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3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播。
上海东昌西泰克现代物流管理有限公司总经理徐卫华发表了演讲。
我先介绍一下现代物流管理是怎么一回事，另外我们公司是怎么一回事，现代物流一体化管理背景的由来以及做法和特点，最后在理论上它有哪些创新，我简单跟各位做这么一个简单的汇报。
上海东昌西泰克现代物流管理有限公司，是由中国和美国两家公司合资组建一个物流公司。我们主要从事的是现代物流专业一体化服务。首先我们讲一个概念，我们现在国有企业包括很多企业，刚刚前面介绍的两个比较大的好的公司，他们做了一个很好的介绍，他们提到一个问题，怎么样把提高主营业务在市场上了核心竞争能力，第二个就是在改制过程中，怎样使我们的专业化做得更专业，更深更透，提高在市场上的竞争能力地首先就是说，服务理念是起源于美国九十年代初期，当国民经济发展到一定程度以后，当企业发展到销售收入达到五亿美元以上的时间，这个企业就产生了一个内在的需求，它有一个什么样的需求呢？希望通过把内部流程的再造，自己专心致力于自己的核心业务，使自己的核心业务在资产上提高它的核心竞争能力，所谓核心业务，如果我们造技术的公司，我们集中精力把汽车做大做强，做它的研发和生产。如果我们做钢管，我们在钢管行业把它做成世界一流。如果我们是卖石油的，应该在这个行业做得很好。但是其它一些非辅助性以及辅助性的行业谁来做呢，把它全部外包给专业公司来做，这样的话有几个条件。第一个，我们在社会上有这么一批符合条件的，在国内国际上具有专业水平的专业公司来做这个事情，企业呢内部的领导有这个内在需求，希望把这个核心竞争力做大做强，同时不希望把很多的精力牵扯到不是他的专业业务。第三，需要我们的政府社会、金融行业和保险提供这样一种支持，包括上海政府、金融业务，中国企业家协会、企业联合对鼓励，也是对我们很大的支持和鼓励。
非核心业务，企业里面如果跟主营业务无关就是非核心业务，把非核心业务包出去。在美国有十几年的历史，还有一个利用外包，怎么给它整合，怎么给它提供整套的管理，为它的核心提供，高效准确定时定点的服务，我们的价值主要体现在客户的价值增值，同时使它的成本得到集约，这是很大的问题。我们现在在物流行业提供一个问题，这个问题我认为是存在问题，人家不一定说是存在问题。物流行业要增值，你要讲究产值，被服务的企业要希望降低它的成本，这两者本身是一个矛盾，怎样解决这个矛盾，而且使你的服务有更好的市场，这里面就是一个矛盾。这个矛盾怎么解决，我们就很好地解决了这个问题。我们提供这么一个服务，不能够增加你的成本，同时还能够使你得到集约。另外让你专心致志服务你的核心企业和核心业务，提高你在市场的核心竞争能力。
我们目前为几家公司提供服务，一个上海通用汽车公司，它是美国商汽集团核心的企业，沈阳金杯通用汽车公司，它是沈阳和通用公司合资的企业，上海做的烟台车身制造。我们正在发展上海大众。公司在三年时间里面，我们已经创造三百多个就业岗位，公司的年均收益达到两千多万，为客户节约物流成本两亿，并不是我们讲的，是公司统计的。我们公司两年以内做到五千多万利润，2010年做到一个亿。
美国第三方物流占到全部物流的60％。中国现在逐步要成为制造业的中心，所以说为了迎合这么一个转变，所以我们提供这么一个专业服务的话，应该来讲配套整个的制造业产业向中国转移。
我们预计在2005年到2006年中国将成为一个全球重要的制造业大国。如果真正成为一个制造业大国它必须具备这么一个能力，有核心的制造和能力，大部分的原材料采购，不能大部分的原材料从国外进口，我们做的工作，透过我们的工作，现在把国外的东西原材料从采购到中国，然后我们把这些采购全部逐步使它国产化，我们再把这些，国际采购体系的这些产品，再返销到世界各国，这样我们做拉动国内的出口，上海市对我们这个工作非常重视，通过这个工作，不但引进一流的管理，提高我们的管理水平，同时还能够带动我们的出口。
