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企业界最具影响力和权威性的“2004全国企业管理创新大会”将于2月21日至22日在京召开。会议由中国企业联合会、中国企业家协会和全国企业管理现代化创新成果审定委员会联合举办。本次会议将围绕管理创新与企业持续成长这个主题，总结我国企业在管理创新方面所取得的进步和经验，探讨新时期如何加快推进企业管理现代化的步伐，搜狐财经直播此次大会。 互动会议（一） 管理变革与持续成长 主持人：杨杜、刘冀生 杨杜： 尊敬的各位代表，各位企业家，女士们，先生们，欢迎大家参加全国企业管理创新大会，我们今天下午是第一场互动会议。我们这个会议的主题是管理变革与持续成长。很高兴我今天参加这个会议，我是中国人民大学商学院长的老师杨杜，下面介绍一下在台上的几位嘉宾。首先坐在我身旁的是： 浙江移动通讯公司的徐龙； 旁边是茂名乙烯邹余敏； 山东铝业公司刘兴亮； 王运丹是上海供电公司的老总； 清华大学刘冀生教授； 我们今天的主题是管理变革和持续成长，和我们上午说的大会主题就差了两个字，创新，下午是变革。我想这个主题来讲，今天请到几位嘉宾，互动是这样做的，前面先由台上互动，大概有50分钟的样子，然后交给各位代表，我们台上台下互动，可以给提上嘉宾提问题，也可以讲一下自己的观点，然后我们在所有的发言当中有一个时间限制，希望大家简明扼要，点到为止，因为我已经假定，各位都很有智慧。 我简单讲一个开题，今天我要做这个事情，我们想管理变革和持续成长，实际上我来讲，这一段时间非常关注中国企业的发展。我们感觉到，最近两年，中国企业、企业家以及搞管理的人，对企业的这种原来是整天埋头实践，到现在归纳理论，以前是我们要模仿比较多，而现在创新比较多，从这一点上来讲，我觉得中国的企业发展非常之快，也给搞企业研究的人、学者有很大的压力，同时我们也很高兴，因为我们搞研究的源泉也就出来了。 我觉得这一点来讲，我们最终是要形成中国的管理的理论，通过我们不断地创新，这一点来讲，我想实际研究企业战略、企业管理，非常著名的刘冀生刘教授对这一点非常有看法，上面简单做一个交流，首先请刘冀生教授，就管理变革与持续成长做一个开题的发言。 刘冀生： 我想大家讲两个方面，因为我们的主题是管理变革和持续成长。关于管理变革我想讲三个方面，第一个我为什么要变革，也就是说管理变革的原因，我认为有两个方面，一个就是外界的环境变化。也就是说变革的来源与外部，我们企业要适应外部环境的变化，概括起来说，外界环境的变化主要是表现在3C的变化。第一个C顾客在变化，第二个C竞争在变化，第三个C变化的本身也在变化。所以我们说，这是引起变革的第一个原因。 引起变革的第二个原因，在于我们自己企业的内部，是我们自己企业自身发展的需要。2003年人均GDP达到1090美元，经济学家说，中国进入到一个新一轮经济高涨、经济飞速发展的时期。也就是说，美国在达到人均一千美元的时候，它奠定了第二次世界大战取得胜利的基础，韩国在1977年达到人均1000美元的时候，那个时候它的企业也有了很大的发展，也就是说进入到这样全速发展的时期，我们的企业也进入到这样一个高速发展的时期，也就是说这样一个变革，引起我们企业必须跟着进行管理的变革，这是我讲的第一点，变革的原因来自于外部环境和自身发展的需要。 第二个方面，我想说一下，管理变革有三个层面。第一个层面，就是最基础的层面，也就是说对变革要做出反应。比如说，竞争对手推出新的产品，我们企业怎么办？我们企业要不要推出我们自己的新产品等等。当然，这种对变革的反应是一种防守型的，一般不大可能创造出来新的市场的机会，这是最基层的一个层面。第二个层面，对变革做出预测，通过预测使我们更好地了解，企业未来的发展，有可能会发生什么样的情况，我现在必须要做好准备，当然这种层面应当说它是比较主动的，预测到新的竞争的出现，新的商机的出现，所以我们说这是一个比较好的管理变革的一种方法。 第三种就是更高级了，就是领导变革。这是管理变革的最高的层次，通过领导变革，迫使市场上其它的公司，必须要做出反应，也就是说我这个企业走在变革的前面，甚至改变行业游戏的规则，当然这种是最好的，最高级的，比如说英特尔公司推出来WINDOWS操作系统，386、486、586，芯片，然后WINDOWS操作系统，WIDDOWS98、WINDOWS99，现在到WINDOWS2003，所以每变化一次，就会带来整个计算机行业重大的变革，这是领导变革。