在苗圩与戈恩的谈判中，其实还有一个没有出场的因素在时刻起作用，那就是东风4年再造形成的令戈恩称赞的业绩与活力。苗圩与戈恩能够最终走到一起，东风与日产能够达成协议，这个因素在走很大作用。

　　“东风已不是4年前的东风了”，“我们每年二十几个亿的利润”，“我们有一批三十多岁打拼出来的将军”，在整个采访过程中，苗圩时常会提到这些很有底气的事实。

　　这一切来自1999年以来艰难的4年再造。

　　EVA：再造企业价值体系

　　苗圩把东风分成山里、山外。山里满眼是低迷、萧条的景象。八十年代曾经在全国企业十强中排名第六、行业内排名第一的企业，1993年还盈利近15亿的东风，1994年开始急转直下，连续数年亏损，负债几十亿。一个东风的老员工回忆说，过去二汽的员工心里是很张扬的，穿着二汽的工作服是一种骄傲。但从盛况到衰败是那么快，一两年的工夫，企业巨亏，拖欠工资。那个时候大家情绪低迷到了极点。

　　在苗圩耳边有两种声音：一是哀兵必胜。把企业遇到的危机、困难原原本本告诉职工，让大家时刻想到东风已经是一个临界死亡企业，以此激励职工团结一致；另一种观点认为，企业已经困难了5、6年，职工的心理承受能力已经非常脆弱，一线的职工对前途不抱什么希望。一放高温假，技术部门的人就“三不要”，一批一批地外流。所以现在必须让员工看到希望。

　　苗圩采纳了后者，决定用彻底的改革建立员工的信心，并立下军令状：“2000年东风不能实现扭亏为盈，我就引咎辞职。”改革从干部管理入手，苗圩颁发了一号令，包括控制干部用车、严禁公司干部间相互宴请和一般性出国考察等八项强制措施。改造管理体制，按“集中调控、分散经营”模式，建立三层次公司体制，对二级单位充分授权，把所有分厂变成子公司，变成本考核为利润考核。有人担心，企业一放就乱，不放就死。苗圩认为，乱而可治，死却不能复生。

　　东风从2002年开始实行以EVA（经济增加值）为核心制定的业绩评价体系。1999年以来，东风对经营单位的考核从过去的主要考核劳动量变为主要考核效益（利润）。员工的工资由活工资和死工资两块构成，活工资的比例要高于死工资。在东风最困难的时候，管理高层把活工资部分与效益挂钩并拿到集团抵押，如果年底企业完成了盈利指标，可以拿回该得的部分，并在此基础上奖励两倍，如果没有完成指标，就要在应得的部分打上折扣。但随着东风扭亏的完成，简单的工效挂钩暴露出了其不科学之处：不同单位占用的资源不同，体现在效益上有很大差距。单纯以利润为指标难以全面反应经营活动的成果，容易导致经营者的短期行为。

　　2002年东风导入了EVA系统，即考核不但跟利润挂钩，还要跟所占用的资源挂钩，或者是资产挂钩。把利润作为分子，占用资产作为分母，当企业受市场环境或突发事件的影响，利润有所下降的时候，经营单位可以同时缩小占用的资产。

　　而戈恩在进入日产之初采取了相同的做法，为了缩小分母，他不仅卖掉了非核心业务，甚至卖掉了日产在东京的总部大楼，然后租回使用，导出现金流还银行贷款，使日产的负债率2年内下降50%，还了7千多亿日元的贷款。

　　“EVA这一套东西，是我们自己做的，没有请顾问公司帮忙。”苗圩对这一点非常自豪，更令他自豪的是，戈恩在了解了这一套体系后，认为比日产公司现行的薪酬体系还要科学，“将来新东风公司要延用这个体系”。