现代物流一体化管理服务处于什么样的管理，作为我们核心企业的外包服务的供应商，在这个过程当中，我们上游是我们的两级供应商，我们的下游是我们的核心服务的企业。这样的话，中间环节上面，我们负责外包服务当中核心企业从采购、包括编制库存计划，从采购，采购包括国内采购和国际采购。从报关，进关这些工作，做仓库和配送。另外还有大量工程师在现场为生产线管理者服务提供现场的技术支持工作。
这样的话，使我们的工作，我们的服务，不断提高服务的水平，同时我们还提供一种有技术含量的服务。
我们这个工作有这么几个做法，一个就是确立以提高客户快捷效率，降低物流成本为目标的指导思想。一个支持客户的生产，第二个降低它的成本，这是很重要的工作。第二，我们要整合供应链资源，构筑供应链联盟。我们以前国有企业也好，很多企业也好，全部东西自己做的好，昨天听报告，长安汽车(相关,行情)的老总，我们企业除了没有火葬场，什么都的，我以前工作的也是大型制造企业做总经理，那时候也是这样一个问题。当然那时候也找不到很好的方法解决这个问题，因为原来的国有企业分离改制过程当中，有大量的冗员需要解决。如果说要这样做的话，它有很大的困难。所以我们找到一个切入点，我们一般就是做大型的企业，很简单的企业做这个东西也是不核算的。
另外一个这个企业是一个新的企业，这对我们最好。当然如果一些老的国有企业，如果你这个领导人有这么一个思想，愿意这么去做，我们也愿意提供很大的支持和帮助，能够支持你这个核心企业的发展。
第三个，建立以信息技术为支撑的物流管理服务平台。我们从美国现代公司引进了整个ERP定制的软件，我们根据国内企业的需要，给它定制，创造出一种给它量身定制一套管理服务的模式，然后对它的企业的内部流程进行改造，就是说我们不但是一个法人实体，我们还是被服务的一个管理部门。我们行使经过授权的管理职能，我们在被服务的客户里面，我们不单单是另外一个企业，同时在这个企业里面，经过授权可以去做。
物业管理操作流程是这样的，第一制定保证安全的程序及第二以一流的服务支持客户的一流质量。第三优化人力资源，超越客户期望。第四建立快速响应客户的机制。我一开始讲到，我们要建立高效准时定点的服务，所有的备件，所有给你提供的物料，在现场15分钟都能提供。而且我们在网上建立一个虚拟仓库，虚拟仓库和实际仓库是完全一一对应的。上海解放日报的记者在现场做了一次实际的测试，我们的物料从需求领用到发到手里边，大概是一分半钟。第五个强调现代物流一体化管理服务模式以成本为中心。第一点降低客户的成本，不是参与，增加你的成本，那就不核算了。
降低成本的带有共性有以下几种，物料单价下降。物流费用的下降，降低库存量，调低安全库存计划。修复件计入安全库存计划。
第五我们服务企业是多种多样的，吸收客户的精髓，建立客户服务的文化。
客户的需要就是我们的第一需要，而且把这个理念贯彻到整个操作过程当中去。
现代物流一体化服务的几条原则。第一个原则，我们跟企业之间被服务的客户之间，我们是建立一个长期稳定的战略合作伙伴，这是有协议来保证的，不是说我们给你服务一年两年，那不行，我们谈的时候我们就谈好，大家讲清楚，我们跟你长期做下去。
因第二个，我们实行固定管理服务费或者实报实销费用，我们给你提供服务只收固定管理费用，采购的物料是平进平出，不增加一分钱，同时我所有为你采购物料的帐本全部公开，接受你任何时候的审计，而且不需要事先通知的，所以我们跟客户有一个诚信的约定，为上海通用公司做，四年中，跟他接受不任何的抽查14次，跟它之间没有任何的相信不相信，我们提出来的建议，他一看可以就批准。
我们实行一条管理服务商的建议，客户批准。我们都是提建议，最终做与不做，全部由客户来批准。
坚持持续改进的原则。
