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3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播。
江苏石油有限责任公司副总经理鲁广余发表了主题为“改制后存续企业以集权为特征的重组再造”的演讲。
各位领导、专家、女士们、先生们：
大家好！
江苏石油有限责任公司是中国石化(相关,行情)集团公司的全资子公司。2000年2月，成品油业务和优质资产注入中国石化股份有限公司，闲置油库、房地产、长期对外投资、无法收回的债权以及大量富余人员留在了存续公司。剥离下来的资产账面数为19.05亿元，负债7.02亿元，所有者权益12.03亿元，剔除审计确认的潜亏、坏账损失7.95亿元及其他无效资产，真正有效的资产只有2.2亿元。职工5191人，仅工资性开支一项每年就达7000多万元。如果不从根本上进行系统思考并进行彻底改造，存续公司预计每年亏损8000多万元，有效资产用不了三年就会消耗一空，轻则拖累上市公司，重则造成大量国有资产流失，甚至影响地方的稳定。所以我们清醒地认识到，存续公司不能采取死亡法，一死了之，而必须采取发展法，按照三个一批的思路（集中优质资产培育和发展主营核心业务，抓一批；一般性资产通过两个置换，放一批；整体不上市县级公司实行三无一保，死一批），通过改革和加强管理渡过难关。
在有关专家的指导下，我们制定了＂创新体制，集中决策，整合资源，大力培育和发展核心业务＂的集权型重组再造方案，从2000年2月开始，对存续公司进行了根本性的重组再造。经过两年多的努力，我们已经将一个资产质量差、冗员多、负担重、缺少主营业务、预计将巨额亏损的困难企业，改造为一个资产质量较好、人员精干、主营业务发展迅速、经济效益明显的有前途的企业，探索了一条通过集权管理重组再造存续企业，实现存续企业自立生存和发展的路子。2002年完成实物经营量167万吨，实现营业收入16.87亿元，超额完成了中石化下达的利润指标。现将我们的做法汇报如下：
一、调整组织结构，将省地县三级公司独立经营的多层管理结构，调整为以专业公司为主体的扁平化结构
通过分析，我们发现，除了资产质量差，人员包袱重，缺乏主营业务这些问题外，存续公司面临的最大矛盾和问题是分权过度，管理体制存在严重弊端。改制前，我们根据成品油计划管理的需要，按行政区划在省地县三级设立了近80家分支机构，其中地市级分公司16家，县级支公司60家。省地县三级公司分级管理，市县两级公司长期实行省公司与地方政府双重领导，各级公司都具有充分的经营自主权，是一种高度分权的管理体制。据测算，在进入90年代后的近10年时间里，三级公司因分散管理造成的可计算的损失平均每年在8000万到１个亿之间。重组后，三级存续公司牌子一块没有换，机构一个没有少，分权管理体制依然保持了重组前的大模样。存续公司要想扭亏脱困，必须打破三级公司大而全，小而全的组织结构，变分权管理为集权管理，把存量资源集中起来，握紧拳头，培育和发展自己的主营核心业务。
首先是集中优良资产成立专业公司，培育并发展自己的主营业务，抓一批。
重组分立后，存续公司因为不再经营成品油，按行政区划设置的分支机构失去了用武之地，最经济的业务运作模式就是走专业化的路子。我们先后成立了化工、燃料油、油品运输、技术设备四个专业性公司，收购了一家煤炭公司，托管了一家化肥公司。成立这六家专业公司的策略是，通过油运和技术设备供应等关联交易，获得稳定的现金流量，取得生存之本；通过化工和燃料油经营，获得增量收入，取得发展之本；通过煤炭和化肥经营，获得风险收入，打开未来发展空间。
其次是一般性资产实行＂两个置换＂，放一批。
