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娃哈哈童装之路危机四伏

BUSINESS.SOHU.COM 2002年12月11日14:17 [ 李海龙 ]
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  今年8月间,娃哈哈一反不久前鼓噪的宣传方式,悄无声息地上马童装。并在短短的几个月里开设了800家娃哈哈童装专卖店。据娃哈哈内部有关人士透露,他们的战略目标是争取今年年底在全国的专卖店开到2000家,进一步跑马圈地,增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。

  对于娃哈哈此次延伸童装的举动,敏感的业界也颇有微词,娃哈哈依旧心无旁骛低调面对,专心致志地做他的童装。可是其总裁宗庆后爆出的底料却是:“做童装我们也是摸着石头过河,最终让市场说话,让消费者说话”。是宗庆后真的胜算无握还是瞒天过海故弄玄虚。

  远走童装路的危机

  很明显,娃哈哈此举的潜台词是:娃哈哈在中国儿童市场纵横驰骋了15年,对于儿童市场的运作非常熟悉,在儿童市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。自从娃哈哈崛起以来,他们一直在专心地做着一件事,那就是饮料。从娃哈哈儿童营养液到娃哈哈果奶,再到娃哈哈纯净水,非常可乐,娃哈哈立足于饮料产业的平台,深入发掘消费者的需求,进一步延伸产品线。但是对于进军中国的童装市场,娃哈哈就真的是视如探囊取物吗?

  从娃哈哈进军童装的策略组合来看,娃哈哈无疑是借助品牌的整合成本为跳台来起步的。由于在做营养液和儿童奶制品系列的过程中,娃哈哈持续投入巨大资金、人力和物力用于提升品牌的知名度和美誉度。在儿童市场其品牌力已经形成。在儿童市场的销售渠道网络的建立和维护也颇具规模。而这次“远走”童装之路既是借助品牌力的整合成本资源,将其中部分资源转化为推动娃哈哈童装市场拓展的动力。

  不过笔者想提醒娃哈哈,什么叫中国童装第一品牌?在市场全球化的今天,你敢于视丽婴房、阿卡邦、米奇妙、史努比、派克兰帝不存在吗?我绝对相信只要一家企业有了足够自己所恃的资源优势才敢于一往无前。也许娃哈哈在中国算是个大企业,和跨国公司相比呢?只不过是中小公司罢了。

  奉劝娃哈哈,入世后的中国市场今非昔比,别看现在波涛不兴,实则暗流汹涌。韬光养晦,守住儿童饮料和纯净水、可乐阵地。严阵以待,防备对手抢滩才是真的,不要过后闹得两头挂不上。

  童装市场“狼”群密布

  无疑,国内童装市场的潜力是十分巨大的,据一份调查资料显示,目前的中国0—14岁的少年儿童有2.87亿之多,占全国总人口的22.5%,报告显示,我国的童装年产量只有不到6亿件,人均3件还不到。而目前我国发达地区儿童的年平均消费高达8000—10000元,一些欠发达地区的儿童年平均消费也达到4000—6000元水平,消费能力正处在逐年上升阶段。据预测,我国童装将以8%的速度增长,到2003年可达年产10亿多件。

  别以为这么大的市场没人垂涎,不要忘记了早在几年前就潜伏在我们身边的“狼”的威力,目前外资童装在我国本土已经占有了20%的市场份额。韩国阿卡邦1986年就开始考察中国市场,1998年在中国开设公司,对于中国市场,该公司虽然极为重视和关注,但是他们现在做的还只是培育市场,渗透市场,亲近消费者,等待市场的进一步成熟。但也已经是虎视眈眈。史努比以玩具为先头部队,带动童装进入中国市场伺机而动。丽婴房的销售渠道网络遍及国内、印度、泰国、新加坡、台湾等国家和地区。他的市场拓展也已经走到了娃哈哈的前面。世界著名运动服装品牌耐克也已在上海抢滩,委托“好孩子”公司代理耐克童装在中国的销售。

  中国童装市场,“山雨欲来风满楼”,一场暴风雨即将来临,娃哈哈,你快速建立的800个或2000个连锁店有什么优势?在连锁店渠道中。其中50%的饮料分销商一手拿饮料,一手拿童装能够叫卖多久?每家经销商交纳30万保证金就真的能够被你拴住?娃哈哈,以你的实力,不要说在中国建2000个店,就是建20000个也不太难。可是你以为这样就能够“跑马圈地”吗?市场相信的是质量不是凑数。想想“小家电之王”灿坤300个3G连锁的结局怎样?想想三株,数万个网点又怎样?800条小舢板和8艘军舰打起来谁赢?

  奉劝娃哈哈,务实一点,不要闭着眼睛只想着往前跑,腾出多一点时间,多研究一下现在和将来可能遭遇的竞争对手,多研究一下现在和未来的目标顾客群体,从这些地方找找突破口,储备与强劲的竞争对手的对垒的差异化策略资源为最好。千万不要再继续沉溺在你的儿童市场的优势里面了。

  高档服装低档价格的隐患

  据说,娃哈哈董事长宗庆后提出了“高中档服装,中低档的价格”的口号。我们不禁为这位中国著名的企业家大声喝彩。毕竟能有这种气魄和胆量的企业家还真是不多的。

  让我们来探求一下,娃哈哈究竟是以什么样的优势做支撑,而敢于豪言壮语的呢?

  1、娃哈哈给加盟经销商开出了100%换货的承诺,增强经销商的信心

  2、娃哈哈采用委托加工的方式生产童装,节省了上生产线的投入和原料采购、物流仓储及生产管理的费用

  3、娃哈哈首批开发的800家连锁店其中有一半左右是娃哈哈饮料渠道中分销商,借用了饮料渠道的资源,节省了全盘构筑新的销售渠道的费用

  4、以娃哈哈品牌力无形资产为砝码,收取每家经销商30万元保证金,按照今年发展2000家的目标计算,光保证金就可以先行收取6个亿到手,大大地增加了手中的现金流量。

  应该说,如果这样的策略能够完全实现的话,娃哈哈成为童装老大的目标也就不是完全没有可能。但是娃哈哈想到没有,作为一家刚刚进入服装或者说童装业的新厂家来说,你所开出的委托代工生产的加工价格抵得过史努比、耐克这样的专业服装企业以规模经济效应为依托,给代工商厂家的优惠吗?就算你准备了一大笔资金来投入,你又能支持多久?我们在战略上应该藐视敌人,但在战术上我们一定不要小看对手,像耐克、史努比、丽婴房这样的跨国公司除非不砸钱,如果开砸,概念是什么?

  借用饮料渠道的分销商资源流通入市,一手拿饮料,一手拿童装叫卖的局面能走多远?是否会分散经销商的资源,造成对饮料业绩的影响?再说,经销商谁不想利润越高越好?娃哈哈想以较低成本运作,实现 “高中档服装,中低档的价格”的竞争优势,是不是所有经销商就都能够老老实实地听你的话呢?一旦耐克等大公司的市场攻势展开,或许比你给经销商开出更好的条件呢?你说经销商对娃哈哈的品牌影响力和实力很有信心,那么如果在耐克与娃哈哈之间选择呢?

  娃哈哈,想好了再行动,不要“摸着石头过河”,万一踩进泥坑就麻烦了。



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