最后一条就是节约成本分享。我们不为客户增加成本的，你实行固定管理费或者实报实销你的利润源泉什么地方来呢？我们利润怎么来呢？我们为客户做的时候，第一年肯定有一个成本，这是你设定的，或者原来企业是有的。这个设定以后，我每年承诺一个成本下降，成本下降部分就是两家共同分享的部分，一般来讲是50％、50％，我帮你节约十块钱我拿五块钱，我的利润就在这个地方。所以我们有采购员材料，我只要保证生产流水线不停产，库存计划是定死的，资金一种是提供一种是不提供，我们为什么得到上海金融机构的大力的支持，我们提供的贷款全部是无担保，我们要两亿三亿都能提供，银行提供了资金，大大超乎我们需要的资金，我根本不需要资金，我们得到的利息都是很优惠的。这样做的话，在市场上才有推广价值，我们不是销售一种产品，而是销售一种无形的管理和服务。这个管理服务，必将使你的帐面资金和你银行存款得到实实在在的增加，这才是我们所做工作的价值的所在。
这里面就是讲了怎么样建立一个整个的供应链体系的战略动态的联盟。
上海市人民政府对这个工作非常支持，它把我们现代物流产业列到十五计划里面，而且作为四大支柱产业进行发展。
而且我的工作就是说，原来的传统的物流行业有基础的服务，增值服务，管理创新服务，地方、区域，国际、国内，现代化物流管理一体化提供这样一个平台，原来没有管理服务和创新服务这一块，另外也没有国际和国内这一块，所以我们现在通过这个工作以后，现代物流产业体系的这个平台在理念上给它弥补了。我们的业务在亚太地区，根据我们和美国公司签的协议，将来亚太地区的项目全部由我们来做，我们之间的不形成一个竞争的整合关系。我们现在正在参与澳大利亚的一个汽车制造厂的投标的工作，估计在两年之内，我们可以把这个项目拿下。
这样做的话，把现代物流管理服务从国内推广到国际去。这也是我们将来发展的方向。
现代物流一体化管理服务，我们得到美国现代公司支持，整体的供应链的服务软件当时是一起卖给我们的，当时价值很高的，当时投580万美元，把整套的东西买过来，根据我们中国的情况和特点，花了两年的特点，全部加以本土化的改造和应用，我们现在形成东昌西泰克现代物流一体化管理服务的需要，根据服务不一样，我们还可以进行定制化改造。
这里面讲的我们现在做的工作所达到的效果。
现在物料品种管理五万多种，七百多万件，供应商有一万多家，通过我们的管理，一分多种完成申请、登陆、申领等等。这是库存物料收发存监控体系。两百多个人不可能为这么多企业提供管理服务。
主要跟物流信息流等怎样把三流合在一起。
这里面怎样通过我们的管理体系，通过几个手段达到我们的目的，使我们的企业文化和客户企业文化相联系，必须和它的理念有，即使你的服务管理再先进，你的服务理念不能让它接受也是不行的。
这是一套管理服务业务管理跟技术操作怎么做的，包括我们所做的管理范围，所做的工作的流程。
返还全部由我们去做的，修完不需要任何的费用，只需要修理的费用，修完以后再送回去，这也是为了成本节约考虑。通过供应商机制的方式，减少库存占用资金。为客户节约成本的案例，累计节省360万。这是2001年的数字。
通过现代物流一体化管理服务有四个延伸效益：推动生产与物流观念的更新物流企业。发展电子商务提供一个实际的内容，否则为信息化为信息化，为电子商务而电子商务没有任何意义等。
第一，导入一个理念，完善一个产业平台模型，第三，解决一个矛盾，第四开辟了一个新型管理服务领域。
我们工作有七个优势条件，具备符合国际标准的物流管理体系，ISO9000已经得到认证。有着保证安全的能力和程序，第三，合理的投资方案和投资能力。否则的话，你做这个事情也很难做。第四，配备富有竞争力长期运作资源。
我们的服务对象和市场拓展，我们是大型的生产制造型企业，降低成本，致力于成为现代制造业的一个高级的管理专家。
当然这个行业这个做法也可以向大型公共设施、文化设施和政府机关和事业单位设施管理去延伸。
