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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？ 2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会，主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。以下是华润（集团）有限公司总经理宁高宁发言。 宁高宁：谢谢向东，也谢谢周行长。我没有想到会今天会来这么多人，我本来是觉得《中国企业家》是一个很友善的杂志，同时每期写一些我在华润发展的小文章，所以和这本杂志有一些感情，所以就来了。到了这里以后发现这个杂志在这一期做了非常了不起的事情，我第一个是理解了我女儿，国资委也在做企业评价考察体系，国有、民营、金融企业都排了，我觉得挺好的，传媒作为一个民主、道德的力量来对所谓的企业家群体做一个评价，也是一件很好的事。当然以后以后有更多的财务数据和业务。我想回去做两个事，第一个我们的业绩不能下降，第二不能得罪中国企业家杂志社。 中国企业家在未来将来世界上企业家里面最辛苦、最劳累的群体，因为基本上是在整个国家的转型中，是随着国家政治、经济转型在成长的。中国企业家开这个会的时候，有四个字，叫转型和拐点，我觉得这最能表达中国企业群体的现状。每个人每天都在不停的转变过程中，而这个过程可能是别的国家的企业家在几十年前、上百年前走过的。在这个转弯的过程中，我们必须在这个过程开始的时候做好准备，我觉得这是中国企业家面临的问题。虽然很多企业家得到了周围人的称赞，事实上我们的影响力很小，我想一想进行了十大转变。第一大转变就是行业，这个调整比较深刻，因为华润这个企业，很多企业家也在不停地进行行业转变，今天你做的事情和五年前、十年前是不一样的。中国很多企业都要经过转型这个阶段。当然也有一定的难度。中国企业在未来几年之内还会不断地转变。 第二管理方法的转变。中国企业的特点是多元化，华润是专业化的体制，专业化的问题目前关于企业是多元化的基础，向多元化转变，中国企业也在继续向多元化转变，现在看起来多元化是基础、是现实，可能专业化是方向，但是这种转变会大大影响战略推进，影响企业的发展规模。从华润来讲，这几年一直在不断的改革中，最终我们才有一个方法来做专业化。我们总公司是一个专业化企业，这已经没办法了，已经有限度了，但是我们希望每一个下面的中心都是专业化的，而且有更清晰的发展目标，同时我们想国内上市。 第三个是体制的转变。有些民营企业也在进行专职，家族企业也试图走出一条新的路子来，我们觉得主要的问题是在这个体制里面股东和管理层之间是一个什么关系，政府和企业是什么关系，我们要用很多力量去疏通它。 第四个转变是要地域转变。在中国过类，在上海、在北京做这个企业，规模大的话就使这个转变非常困难。再一个就是发展方式的转变。过去是自然增长，业务的积累、自然积累，增加客户，现在出现了很多并购，不同投资方式、合资方式，这个方式的发展转变作为华润来讲，经过了一个相当的艰难，而在其中不断思考、不断提高的过程。这个过程实际上中国的企业虽然并购一亿两亿，并购了以后有很多的复杂性，所以并购的环境也是中国企业要适应的。第六个是评价方式不同，一直到现在也不是很清楚。因为信息的准确性不够。要有一个比较清晰的治理结构，清晰的公司信息体制。面对资本市场要永不满足，这是增长的动力。第七个有一个成长阶段。华润是一个老企业发展新业务，老企业是做不了新行业的，但是必须在新旧之间平衡。第八个竞争环境的转变。竞争的手法、竞争的激烈程度，同质化严重等等。第九个是人员构成的调整。过去是找同事、朋友，现在这个企业要发展，就要请别人，请CFO、COO，底下要做新业务还要找行业内专业人士，中国人没有，还要找一个外国人。第十个就是企业文化，我就不再多说了。 十个转变里面只要有一个转变不成功，这个企业就不能向前走。这是现实，这是刚才我在周刊上看到领袖年会，转型中的企业需要更出色的智慧，确实是对我们的考验，所以中国人的聪明才智和勤奋一定可以使中国人解决这十个难题以后，再跟外国企业做竞争。（声明：本文是搜狐财经独家专稿，如须转载，请与我们联系，发邮件至 e-finance@sohu-inc.com）
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