中国企业赢利之产品金字塔模式
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模式安全指数：★★★★★☆
持续赢利指数：★★★★★☆
创新能力指数：★★★☆☆☆
代表企业：广东科龙电器集团、中国联想集团
【赢利区】
南方网讯 为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
【经典案例】——科龙的多品牌战略
尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死账以及格林柯尔入主带来的负面效应，使其连续两年亏损，但不得不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增长率超速成长，从一个乡镇企业发展成为中国家电巨头之一。
为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足他们的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是通用部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿元，利润率明显高于行业水平。
【着力点和规避点】
A、应建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。
B、每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。
C、高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。
来源：[《商界》杂志]
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| 2002年8月31日14:11 |
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