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3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播，敬请关注。
主 题：企业家的创新思维与企业创新机制 主持人：张承耀 首先向各位介绍第二场的嘉宾： 浙江三狮集团的姚季鑫；三狮集团是我国著名的水泥的品牌。 接下来长丰集团的李建新董事长；长丰集团的产品是猎豹轻型的越野车； 接下来是安徽国通朱亚晶总经理；国通管业做塑料大管子，埋地下大管子。 中国人民大学郑明身教授。 我是中国社会社科院工业经济研究所张承耀。 这一节给我们的题目叫企业家创新思维，跟企业创新机制题目听起来有点不太好理解，一个是创新怎么想，再一个创新怎么办，是不是这两个字，一个想，一个办。首先请中国人民大学郑明身教授简单给我们解释解释。 郑明身（中国人民大学教授）： 我觉得张教授说得挺形象也挺准确，创新的思维就是着重怎么想，创新的机制是解决怎么把创新办好。等于是两个题目，两个题目可能就是得分开谈，可能咱们先议论议论创新思维。我觉得，根据企业家的经验，有三个灵魂需要把握。第一个灵魂首先应该认识到创新思维是管理创新的灵魂。我觉得有好多企业说的，这句话我很赞同，思路决定出路，观念决定行动。创新思维实际上是我们管理创新的灵魂和先导。很多企业之所以能够在管理上有所创新，都是从这儿起点。 第二个灵魂，我觉得创新思维绝对不是哗众取宠，故意故弄玄虚，标新立异。它是两个求，一个叫求新，一个叫求实，要求新和求实相结合，所谓求新，刚才上一讲刘教授也说到这一点，就是要敢于超越，超越自己，超越过去的做法，也就是平常说的，敢吃螃蟹了，敢为天下先。但是还有另外一条，就是求实，能不能真正从中国国情出发，从企业实际出发，抓住企业发展的瓶颈，解决企业发展的主要矛盾。我觉得这样的方法，求新和求实结合起来，我们的创新就有价值，而且真正猛攻创出来令人敬佩的成果来，我觉得这是第二个灵魂。 第三个灵魂，创新当中第一把手固然很重要，首先企业家有创新思维，但是怎样把企业家的创新思维变成全体员工的创新思维，让大家接受认可这个创新，使我们的企业在一定意义上说叫创新型的组织，不叫新兴组织。如果说人人都来创新，人人都关心这个企业的生存和发展，变成创新型的组织，那这个组织就是最有前途的了。 主持人： 好谢谢，给我们讲了三个灵魂，不能再多讲了，再多讲记不住了。关于企业家创新思维的问题，是不是现在请长丰集团的李董事长给我们谈一谈，怎样一个认识。 李建新： 郑老师说得非常概括，我们觉得在企业里边，管理创新，大家有一个深刻的体会，我是感到尤其在我们国家这种企业的基础，是在过去国有企业这么一个基础上面来进行管理创新的，这就更具有它的深刻的意义。计划经济模式下，国有企业也不能说它没有管理，应该说它也有管理，但是它的管理是否能够适应市场经济的需要，是否能够在市场经济下边使企业在竞争当中能够生存和发展，我们感到这是创新的问题。 那么在创新里边，我们感到企业的创新非常重要首先是企业领导班子，或者说企业领导人，它的这种思维的创新。经常说，一个企业它好，因为它有一个好班子，它有一个好产品，它有一个好的队伍。那么我觉得在这个之中，企业领导人创新的思维如何，它是企业创新的一个核心，我想这是一个。 第二个，我就觉得，现在经济全球化的形势下面，科学技术日新月异这样一种情况下面，在信息化这么一个情况下面，企业必须得创新。过去的东西只能说明过去，只有能够抓住未来，才能使企业能够在竞争当中生存。所以说从这个方面理解，我就感觉，企业的创新对于一个企业竞争是非常重要的。 我记得，拿破仑说过一句话，在打仗的时候，抢先五分钟恐怕是你取得这场战役胜利的关键。我觉得对于一个企业来讲也是这样的。那么你要想取得提前的五分钟，首先从你的理念上面，从你的思维上面必须得超前，这就是我想作为一个企业，作为一个企业家，对于管理创新应该有一种超前的、不断进取的思路。 姚季鑫： 我认为创新它跟我们企业，特别是企业家是紧密结合在一起的。我是搞水泥的，企业家是干什么的？就是变废为宝，企业家做的事情就是推陈出新。我们是国有企业，浙江省是民营企业非常枪声的一个省份，民营企业怎么起来的呢？它是创新来的。当时温州模式，中央个别领导同志说温州的模式不能搞，省里领导吓坏了，不好搞。