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他认为，最坏的一种领导就是学人家的方式。杰克·韦尔奇和他很不一样，如果他要跟着韦尔奇的风格来领导的话，他不会感到很舒服，他的ＧＥ同事也会笑话他
两年前，杰夫·伊梅尔特（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｉｍｍｅｌｔ）还在适应通用电气（ＧＥ）ＣＥＯ的新工作，而近日来，他开始大刀阔斧地重塑ＧＥ这个巨无霸公司。《财富》杂志曾比喻说，伊梅尔特自己仿佛正处在基奴·李维斯在《生死时速》中所处的位置上：驾驶着一辆减速就会爆炸的大公共汽车。
对中国情有独钟
中国正在成为其变革计划的一个核心。不久前，伊梅尔特率ＧＥ公司三位董事会成员、三位高级副总裁参加了价值2600万美元的ＧＥ北京工业园的揭幕典礼，并在上海为ＧＥ第三个全球研发中心举行了隆重的开幕仪式。他在上海坦言：“我对中国的感情要更深一些，也更友好一些。”
作为ＣＥＯ的一面旗帜，伊梅尔特的中国之行也成为不少媒体的头条，的确，他似乎对中国情有独钟。从伊梅尔特的几项投资重点来看，中国显然成为伊梅尔特新战略的一个重要部分，而且是不遗余力。
这种情有独钟更多和伊梅尔特的中国情感有关。伊梅尔特在ＧＥ医疗、塑料、家电部门做主要领导，而这三个部门在中国都有着很大的成绩，并且也是ＧＥ在中国做得最好的主要几块业务。
特别值得一提的是ＧＥ医疗，ＧＥ医疗中国区总裁的陈治曾是伊梅尔特手下的一员干将，但在1999年前，ＧＥ医疗（中国）并不被看好。转折点在1999年， ＧＥ医疗（中国）的业绩超过ＧＥ医疗（德国），令ＧＥ高层刮目相看。当年，伊梅尔特曾以ＧＥ医疗总裁的身份访问中国，中国市场的高速发展给了伊梅尔特很大的触动。
实际上，ＧＥ在中国的投资领域与ＧＥ的重点业务领域非常融合，比如，ＧＥ在航空、发电领域，其工业系统集团、塑料集团以及医疗系统集团等都在中国增长强劲。伊梅尔特这样论证中国市场的重要性：“以塑料产业为例，目前中国市场的销售占全球市场的1／3，但可能在未来5到10年里，中国的销售会占全球的40％－50％。”
2002年，ＧＥ在中国收获了17亿美元；2003年，伊梅尔特在中国最具突破性的是ＧＥ全球研发中心的成立，这一动作使伊梅尔特对中国机会的把握比韦尔奇时代有了一个重大突破。
逆势之下三把火
伊梅尔特上任ＧＥ董事长兼首席执行官后，几乎是没过过一天安稳日子。最开始是“9·11”事件，两位员工遇难，保险部门损失6亿美元；然后是ＧＥ旗下的ＮＢＣ电视台遭到炭疽病攻击；随后，安然世通公司丑闻也让ＧＥ招惹非议，今年的ＳＡＲＳ也给ＧＥ带来负面冲击。
过去的一年，伊梅尔特就像一个在狂风中寻找方向的航海者。但他也开始逆势出击，以一系列大胆收购使ＧＥ进入“伊梅尔特时代”，这些并购包括：出资140亿美元收购维旺迪；斥资23亿美元收购芬兰医疗设备制造商Ｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔａｒｉ－ｕｍ；斥资95亿美元收购英国一家医疗诊断和生物科技公司Ａｍｅｒｓｈａｍ。伊梅尔特的三把火是：
首先，更多地发展技术。过去三年，ＧＥ在研发方面的投入每年增长12％。这的确是一个奇怪的现象，韦尔奇是工程博士，但取得了公司管理的成功；而伊梅尔特是ＭＢＡ出身，却重新把科技作为ＧＥ发展的重点。
第二，更加全球化。他说：“我们必须要在全球占领更多的市场，以求更多的增长，光盯着美国市场是不够的，因为美国正在经历一个艰难的经济周期。”
第三，更加以客户为中心。他认为客户极为重要，因此大约花20％的时间用在客户身上，50％的时间用在人才甄选和管理上。