今天我就简要做这么一个介绍，因为时间的问题，我就不再多讲了，如果大家有兴趣的话，欢迎访问我们公司的网站，谢谢大家，谢谢各位专家。龙军生（北京大学光华管理学院）：
谢谢大家！
听了东昌的介绍，我有几个感受。第一个感受就是说，外包是你的非核心业务是提升企业竞争能力的一条重要的手段。上得世纪九十年代听起来好像很远，实际上只有十几年，美国企业两大任务之一，一个叫做降低成本，另外一个叫做增强企业的反应速度。把你的周期给缩短，制造周期，什么什么周期缩短，你的计算反应快速反应能力，实际上是一个特殊的价值，订货三个月，另外一家只有两个星期，从两个星期订货供货商的话，资金的占有量很小，而且小批量多层次的定价。快速反应能力是一种特殊的顾客价值，这一点在现代社会中特别重要，中国有一个字可以描述中国，这个字就叫变，什么东西都在变，顾客在变，制度在变，管理在变，生产方式，什么东西都在变，变的情况下面，计划总是没有变化快，你唯一能解决的问题话，能够生存下去并不是最强的能生下去，是最能够跟着变化而变化的人才能生存，这就叫做快速反应能力对企业的竞争能力有一个重大的影响。所以在国外很多企业，因为它没法和在中国在成本上进行竞争，把重点引到增强企业的反应能力。增强企业的反应能力一条重要的就是外包，我们五十年代大型国有企业自己什么通做，通做的结果制造周期很长，成本很高，不是所有的部件同样的盈利能力，有些部件是赔钱的，没地方买自己做的。同志现在已经成为世界制造大国，中国现在具备这个条件，通过外包，山东的世风集团中国最大做农机方面的工厂，他们怎么获得这个能力的呢，就是通过大量的外包，把自己变成一个组，供应商变成合作的关系，通过第三方物流，竞争就像打架一样，过去一个人打一个人，现在打群架，我带一帮人，为什么跟着我，我有利益给他们。把业务让给人家，人家有利，让人家帮我降低成本，提高反应能力。外包中国现在普遍的问题是回报比较低，产品比较单一。中国企业会走上这条道路，不断把非核心业务要外包给人家，要提高自己的反应的能力。
第二个感受，外包带来新的商业机会，就像东昌，因为国外在搞外包上面已经做了很多年，提高竞争能力，进到中国，通用进到中国不会自己全做，把非核心的一部分包给外面，非生产性的采购，工作服、洗手液，那个东西对生产汽车没有什么影响，自己采购，要人要设备要计算机，成本很高，如果有专门的公司替我做的话，我是出钱给他做，他得满足我的要有什么要求他满足我什么要求。通过外包带来了一个商业机会，东昌抓住这么一个机会，使自己在这方面能为一个高效的，能够为顾客把钱省下来，把钱省下来，你采购跟人家采购一样贵，人家没有任何道理用你的。
另外，外包不仅仅是降低成本，还是增强反应能力。我自己把我有限的资源集中到我要做的核心业务上面，把可以到市场采购的东西，别人做得更专业化、更规模让他去做，这是一个商业机会。
第三点，第三方物流或者给人家产品给人家生产，这是长期的战略关系。因为什么，把这个东西外包给人家，将来你的供应商死掉了，你自己也死掉了，中国有一个例子，这个例子就是山东德州集团，它也是做农机的，它采用的是供应商在生产线建很多的仓库，把货放在那儿，用一件付一件钱，中国有一个人习惯，粗放经营，粗放经营是什么，我要求我的供应每年降低成本5％，第一天我降低5％可能我赔钱，我还给你做，第二年有的不能降低5％，所以到了第三年第四年，供应商大量死亡，大量死亡自己也没法做成任何生意，战略联盟和第三方物流一定要付利，不能说把你的供应商特别低，像东昌，东昌帮了通用电器分两个多亿分出去两千多万给他，从通用的角度化德来，让一部分利给你，让10％给你。付利不但是成本的，东昌解决成本的问题，很多情况下是制造能力和规模。中国在这方面绝对是高手，空手套白狼，外包最高的境界，自己什么不做，都让别人做了，在我们国家普遍的规模比较小，走战略的联盟，扩大自己的经营规模这也是一个很重要的途径，这个途径不单单是成本，而且是一个能力，以前不能做事情，通过战略联盟你能做了。