　　扭亏路上一把珍贵的扶持

　　4年后在苗圩心中留下的痕迹很多，但他最难忘的是在东风最困难的时候，得到的一把扶持。

　　1999年，东风面临着现金断流的危险，几万员工情绪低落。恰在此时，1999年5月，江泽民总书记视察东风，带给东风2万辆军用卡车的订单（总货款15亿元人民币），并指示：二汽有困难，各个部委都得支持和帮助。即使是现在，苗圩提起这段故事依然会眼眶发红：“15亿对东风这样一个企业来说不是一个很大的数字，但是它的精神价值远远大于实际的物质价值。那个时候，我们到哪里都抬不起头，到哪里听到的都是指责，这15亿让员工看到了希望。”

　　当时，东风正在运作东风汽车股份有限公司的上市，1997年就开始启动，但始终通不过发展会。一方面股份公司的主营业务轻型车项目还没有得到国家批准，另一方面，国家要挑选试点单位，将上市募集的资金拿出一部分上交财政部，补充养老基金，全国选了两家企业，东风是其中之一。摆在苗圩面前的是，同意上交，马上就可以上发展会，否则就要继续排队。“企业那么困难，上交所募集资金的1/4，哪舍得啊。但没办法，下决心咬牙也要上。”苗圩回忆道，“幸运的是，江总书记来了以后，这些问题很快解决了。我们募集到14.9亿的资金，对襄樊基地的建设起了关键作用。”

　　国家领导人的支持以及后来债转股的实施，让东风获得了珍贵的喘息时间，让苗有机会从沉重的债务负担和因改革而可能产生的现金断流危机中摆脱出来，进行东风从企业体制、机制的改革到产品结构的调整。1999年以前，东风全部的车型几乎只有中卡，一汽、上汽在轻卡、轿车方面已经起步。1999年，东风开始大幅调整产品结构，降低中卡比重，提升重卡、轻型车和轿车的比例。

　　2000年，苗圩实现了他的军令状，东风2年内扭亏。

　　区域整合

　　抱憾PSA

　　东风与雪铁龙合资的神龙项目在中国汽车界可谓起个大早，赶个晚集。

　　1992年东风与法国雪铁龙建设神龙项目，一次性上马产能达15万辆轿车的生产线。该项目原计划投资103亿，由于汇率的变化使实际总投资额达131亿，东风所出的100亿资金完全来自贷款，一年要付给银行的利息就是13.3亿，但直到1997年才有产品产出。1998年3月，神龙汽车公司日产汽车仅30辆，每周只生产四天。“把13.3亿的利息摊到3万辆车上，我每卖一辆车要背4万多的利息。这个负担太重了。”苗圩回忆说，“但是，必须把神龙弄好，在这一块我是输不起的，输了东风就没有再做轿车的资格了。”

　　2000年神龙说服法方增资扩股，与信达、东方两家资产管理公司达成债转股协议—成为中外合资企业惟一一家实现债转股的企业，从而化解了31亿元债务形式的利息压力。资产负债率从92%下降到67%，神龙的注册资金也从25.89亿增加到60亿元。2000年神龙取得2.93亿元的“经营性盈利”。

　　苗圩深知，债转股只是给神龙一个喘息的机会，他进一步将神龙公司原有的10个部、2个厂调整为5个部，中高层管理人员年过50岁就被免去领导职务。2001年4月神龙换帅，由来自“山里”、三十几岁的刘卫东接替张世端出任总经理，并马上把家庭轿车调整为富康的主攻方向。

　　神龙日渐走上轨道，但苗圩并不满足于与PSA仅在单一车型上的合作，他始终希望能将与雪铁龙的合作全面升级，但是PSA方面的反应却十分缓慢。一方面由于该集团在中国投资的两个项目均不成功，除了武汉神龙，PSA旗下的标致早年曾兵败广州，从此一蹶不振；另一方面其在西欧市场战绩辉煌，2001年在该地区销售辆达250万，始终低迷的中国市场显得无足轻重。

　　尽管如此，但苗圩在决定与日产合资的最后一刻依然对PSA抱有希望，他打电给PSA总裁话佛尔兹表示，如果PSA愿意到十堰投资，东风可以优先考虑和其合作。戈恩也对佛尔兹表示，抛开资本层面不谈，双方是否可以联合建立一个采购平台，以降低采购成本。但两者都没有得到PSA的积极回应。