而其真正独特的决策在“科技战略”上。与韦尔奇不同，伊梅尔特希望砍掉工业金刚石等传统工业部门，进军高科技和高成长性的新业务领域，他热衷于不容易被复制、边际利润高的技术，尤其是医疗导向的技术，并努力将信息技术融入其中。
领导力就是一种反省
在其10月访华期间，《财经时报》记者见到了伊梅尔特，感觉他比一年前瘦了不少，ＧＥ一位中层透露，伊梅尔特为保持一个好的形象，刚刚减肥了20磅。
47岁的伊梅尔特是哈佛大学的高材生，总是面带微笑，推崇“沟通为王”。但他的领导之道却是“擅长反省”，他认为：“领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。”
伊梅尔特的反省动作之一就是对ＧＥ做到开放的管理，希望能让投资者更清楚透彻地了解ＧＥ。这是因为，20年前，伊梅尔特在ＧＥ做销售，当时，他曾对总部的一些发号施令感到很头疼。当时他就说，如果有一天自己成为公司的重要人物，一定要改变这个公司的工作方式。
他的反省动作之二就是“自信决定一切”。
1994 年伊梅尔特担任ＧＥ塑料部门经理时还是“初生牛犊”，那一年对他来说糟糕透了。由于通货膨胀、原材料成本上涨，伊梅尔特所在的塑料部门亏损了 5000 万美元；塑料部的一家工厂又出了事，无法生产产品。困局之下，伊梅尔特向韦尔奇学到的管理法宝就是要增强自信心，吸取教训，从而提高自己。“从失败中吸取教训可以提高你的自信心，让你的事业更成功。”他说。
此外，由于受美国高管薪酬丑闻的影响，伊梅尔特也调整了自己的薪酬结构。现在，伊梅尔特薪酬中最重要的一点是，其中的75％都是风险性回报。他的工资很大部分都是与ＧＥ的股票业绩挂钩的。伊梅尔特净收入中近70％来自ＧＥ的股票，他的股票期权为10年。换句话说就是，如果伊梅尔特的表现可以使投资者有更多收益，那他自己也就能有更多的报酬。如果连续两三年表现不佳，那他自己的饭碗也就砸了。
“自己要有自己的风格。”在谈及自己的管理特点时，伊梅尔特这样说。在ＧＥ，韦尔奇似乎象征着管理领域的最高境界，他的鼎盛时期几乎与美国经济发展史上最强劲的牛市完全重合，而作为他的继任者，伊梅尔特怎样做才能取代这样一位人物？
“最坏的一种领导就是学人家的方式。杰克·韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来领导的话，我不会感到很舒服，我的ＧＥ同事也会笑话我。他的领导方式非常成功。但我认为最重要的是忠实于自己的风格。”伊梅尔特说。
□ 杰夫·伊梅尔特（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｉｍｍｅｌｔ）小档案
2001年9月 正式接替杰克·韦尔奇出任ＧＥ董事长兼首席执行官
2000年11月 任通用电气公司总裁兼候任董事长，此前是ＧＥ医疗系统集团总裁兼首席执行官
1997年1月 升任ＧＥ医疗系统集团总裁兼首席执行官
1992年 回ＧＥ塑料集团担任副总裁和塑料集团美洲商业部的总经理；一年后，任ＧＥ塑料集团副总裁和ＧＥ塑料美洲部总经理
1991年 任副总裁，管理全球市场及产品管理
1989年 加入ＧＥ家电集团，任副总裁，负责消费者服务
1982年 加入ＧＥ总部市场部，于1983年转入塑料集团，先后在销售、市场及全球产品管理等部门担任领导职务
毕业于Ｄａｒｔｍｏｕｔｈ大学数学系应用数学专业。后获得进哈佛大学工商管理硕士学位。与妻子安德亚有一个女儿，全家住在威斯康辛州
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