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德隆跨国“蛇吞象”
2003年12月29日11:51   [ 何晓晴 ] 来源:[ 环球财经 ]
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    ■何晓晴/文

  这是一个有关中国股市大鳄——德隆的跨国并购故事。在德隆的收购名单上,有许多国际上赫赫有名的公司。

  德隆旗下的沈阳“合金投资(相关,行情)”将以8000万美元收购美国Murray集团,Murray集团是世界领先的民用草地花园设备供应商,截至2002年底,总资产约3亿美元,净资产为7820万美元。

  此次收购是迄今为止中国制造业最大的海外收购项目。有意思的是,按照合金投资2003年第三季度每股净资产1.40元计算,公司总净资产约为5.39亿元,这还不如Murray的净资产多,这使德隆成为一个跨国式“蛇吞象”的鲜有案例。

  从国际巨头下手

  本来,机电是中国出口的第一大类产品,占全部出口的一半以上,而且全球的这个行业都在往中国集中采购。可国际市场上没有中国企业的品牌,虽说中国生产的电动工具数量已占全球的70%,销售收入却只有10%,利润不到1%。之所以出现这种状况,就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。

  正是基于要获得带品牌的销售收入、获得终极市场这样一个出发点,德隆于是决定,跨国并购要么不搞,要搞就要从国际行业巨头下手。德隆总裁唐万新始终认为,德隆整合产业、整合市场一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起,“抓住了老大老二,其他企业自然不在话下”。

  经过分析,德隆最终选择了美国的Murray来进行合作。Murray公司是美国园林机械三大供应商之一,同时也是该行业的知名品牌,拥有成熟的品牌、广泛的销售网络和成熟的服务体系,通过Murray的销售渠道进入国际市场是非常理想的选择。

  虽然德隆意识到Murray是一个很好的潜在收购对象,但是在实际操作中,如何判断这家大洋彼岸的美国公司现在的价值和潜在的价值到底值不值得收购,收购以后的发展前景会怎样,还需要进一步了解。在这种情况下,德隆并没有盲目做出结论,而是决定借助咨询公司的智慧来弥补自己的不足,先后聘请了麦肯锡做收购战略咨询,盛德律师事务所做法律咨询,德勤会计师事务所做财务咨询。

  2000年下半年,合金股份(合金投资前名)与Murray公司结成战略伙伴关系,德隆开始利用自己控股合金投资的生产基地,加工生产Murray的产品;同时利用Murray的品牌和销售渠道,销售由双方合作开发销往欧美市场的产品。

  在双方的竞争与合作中,德隆依靠自己强大的成本优势和国内大市场的有力支持,以及美国经济和世界经济大环境的变化,渐渐占了上风,开始挤占Murray的市场份额。Murray的经营开始出现困境,它的母公司Summersong于是就想将它卖掉。正是在此时候,德隆做出了收购Murray的决定。

  先安内,后“出海”

  要并购国际巨头,德隆本身就必须有足够的实业资本。因此,德隆决定,先通过国内整合,把国内的整个行业全部统一起来,使自己有足够的谈判地位,再和国外客商谈判。

  经过调查,德隆发现电动工具在国外有100多亿美元的市场。这种产品需要一定的技术档次,又得有廉价劳动力,因而最适合在中国生产。近10年来中国电动工具的出口量每年递增20%左右,而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。德隆决定进入这一行业。

  基于对电动工具市场美好前景的判断,德隆于1997年入主“合金股份”,成为其第一大股东。之后,又以9000万元受让“上海星特浩企业有限公司”75%的股权。

  “上海星特浩”由外方股东“星特浩(香港)发展有限公司”和中方股东共同出资组建,主要加工电工机械,产品全部出口。紧接着,德隆在追加“上海星特浩”的投资后,即行收购苏州太湖电动工具集团公司、上海美浩电器有限公司等多家电动工具制造企业,并在北美建组装厂及销售、服务网络,使合金投资成为中国最大的电动工具生产商和出口商,占领国内电动工具市场60%的份额,产品在欧洲市场的占有率达到20%—30%。

  经过两年多的一系列购并活动,到2000年,合金股份已将中国电动工具行业的龙头企业集中到了自己旗下。这一举措,大大提高了公司的经营业绩和市场竞争力,致使在国际市场上位居“霸主”的美国Murray公司也不得不放下架子,与其结成战略伙伴关系。

  2000年下半年,合金股份与Murray公司结成战略联盟,利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络,对国内小型发动机及其下游产品进行整合,通过Murray的销售渠道进入国际市场,并共同组建新的合资企业。

  2002年2月,由美国Murray公司和合金投资共同出资组建的中美合资企业苏州美瑞机械制造有限公司项目总投资2000万美元,注册资本800万美元。美瑞公司有着成熟的产品、品牌以及稳定的销售网络,产品市场份额将占世界市场份额的80%。

  德隆与Murray战略合作伙伴关系确立之后,双方互派两位董事。由Murray派出的两个美国“老外”今年初已进入合金投资董事会。其中,刘佳炎任Murray公司董事、第一副总裁、亚太区总裁,而James P.Falls则是Murray公司战略规划与业务发展副总裁。这为德隆对Murray的收购铺平了道路。

  德隆的决策者认为,德隆的核心竞争力就是整合能力。德隆的整合能力不是天生的,不是拍脑袋拍出来的,而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。

  这样的例子有很多很多,可以信手拈来:国际著名咨询公司罗兰·贝格公司驻中国首席代表朱家刚在为德隆进行策划咨询后加盟德隆;美国华尔街一位掌管着70亿美元资产的首席执行官辞职后成为美国德隆公司总裁;著名台商,中国对美国出口刹车系统最大供应商、美国MAT公司总裁王炜加盟德隆后成为湘火炬(相关,行情)总裁。奥托·卡尔托夫——德国一家最大咨询公司的创始人,成为德隆欧洲有限公司的“特别代表”。卡尔托夫说他将利用自己在欧洲工业界的影响力,为德隆赢取更多的发展机会。