但是主要的领导认为要小平的理论大胆试大胆地闯，实践去说话，好了温州一试，试试以后，就不是问题了，就变成了经验了，所以我们浙江这些年经济非常旺，其中一个就是民营经济，我认为创新说到底就是解放思想，就是我们前面郑老师讲的，思路是决定出路的。 朱亚晶： 刚才几位老总都讲了，我们这个公司实际上是一个非常年轻的公司，我本人也是很年轻的，应该讲我们也是在市场当中不断学习和摸索的过程。从创新这上面来讲，作为我们公司有一个非常深刻的体会，首先我觉得创新应该是经营上的创新，再谈到管理上的创新。思路决定出路，首先作为企业的经营者者或者经营领导班子，对于这个市场要有你的思路。我举一个我们公司的例子，我们是生产塑料管道这是取代传统的水泥管和铸铁管的产品，这种产品，在全国也是上世纪九十年代后半开始，我们97年推广以后，产品一直卖不动，我们想是不是管理的问题，狠抓企业管理，经过一年多，发现有问题，企业首先要健康生产经营，才能够谈到企业不断加强管理，围绕这个我们进行了营销上的创新，首先是对于市场，我们公司在上班，安徽我们占据了天时地利人和，应该讲可以销得非常好，但是一年多没卖动。之后我们大胆突破传统的想法，我们直接跑到了上海，选择了全国市场经济最发达的地方，直接参与上海的市场竞争，在市场中不断磨炼和摔打自己，这几年我们在上海、江苏、浙江市场占有率占到30％，成为全国最大的塑料管道生产企业之一。应该讲，我们这几年的总结或者说一个体会，首先得有经营思路的创新，才能够谈到下一步的管理的创新。 主持人： 我不知道各位听他们的讲话，有什么感想。管理创新，不能为了管理而管理，企业要搞经营的，管理的目的是什么？一定要提高竞争力，我觉得这是非常深刻的。不管怎么样，创新思维么怎么想，这个理论的探讨，概念问题告一段落，就是接下来怎么干。接下来朱总已经谈到这种做法，就是怎么做，怎么干，我想下边就请几位老总再接着，谈谈怎么干的。首先我想请长丰集团他们是做猎豹越野车，你的经验叫做做专，这个问题怎么想的，你想一想，怎么做专，小而专是什么？ 李建新： 我想产品方面不要多做介绍，要不然像在这儿卖广告了。对于管理创新，对于我们企业来讲，我们有非常深刻的体会。因为这家企业它是有五十多年历史的老的军工企业，前身是国民党的八一军工厂，1963年三线建设从广州市搬到了湖南的岷州，在座有许多同志记得柳宗元的《捕蛇者说》，也就是当年柳宗元流放的地方。到这样一个地方以后，这样一个军工企业，应该说它自成体系，企业办社会，又面临着军转民以后，面临着军品任务大幅度的减少，企业可以说一夜之间从过去过的吃皇粮的日子，到推向市场，在这种情况下，应该说这么一个企业，员工也在思考它的出路。要军转民，我们得找市场，找米下锅，最开始找市场，板车胎很好，它来投入，技术改造，班车胎也确实生产出来了，但是板车胎它是附加值非常低的产品，随着我们国家东部的改善，交通运输设备的改善，拉板车越来越少，企业仍然陷入这样一个环境。 在这种情况下，我们觉得企业出路何在？军转民，转什么？那时候根据市场的分析，觉得中国在相当一段时期内，公路的建设有一个过程。而且我们交通的便利，要求也越来越高，我们当初把越野车作为我们发展的方向。因此，我们在汽车里边做越野车，它是一个比较特殊的品种。我们认为这样一个产品，像我们的老大哥，像一汽、二汽还不屑顾及这一块。像一些实力不是太强的企业，它还做不到这一块，因此我们以这个产品作为我们发展的切入点，制定了这么一个以专致胜这样一个竞争性的战略。 这些年来看，应该说它取得了成功。这个企业的规模从过去的一个年产值800万，从去年发展到32亿，它的资产规模从过去的1800万元，发展到现在的25亿元，利税从过去一年40万元，到去年的8.6亿元，所以这个过程我们觉得对创新，深刻的感受。一个企业如果不创新，它只有死亡。而且与此同时，像跟我们一起军转民来开发越野车的很多企业，由于它满足于已经取得的成就，不再创新，当初三十几家企业，现在可以说就剩下长丰这么一家，这也说明创新对于一个企业的发展多么重要。 主持人： 长丰是军队的企业，做猎豹的产品是很专的产品，做产品，要做专，要做深，不是所有的产品都做大。当然好产品好的企业都一样了，三狮集团的经验，它里边没有非常仔细讲的产品，它的成果讲做人，做好产品及后边讲做人，他提出来四星级、五星级，我看了半天还不是特别仔细了解，能不能简单给我们说一下怎么做产品和做人是怎么回事。 