第二个战略联盟，因为是长期关系的话，要讲信用，不信用的话，如果把对方当地人的话，这个东西不能长久。东昌在这方面采取一个很好的措施，把管理过程、成本透明化，让顾客得到的评价，建立信用的关系。
第三个特点，它是长期的关系，不像买东西，到商店里边，看好买一个就完了，不好就完了，做生意供应商是长期的，你跟它建立一个关系要做很多的事情，那边要投资，所以人家不可能为你做一两件事情，投这么多钱，像恭城投一两个亿把设备搞好，一定是有足够长的时间，这个时间里面是一个稳定的合作关系，人家才可能把投资成本给收回来。
第四个特点，这种合作关系，往往是以合同为基础的，我能为你做什么事情，你期望我做什么事情，权利、义务、风险在什么地方，都有明确的说法。建立战略联盟关系，需要很长时间，有很多问题要解决。两个公司要合作的话，很可能要是没有足够的利益，没有足够的耐心的话，很可能就失败了，建立战略联盟第一个阶段就是大家相互指责，这件事怪他，没弄好，那边怪这边，建立战略联盟一定要注意长期投资，出现问题不可怕，一定要耐心理解对方。不是为了一事一事，为了一件小事把长期末的利益给葬送掉了。
东昌在这方面做得是比较有特色的地方。
第一，做得比别人好，做的采购成本比它自己做得要低。东昌要做得比人家要好有几个手段，第一个手段它做得比较专业，有计算机管理的体系。第二有规模，因为加入全球性的采购组织，全球性采购组织通过那个网络采购的东西肯定便宜，东昌有现在的管理体制，不加入那个网络，没有那个经济规模，替GE省两个亿。一个是专业化，你做得比别人好或者比别人省钱，怎么省钱，通过比别人专业，第二做规模，不单单为通用电器服务，还可以为其它公司服务，这样就把我规模做大了。
第二个特点，客户化。建立战略关系，你是为你的通用电器服务，所以说它的那些业务流程，它的那些具体的要求有时候在签合同不一定说得清楚，在做的过程不断反应出来，你自己的业务流程一定要和人家的业务流程要客户化，要接近于它的流程，使它感觉到你的东西和它的东西没有什么冲突，就像文化一样，你的文化和它的文化没有冲突，你的管理体制和业务流程是整合在一起的，没有什么冲突。他们实际上还派了业务经理，现场经理驻扎在通用电器解决这些问题，什么东西不对了，及时解决，需要客户化就客户化，这是另外一个特点。
另外一个，采用现代的信息手段，如果没有信息手段不可能参加全球网络，反应也不会这么快，一分钟下单就可以出货了，信息手段的引进对于实现管理体制是有决定的影响。
中国流通行业里面，他们这个方式也可以大大地体现，中国的流通行业是什么形势呢？一个大商场画很多小格，自己做庄，独立的店面，店面的特点就是规模太小，没有采购优势，而且品种不齐全，中国进到中国，首先抢中国市场，不是抢中国的制造业不是抢中国的科技，抢中国的流通行业，抢百货业、超市，因为那些是高价值的行业，做那个东西，国外的竞争能力，规模大，全球采购，直接从厂商那儿采购过来，拉到卖，没有中间环节，中国是层层批发过来，而且价值很高。中国流通业在未来几年中会受到重大的挑战，在国外的话，相当于美国五十年代的情况，沃尔玛公司在美国叫流通杀手，国美进到很多城市，卖家电的行业那个城市里面卖家电就很惨，大的零散的集贸的流通行业面临极大的压力，有一条出路是什么呢？就是采用联盟，采购联盟，我建立一个采购联盟，我替千家万户，我替你采购，集小单变大单，咱们跟供应商直接谈判，直接送过去，提高现有的中国流通业的很多小企业的一条途径吧，谁做成联盟谁就有生意。我举一个例子，青岛天瑞在建材流通行业在做这个事情，采购联盟，直接到国外采购，面向中国的各个建材城经销商，它从德国采购来的抽水马桶，成本只有四百人民币，加上运费四百人民币，正常在我们国家建材城两千块钱，四百块采购过来，卖给人家五六百块钱，他还可以赚一百块钱，甚至卖八百块钱，把其它卖两千杀得精光，杀完零售杀批发。所以是一条重要的途径。
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