  给被收购方以快感

  美国Murray公司是一家具有70年历史的户外机械生产开发商,手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额的第一和第二位。直至今天,Murray公司仍然是世界园林机械行业的第三强企业。而合金投资要把这种蛇吞象式的收购变为现实,显然不是一件容易的事情,但德隆做到了,尽管这并非一帆风顺。

  在合作意向达成时,根据德隆向Murray输出的发展战略,Murray应该把割草机的生产线逐渐向中国转移。原来设想,在大幅度降低成本所带来的巨大经济效益面前,Murray的管理层应该有足够的积极性来完成这个战略,并最终把割草机项目完全转移到中国生产。但是合作开始后,Murray的战略转型并不如想像中的那么顺利。

  面对Murray迟迟不愿意把割草机的生产线向中国转移,德隆再次请麦肯锡出山。

  麦肯锡经过几个月的实地调查,认为生产线向中国的转移,将由于中国的成本优势会带给Murray多出几倍的利润。而麦肯锡为双方合作设计的薪酬体系也使Murray的管理层认识到,产品成本的降低将为自身带来更高的收入。

  与此同时,德隆的一个工作小组也进驻Murray,配合麦肯锡的工作,同时负责提供德隆在国内生产情况的数据,以供比较。更为重要的是,德隆的人员可以随时随地地与Murray的管理层进行及时的交流与沟通,了解他们的想法,向他们解释德隆的战略,通过这个过程进行相互磨合。

  在这种情况下,Murray的管理层参加了在上海召开的德隆与Murray合作的第二次项目报告会,并考察了德隆所属的湘火炬和沈阳合金的制造工厂。在参观过了湘火炬和沈阳合金之后,Murray对中国企业的生产能力和成本优势有了更加直观的认知。Murray的高层管理人员在这两个工厂的现场察看了生产条件,尤其对产品质量进行了一遍又一遍的检核,这些产品完全能够符合Murray的采购条件。

  在与工人进行交流时,Murray的人员故意不经意地问到工人的工资,工人的回答令他们非常吃惊,这里的工资水平和美国相比低很多,对公司而言,可以节约相当幅度的成本支出。

  由于德隆展现的强大实力和坚定信心,Murray的管理层有点坐不住了,下决心开始业务重组,准备加入到德隆的制造产业发展战略体系中来。

  加之,一段时间以来,唐万新每周电话“问候”,德隆工作组的努力也取得了明显的效果,Murray的CEO和管理层的其他人员在理念上终于发生转变,开始慢慢接受德隆的战略转移思想。麦肯锡设计的薪酬体系也使他们意识到,成本的降低和自己的收入密切相关。

  面对麦肯锡全面的、极具说服力的战略报告,Murray的管理层终于清醒地认识到,生产线的战略转移是一个不可避免的也是惟一上佳的选择,对Murray的价值提升确实有很大的帮助。对他们个人来说,因为建立了一个与绩效一致的激励体系,他们最终也会从这种生产线的转移中获益。在一切都想通了之后,作为被收购者的Murray,居然有了一种从未体验过的快感。

  跨国并购将接踵而至

  对Murray收购,仅只是德隆跨国收购的第一步。在德隆透露的有关整合的目标企业名单中,还有国际上的行业巨头赫然在目。事实上,德隆的收购和合资部署总在有条不紊的进行之中。

  2003年11月19日,德隆旗下湘火炬发布对外投资公告称,公司将与陕西法士特齿轮有限责任公司(法士特公司)、伊顿(中国)投资有限公司(伊顿投资公司)共同投资组建伊顿法士特齿轮(西安)有限公司(合资公司)。拟成立合资公司注册资本为1600万美元。其中,法士特公司以现金368万美元出资,占注册资本的23%;公司以现金出资352万美元,占注册资本的22%;伊顿投资公司以现金出资880万美元,占注册资本的55%。

  美国伊顿公司是一家全球性、多样化工业产品制造和销售商,是世界著名的车用传动系统专业制造商之一,其产品代表着世界先进水平,具有显著优势。产品销售遍及世界50多个国家和地区,2002年销售额达72亿美元。

  不仅如此,德隆还把眼光放到了年前已宣布破产的德国老牌电视机制造厂格隆迪希Grundig。德隆负责外国业务的邵经理介绍说:“如果我们能谈下一个好的价格,我们就会尝试继续在德国研发和拓展电视机市场,因为格隆迪希是一个很知名的品牌,但只局限于德国国内。而我们则相反,我们在法国和英国都有企业,这些都可以当做格隆迪希的平台。此后我们也可以把一些生产线拉到中国去,如果有中国企业愿意和我们合作的话。按照这种方式,我们就可以在中国生产低端产品,而在德国生产格隆迪希的高端机。如果我们做到这一步,那我们就可以迎头赶上索尼和松下。”

  由此不难看出,德隆跨国并购的胃口是相当之大的。

  德隆历经长期的探索和实践,逐步形成了整合传统产业和市场,创造传统产业新价值的战略发展思路和经营理念,即以追求区域市场和全球市场的高份额为目标,通过产业和市场的整合,消除产业内部的无序竞争以及市场的诸多不规范行为,使社会资源得到优化配置。

  德隆产业发展的决策不是基于一种“走向国际市场”的“平面”概念,而是一种俯视市场的“立体”思维,着眼于国际分工来选择产业,从国际市场的需求和供应出发来思考可行性发展战略。因此,能够在更大程度上拓展传统产业的发展空间。

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