所谓两个置换，就是通过产权转让，置换企业的国有性质；通过一次性经济补偿，置换职工的全民身份。成品油业务及相关资产注入上市公司后，剥离下来的实物资产除闲置油库、大宗土地、办公楼等资产外，大部分是车船、餐饮百货等小型营业网点及修理修配用设备等，账面价值很小，基本上没有什么效益。我们以这些资产为基础，由职工投资２０００多万元，改制设立了２６家有限责任公司。存续公司所占股权比例很小，不足２０％，这些改制企业理所当然不再具有国有企业性质。进入新公司的职工一律与原企业协议解除劳动合同。通过改制，我们分流职工１４４９人。
在两个置换的基础上，我们将37家存续县级公司管理权限上移到地区服务公司，将大宗物业资产交由地区公司管理，经营业务交由专业公司操作，原公司申请歇业，阻断了风险链，整合了资源。
第三是23家整体不上市县级公司实行＂三无一保＂，死一批。
重组时，我们有23家县级公司严重亏损，没有纳入上市范围。这23家县级公司有账面资产为4.1亿元，负债3.96亿元，剔除坏账损失，所有者权益为-1.95亿元，已资不抵债。所谓三无一保，就是设法让这些公司无资产(变现存量资产，，减少国有资产流失)、无人员、无经营活动和资金收付行为，确保市场责任。我们通过债务重组、租赁、拍卖等办法，盘活变现了这２３家公司的存量资产，变现所得用于安置职工。在平等自愿的基础上，通过一次性经济补偿，与３２５８名职工协议解除劳动关系。原来的成品油市场供应由上市公司承担。通过三无一保，有效配置了这些县级公司的存量资产，减少了耗费。
第四是将大而全，小而全的地级存续分公司改组为功能单一的服务型公司。
通过同城重组，将１６家存续地级公司合并为１４家；同时弱化这些公司的经营功能，规定它们只负责管理物业资产，为上市公司和存续公司各专业公司在当地市场开展经营活动提供配套服务。
二、以大流程思想，系统设计专业公司业务流程
改制前，我们一直采取分进分销的模式经营成品油，三级公司进货渠道相同，销售对象交叉重叠，相互间实质上是完完全全的竞争关系，组织化程度很低，经营成本很高，效益流失严重。重组后，我们在专业化重组的基础上，以大流程的思想，将专业公司作为一个整体对存续公司的业务流程进行了系统设计和再造。
一是将分进分销的商务流程再造为统进分销的商务流程。规定化工、燃料油、煤炭、化肥、技术设备这五个贸易型公司一律实行统进分销的经营模式，专业公司总部负责统一进货，统一制定经营策略，统一进行市场划分；专业公司各经营网点负责分销，营销资源得到有效整合，很快在成本、效率、质量等方面取得了一定的竞争优势，增强了对上下游企业的谈判能力，大大提高了专业公司内部的组织化程度、经营规模和经济效益。
二是将分散操作的关联交易流程再造为一揽子承包-转包模式下的关联交易流程。改制后，存续企业保留下来的业务主要是为上市公司配套服务的关联交易。为提高关联交易量，我们改变了过去由地县存续公司与上市公司基层单位独立谈判的作法，由存续公司总部一个头承包上市公司所有油品运输和设备物资供应业务，再把该等业务交由油运公司和技术设备公司具体运作，增加了存续公司与上市公司的关联交易量，减少了漏洞，不但增加了存续公司效益，而且降低了上市公司经营成本。
三是建立严格的流程规范。在流程再造的基础上，我们从2001年开始，耗时近一年制定了一部近70万字的《江苏石油有限责任公司管理系统设计及流程规范》及配套制度。对存续公司的经营理念，管理体制，企业组织，内部管理，业务和管理流程再造，部门、岗位权限，过程控制，内部评价体系等方面作了详细规定，重新奠定了存续公司的管理基础。这套规范已经由石化出版社正式出版发行。
三、重新划分内部权限，实行集权管理