　　2002年9月18日，东风日产签署全面合资协议，无形中对PSA形成了刺激，PSA果然紧随日产之后，于10月25日与东风签署“全面提升合作层次，扩大合资”的协议。双方对神龙再次注资10亿元，导入全新共用生产平台，同时生产雪铁龙和标致系列产品，以保证2003年神龙公司在两个品牌上每年都能推出一款新车。

　　神话般的风神

　　风神汽车公司是东风微妙处境时的一个产物。彼时，苗圩正因为与本田的合资失之交臂而心存不甘，恰巧遇到隶属京安集团（公安部所属企业）的广州云豹汽车公司要和政府部门脱钩，广州云豹最初以拼装公安系统打击没收的走私汽车零部件为主业，生存空间极小，当时已经接近倒闭状态。

　　1999年，东风集团联合台湾裕隆集团在广州花都以60对40股比成立合资公司，产品为日产蓝鸟，并直接打出NISSAN品牌。蓝鸟车型来自日产，裕隆对车型做了本土化改进，并为风神提供生产整车的零配件。和神龙富康形成鲜明对比的是，蓝鸟2000年投产，当年赢利，2001年销售17620辆，营收额达34亿元，不仅是东风赢利性最强的投资项目，而且成为东风中高档轿车的重要补充。

　　一个意外的收获是，东风通过风神项目与裕隆的股东之一日产建立了联系（日产持有裕隆25%的股份），而风神运作的成功也坚定了日产与东风直接合作的决心，从而才有了今天东风日产的一段“佳话”。

　　然而东风与日产的联姻，客观上让裕隆陷入了尴尬境地。在苗圩的计划中，风神必然要纳入日产合资体系，但这样就出现一个问题，在风神里外方直接、间接持股超过了政策底线，达到70%。裕隆面临着缩股的压力，“但我们并不愿意做过河拆桥的事，在东风最困难的时候很多事是裕隆帮我们做成功的。现在让他退是很伤感情的。”苗圩无奈地说，“但我们不能因为感情而放弃合资，裕隆同样不能、也没有权力干涉我们与日产的合资。”

　　目前的解决办法是，把风神变成一个合资工厂，剥离其研发、采购、销售的职能，东风和裕隆的股权结构不变，裕隆的收益来自为东风乘用车公司生产轿车所得的代工费，东风乘用车公司和风神之间的关系是委托加工。

　　这是一个不算太残酷的结局。

　　难以舍弃的本田

　　东风曾两度与本田擦身而过。对广州，对本田，苗圩始终心存不甘。1997年广州标致因经营不善而关闭，广州市可供选择的合资对象本田、韩国现代等7、8家企业。东风力主本田进入，做了大量撮合工作，但最后本田进入广州，东风却被排除在合资公司之外，失去了一次做轿车的好机会。最后不得不退而求其次，和本田各出资50%建立了东风本田发动机有限公司。

　　与本田合资生产整车的机会失之交臂很大程度上源于东风实力的薄弱，甚至有人这样劝苗圩：“东风不是很困难吗，何必硬撑下去，不如把投资发动机的几个亿也拿回去搞建设。”苗圩回应说：“今年的东风不同于以往的东风，三年以后的东风也不会是今天的东风。”

　　苗圩决心不蒸馒头争口气，因此在后来的风神项目上，尽管最初京安云豹是一个基础很差的工厂，但东风还是毅然接手。所幸，与广本合资的发动机因为雅阁车的畅销给东风带来了丰厚的利润。

　　2002年7月10日东风与日本本田及广州汽车集团在北京签署《在广州建立Honda轿车出口基地项目合作意向书》，宣布三方将合资在广州出口加工区兴建一座新的汽车制造厂，生产本田经济型轿车，起步规模为年产5万辆，产品100%出口，主要面向欧洲和亚洲市场。

　　正如苗圩所说，四年下来东风已今非昔比。苗圩并不否认，完成与日产的合资是他四年来最开心的事，但他坚信的是，今天的结果不是谈判得来的，而是改造的结果。合资是对他四年来山里山外进行的所有改革、整合的肯定。