姚季鑫： 创新第一个就解放思想了以后，我们要提高自己的企业核心竞争力。我们三狮是国有企业，是在完全竞争的行业的国有企业，但是民营企业非常发达，我们完全是国有企业，我们规模不是大，让你去干，干得成就活下去，干不成就死掉的。97年亏损379万，是省里亏损大户，计划经济是盈利大户，市场经济冲击，民营企业都来了，干不过他，我们就做创新，创新干什么，创新就是主观的东西怎么符合客观的变化。我们从两个方面，一个就是国有企业内部的机制，大锅饭，平均主义怎么改，怎么改，想到自己的模式，要创新，我们的创新跟教授的创新不一样，教授的创新把简单的东西往往搞得很复杂，一加一，歌德巴赫猜想，怎么很简单，各种负责的管理，工艺管理、技术管理，工人搞不清楚，我们五颗星，我们水泥搞得宾馆一样的五星级宾馆，我们具体规定，规则不说了，就变成大家都能做的东西，这样大家积极性高，干好就连续上，连续干连续加工资，同时进厂，不是星级就原地踏步，如果是星级十级二十级加上去，国有企业素质很高，是被机制体制束缚多了，我们的潜力大大激发出来。原来我们的产量是72万吨，今年我们通过机制体制的创新，内部抓管理，外部扩张战略，两方面做，把内外的资源整合好，我们今年规模可以突破一千万吨，一千万吨没有要党和政府一分钱，要国有企业职工干，现在职工不是你要他干，是我要干，积极性被激发出来，我们创新也达到我们的目的了。 主持人： 做产品，做人，这三个企业还有一个共同的，就是有一个好牌子，我想这一点，朱总，你看这个做牌子这一块你有什么想法。 朱亚晶： 刚才跟长丰集团实际上有一个共通的地方，我们叫做精品牌，我们要把我们的品牌做成行业里面的精品，不仅体现在产品质量上，更体现在这个企业的形象，包括市场的份额，以及我们的售后服务等等方方面面，实际上又回到了创新，我们公司里面提出来的，替代产品营销创新上面，关键就是说，市场认不认可你这个品牌，你这个品牌能不能成为精品，这需要客户说得算，这就是我们在销售过程当中，特别注意这一个。我们以前的销售，跟很多企业差不多，业务员出去卖产品，一味卖产品，经过这几年的总结，特别是在上海的摔打，我们总结出来经验是什么，一个企业的产品销售或者说一个品牌的树立，是要能够使得你的客户以及和你有关的所有的相关的能够得到利用，大家时髦的话双赢或者多赢，我们提出来，大家是一个统一的。在营销过程中间，比如说，我们营销的对象我们分为很多的方法，首先我们这种产品，设计人员要认可，我们会告诉设计人员反应的问题，前提是这个产品是好的产品，能够取代传统的产品。我们会说服甲方，我们这种产品和原来产品相比，能够节约你的成为，降低你的造价。说服乙方单位，用这个产品节约劳动成本，也可以降低成本，我给你最好的服务，避免你以前碰到各种各样的问题。我们公司在这几年销售过程中间，包括做品牌过程中间，得到政府的支持，虽然市场经济，要找市场，不能找市长，我们公司提出来，既要找市场也要找市长，都要找，找市长主要告诉市长，我们这个产品可以为城市，为社会带来很好的经济效益和社会效益，这个要求市长或者政府能够推动，这样不仅促进产品的销售，更重要在社会树立一个良好的品牌和良好的社会形象。 主持人： 做牌子很困难，我到那里去，管子做出来让人安装装不上，不是一个很普通的产品，有一个培育的过程。 刚才讲了产品、人才还有品牌的各个方面，请郑教授讲一讲，这些方面的相互的关系是怎么样的？ 郑明身： 我一下子也讲不清楚相互关系到底怎么样，但是我感觉到，刚才三位老总谈的，从创新思维创新机制，第一个要抓住未来，或者叫抓住机遇，作为企业家，要有预见性。想到别人没有想到的，看到别人没有看到的事情，假如没有想到没有看到，后面的创新很难说。 第二个，抓住关键。你认为这个机遇根据企业的各个方面的条件确实可以干，要解决哪些问题？要抓准这个关键。在这上面，我觉得要有魄力，敢于做别人不太敢做的事情，要不关键你突破不了。上汽车也好，上什么也好，都有一些关键性的东西。 第三个，要抓好执行，要有韧性。别人也想到，也开始做了，但是我们做成功了，因为我们抓好了执行，有韧性。有好多事情开端都挺不错，确实大有创新的希望，但是干着干着，就走下坡路了，挺有希望的企业，让人挺失望的，怎么有韧性，真正抓好执行。
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