改制后，存续公司由于缺乏人才，管理水平很差。为了有效集中资源，保证专业公司集中运作主营业务，地区服务公司为专业公司提供比较满意的辅助配套服务，提高资产运营效率和经济效益，我们在调整组织结构的基础上，采取了集中决策，集权管理的办法。
首先是成立管理部，辅助决策层进行集中决策。这是一个由专家型人员组成的智囊部门，成立的目的是解决公司管理层决策能力不强的问题。管理部专业人员从专业的角度对所负责的事项和问题进行分析研讨，做出可供选择的决策方案，提出结论，供决策层拍板，专业公司等管理单元具体执行方案。改变了分权管理体制下，各级公司独立决策，各自为战的局面，减少了决策失误，提高了决策的效率和效果。
其次是加强人力资源管理，强化组织控制。重组前，各级公司都有独立的用人自主权，随意性很大，造成人浮于事，机构臃肿。为彻底改变这种状况，我们规定由公司总部直接负责公司范围内所有员工的管理，统一负责人员引进，薪酬发放，直接控制关键岗位的人事任免，统一负责职业培训，所有人员必须经过系统严格的职业培训并经考核合格后，才能上岗工作。
三是严格财务管理，强化财务控制。我们根据自己的特点建立了一个三级商品账务体系，专门用于监控专业公司商品流转。三级账之间层层核对，层层负责，杜绝了商品流转过程中的各种漏洞，保证商品流转过程的安全。
我们规定各管理单元一律不得自行独立筹措资金，不得对外提供担保，所需资金由公司总部统贷统还。公司总部统一规划投资方向，统一制定投资计划，统一实施项目建设，各管理单元一律不得发生资本性支出行为。
为加强资本控制，有效监控各业务单元财务活动，规定各地区服务公司在指定银行分别开设收入和支出两个账户，收入和支出两条线管理，所有的货币收入全部进入收入账户，按时划汇公司总部，所有的付现费用支出由公司总部按核定标准和金额划汇到支出账户。
四、建立激励约束机制，有效解决集权管理条件下如何调动职工积极性的问题
集权管理的关键是如何调动职工的积极性。为增强激励，强化约束，使经营者所得与其承担的责任、风险相匹配，处理好集权管理与调动各级经营管理人员积极性之间的关系，我们建立了以经营者年薪制为主要内容的激励约束机制。
一是明确部门、岗位职责和权限。按照市场化、专业化、扁平化、规范化原则，分别公司总部、专业公司、地区服务公司三类不同的管理单元设置机构和人员。不同部门皆规定明确的职责、权利、责任，并按需要设置岗位，明确规定岗位任职条件。各部门、岗位制定严格的工作程序和裁决权限。
二是建立内部评价体系。建立评价体系的目的是按照各专业公司所处的经营环境、经营条件等因素，对其盈利能力做出客观评价，各经营单元不受以前年度业绩约束，也不受其他专业公司影响，经营指标只与自身客观能力有关，奖惩也与客观能力挂钩，鼓励专业公司八仙过海，尽最大努力创造效益，而不是鞭打快牛。
三是建立以经营者年薪制为核心的分配体系。年薪制适应于专业公司经理、管理部分析员。年薪基数参照社会同类经营单位经营者年薪水平确定，并保持一定的优势，主要与利润挂钩。其他经营管理人员根据职责、工作量等确定工资水平，不同岗位规定不同的工资系数，根据工作实绩考核兑现。年薪收入的75%以现金兑现，25%作为风险抵押，待经营者离任时，经审计后再予以兑现。未经同意擅自离任或造成经济损失的，风险抵押部分不再兑现。实施年薪制，已经在存续公司内部形成了有效的激励，实现了企业利益和个人利益协调增长，有效调动了各级人员的积极性。
四是严格内部考核。考核分为月度考核和年度考核和专项考核。月度主要考核当期工作未完成情况，年度主要考核专业公司经营目标、年度工作计划完成情况和职能部门年度工作计划完成情况。专项考核包括债权、资金支付、费用开支等方面的内容。考核结果与职工薪酬、晋升、晋级挂钩，严格兑现。