所以我觉得变革的层次分三个层次，不知道在座的各位企业家，您那个企业的管理的变革现在处在哪一个层次上，这是我讲的第二个问题。 第三个问题，管理变革的难点我认为有三个，难点之一是在于管理者不能有效预测变革的发生。所以，变革有很大的不确定性，所以这是很难掌握的，这是我们难点之一。管理变革的难点之二在于竞争越来越激烈，我们作为高层的管理，既不能放任变革的发生自己不采取任何的措施，那是非常危险的，如果要采取措施，对管理变革来讲那就是一个重大的决策，重大的决策如果做错误了，如果出现重大的失误，恐怕就会给我们企业带来重大的损失。因此，要求决策的正确性、科学性是非常强的。所以这是我们难点之二。难点之三在于管理变革最大的敌人，不是竞争对手，而是我们企业的自己。所以要使得我们企业自己能克服我们自己的惰性，永不满足，不断完善，永远进行改革，永远进行完善，这样一个过程应当说也是比较困难的，也就是说要不断地革命，这是很困难的。所以难点在三个方面。 至于说，持续成长，我想讲六个方面。一个就是今天上午蒋主任讲的要实行战略管理。为什么我们中国的企业现在要实行战略管理呢？我认为有六点理由，第一，二十一世纪初是中国企业进入战略致胜时代，这是第一点理由。第二点理由，科学技术的飞速发展，要求企业必须要做战略管理。第三，建立现代企业制度的需要，现代企业制度只解决企业的经营机制问题，但解决不了企业的经济效益问题，解决企业经济效益还要靠企业的战略。第四，进行资本经营的需要，进行资本经营也必须要有战略的指导。第五就是走向国际化的需要。要走到国际市场上去，必须要有战略的指导。第六，我们企业内部发展的需要。 这是我讲的持续成长的第一点，持续成长的第二点，我认为企业要持续发展，企业一定要有一个优秀的企业的机制。有的书曾经介绍过日本索尼公司刚刚建立的时候，它出来的第一个产品是电饭锅，电饭锅送到市场上去之后，消费者反应饭做糊了，饭做夹生了，对这个产品意见很大，但是索尼公司发起人坐下来开会讨论第一个问题并不是电饭锅应当怎么样改进，而是先讨论索尼公司应当建立起来一个什么样的灵活的机制，这样的话就使得无论谁来当企业的CEO，将来这个企业都会继续前进。所以，我认为我们的国有企业机制虽然现在已经有了很大的改进，但是这个机制仍然需要加以注意的，这是第二个问题。 第三个问题，作为一个长寿公司来讲，我认为企业要有一个核心的理念。现在有人统计过，世界上所有长寿公司核心理念都有一个共同的特点就是说，这样一个核心理念要教导员工怎么样去做人，怎么样去做事，而并不是跟这个企业的经济效益，跟企业的利润直接挂钩，深刻思想的本质是简单的，世界上表现卓越的公司核心的理念是简单的，但是却是深刻的。我们举一个中国的例子来讲，北京同仁堂中药店，同仁堂的堂训是说，同修仁德、亲和、敬业、贡献、仁树、及时，所以这也是教导人们怎样发展仁爱的精神，所以同仁堂开到现在，从1669年开始到今年已经进入335个念头，之所以长寿在于有一个核心的理念。 第四，作为一个持续发展的企业，应当有自己企业的核心竞争力，没有核心竞争力这个企业早晚要完蛋的，一般来讲，一个企业的核心竞争力的培育大概需要十到十五年的时间，这里面我想强调五点，第一隐性知识要比显性知识更重要。潜在的市场，比潜在市场更重要，第三，无形资本比有形资本更重要，第四人力资本要比物质资本更重要。第五，外部资源的整合要比内部资源的整合更重要。这是我强调的第四点。 第五点作为一个长寿公司来讲，我认为应该有一个很好的业务发展链条，也就是说把自己的企业战略业务、战术业务、新兴业务三个业务，嘴里吃着一个，锅里煮着一个，地里种着一个，作为一个长寿企业来讲业务发展的连头必须是嘴里吃一个，锅里煮一个，地里种一个才能持续发展。 第六点，作为一个长寿公司来讲，要进行价值链的分析，价值链分析当中我们企业在整个企业价值链过程，我们是在哪个一个环节上拥有优势，我们要抓住我们自己最关键价值链的环节，这个环节技术含量比较高，附加值比较高，而把自己没有优势的环节外包到别的企业去做，也就是虚拟的经营，在这个过程当中要注意四点，第一产品定位、市场定位顾客定位，要跟战略相匹配，也就是说企业的定位一定要跟企业做匹配。第二人力资源要跟战略做匹配，第三管理的流程要跟战略做匹配，第四组织机构要跟战略做匹配这就是我想讲的两个方面。 谢谢。
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