五、以集权为特征重组再造存续企业所取得的成效及我们的一点体会
优质资产和核心业务注入中国石化股份有限公司以后，我们在十分困难的情况下，实施以集权为特征的重组再造，使一个濒临绝境的困难企业起死回生，取得了比较好的效果。
首先是资产质量明显提高。改制分立时，存续公司的财务状况非常差，有效资产只有2.2亿元，人均不足４万元，是上市公司的十分之一。经过近三年的整合重组，大量低效闲置资产被激活，共盘活闲置资产22940万元，变现并收回资金9600万元，收回不良债权9500万元。通过专业化经营，增加现金流量13700万元。至2002年底，我们的有效资产已经从分立时的2.2亿元增加到4.3亿元，人均占有资产已经达到9０多万元，是分立时的20多倍。
其次是职工队伍得到优化。改制分立时，我们有5191名全民职工，每年的工资性支出高达7000万元。通过改制分流、带资分流、协议解除劳动合同等多种措施，我们分流职工4700多人。在减员的同时，根据存续公司的发展需要，通过各种途径引进经营管理人才１００多名，大大改善了人员结构，为今后发展做了人力方面的准备。
第三，内部管理得到加强。一是决策水平提高了。集权管理强化了公司总部的决策中心地位，成立管理部，实现了职业化、专业化的科学决策，不再是分散管理条件下各管理单元基于权力的非理性的盲目决策，决策程序更加科学，提高了决策水平。三年来，我们的一系列重大决策都收到了很好的效果，没有出现一起重大失误，投资项目的收益率达到12%。二是内部控制得到加强，资本安全性得到保障。实现了新增无效投资、三个月以上债权、或有负债、新增坏帐损失四个为零。
第四、初步形成了我们自己的主营业务。专业公司集中运作核心业务，消除了内部竞争，扩大了经营规模，提高了对上下游企业的谈判能力，成为有竞争力的市场参与者和上下游企业市场链的一环，取得了很好的经济效益。２００２年我们的主营业务已经有了长足的进步，化工、燃料油、煤炭、化肥实物经营规模分别达到21.94万吨、45.28万吨、86万吨、13.95万吨，分别实现利润1162万元、611万元、283万元和365万元。非关联交易利润在效益总额中的比重由2001年的27%上升到2002年的76％。油品运输量已经达到430万吨，技术设备供应年创效达到450万元，在省内处于绝对优势地位。化工公司、化肥公司积极扩大经营规模，甲苯、二甲苯经营在省内同类公司中已经具有相当大的影响力，与日本、韩国和台湾的生产商如SK、双龙、丸红、台塑等公司建立了稳固的合作关系；化肥经营已经成为省内三家最大的公司之一。按照相关因素合成法（PCP），从2000年2月到2001年，以集权管理为特征的重组再造共产生直接经济效益9006万元，效果十分明显。这一管理成果已得到中国石化系统及部分系统外企业的广泛认同。
通过两年多的实践，我们也体会到，国有企业把优质资产和核心业务独立出来进行改制，乃至上市，劣质资产、债务、富余人员及历史遗留问题等全部剥离到存续企业，存续企业实际上面临着比改制企业更多的困难和矛盾，如何解决好存续企业的生存和发展实际上比搞好改制企业更难，是国有企业改革真正的难点，也是衡量国有企业重组上市成功与否的重要标准。如果改制企业活了，存续公司死了，大量资产闲置了，大量职工失业了，则不能说改制成功了。
作为存续公司，我们刚刚实现了从整理到发展的转移，我们将不断探索，创新和完善我们的管理体制和运行机制，实现存续公司的快速、健康发展。也真诚欢迎各位领导、专家、同仁到江苏石油公司指导和帮助。
谢谢大家！
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