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土豆、石头、咖啡豆 企业“潜显”博弈
BUSINESS.SOHU.COM 2004年3月17日11:30 [ 罗建法 ] 来源:[ 《经理人》 ]
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  在两种规则之间找到一种均衡点,企业才能够和谐发展,个人才能有远大的前程。

  在企业之中,显规则和潜规则,就像是沙漠中的河流,显规则是奔腾的地上河,在这条奔腾河流的底下,还有一条激流暗涌的地下河流,这条河流我们看不到。但是,它真实存在,如果没有这个地下河,地上河很容易干涸,从这个意义上说,潜规则与显规则,是共存于企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。

  实际上,潜规则和显规则,还存在一个博弈的问题,在什么时候,显规则的力量可以制约潜规则的力量?在什么时候,潜规则的力量可以制约显规则的力量?而在潜规则和显规则之间保持怎样一个关系的时候,企业才能够达到和谐?对于个人来说,如何把握潜规则和显规则之间的微妙关系,才能获得事业上的发展?

  阴阳两极的共振

  “在企业内部和外部,实际上存在着潜规则和显规则两种不同的规则,潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面,他们同时构成了企业中的一切规则。而在企业运行的过程中,潜规则与显规则的作用都是不同的,他们都有其存在的合理性。”维尔肯有限公司市场总监、资深企业管理专家李炯明说。

  “企业是从没有规则开始的,它在运行过程中,逐步形成自己独特的、符合一定企业运行规律的行为模式,可以说,显规则是企业行为模式的沉淀,是一种稳定化和合理化的秩序。同时,显规则必须具备一个重要的特征,就是要能够普遍实施。比如说,公司规定每天9点上班,那么,工作日的九点钟,绝大多数员工必须要在9点钟的时候进入工作场所。”李炯明认为。

  至于显规则存在的意义,李炯明认为主要有两点。“显规则的一个重要意义,是使企业行为可以预期。比如过马路,我们要制定交通规则,车在左边,人在右边,如果没有这个规则,你走在大街上就没有安全感觉,车祸会接踵而至,而有了显规则,就可以约束人、车的运行。企业也是一样,有了显规则,企业的明天和今天,就会有很大的连贯性,能够有秩序地延续。显规则的另外一个重要意义,是对于企业长远利益的保障。”

  对此,合众资源董事长刘承元认为,显规则的存在意义,在不同的企业中有所区别。深圳市企业家联合会秘书长李朝曙讲了个故事:“我有个朋友很困惑,他以前所在的企业里面,流行拉山头,朋友在企业里面做事情,非常遵守规则,工作也很优秀。可是,一天醒来上班后,突然被人事部门叫去谈话——他被干掉了,原因不是他不遵守显规则,而是不遵守潜规则:没有在企业内部派系斗争中站队,一派胜利了,他成为另类,被人所不容。”

  实际上,很多成功的企业,都拥有比较先进的显规则,同时,也存在很多潜规则,它们是企业发展中的两条腿,缺了谁都不行。企业如此,企业中的人也如此。在企业中生存,就得既服从显规则,又要了解和遵从某些潜规则,除非自己不愿意干。

  交互与变易

  中国的传统文化讲究变易,我们看太极图,在上者为阳,但是,阳级的末梢深入到阴级中,阴级的末梢也渗透到阳级之中,形成一个阴中有阳,阳中有阴的交叉图案,而且,阴阳是可以互相转化的。潜规则与显规则作为企业规则的两级,也是交互和变易的。

  企业中显规则的变化,是非常明显的,企业每发展到一个阶段,都有不同的企业文化、不同的战略安排、不同的管理制度,这些,都可以通过文字的形式来固化,这个变化是可见的;相对来说,企业潜规则的变化,则不是那么明显,甚至有几分神秘和诡异。

  老张是某企业的前元老,谈到以前的企业时愤愤不平,认为企业抛弃了他,老板在刚开始的时候,喜欢一些很听话的人,“听话”才是真正起作用的潜规则,老张比较听话,做事卖力,就被提拔做了部门经理。近几年,企业飞速发展,需要很能干的人。老板又开始喜欢能干的人,企业的潜规则就变了,有些元老看到这个潜规则的变化,加强了学习,于是,他们就被老板升职。但是,老张等另外几个元老却看不到变化,不去学习,能力不能提高,这个时候,老板已经不需要这种忠诚了,看到老张不能给企业带来明显的效益,就对老张动了刀。其实,老张被老板“过河拆桥”,就是因为没有看到企业潜规则也是变化的。

  而实际上,潜规则和显规则不仅是自身不断变化,而且是可以转化的,潜规则可以变成显规则,显规则也可以变成潜规则。

  比如说很多企业老板设立副总后,老怕副总搞猫腻,或者是难以控制,于是,在工作中不敢放权。但是,又不会明说,老板对于副总的防范,就是一个潜规则。而在华为,这个潜规则就变成了显规则,因为任正非通过显规则来制衡副总,他在华为设立了十几个副总,明确规定了各个副总的权限,使副总的权力分散,这些都可以写进章程中的,华为的这些规则,实际上就是把普遍存在于一些企业之间的潜规则显规则化。

  实际上,潜规则的显规则化,是企业中的一个普遍现象,今天的显规则,很可能就是从昨天的潜规则中来的,特别在一些不确定因素的影响下,很多规则不能定型,这时候就需要一种潜规则来指引企业和个人的行为,而当这些潜规则逐步积淀以后,就可以变成显规则。实际上,让潜规则中的积极因素发挥作用,无疑有益于企业的治理。

  从某种意义上说,显规则的潜规则化,是一个更漫长的过程。在企业中,有大量先进的显规则,但是,让显规则深入人心,使之潜规则化,成为企业人员内心一种潜移默化的、自觉遵守的一种东西,这才是规则力量的真正体现。而在一定意义上说,显规则一定得被信仰,否则,企业将会失去稳定和秩序,并且无法预期和操控。

  真正强大的组织,一定有一套先进的显规则,并且这个显规则成为大家普遍遵照的行为模式。西方发达国家的繁荣,就在于一套良好的社会制度,以及他们对这个制度的普遍信仰。有意思的是,亚洲有些国家同样是西方的体制,但是,却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因,就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚、印度尼西亚、韩国等,都未能彻底走出人治的阴影,出现强人政治和独裁统治,无法真正走向有序的、理性的社会。同样,我们与国际知名企业的最大差距,不在于显规则,而在于对显规则的真正认同,以及显规则的存在土壤和执行基础。

  一些企业之于显规则,就像是叶公好龙,真正从内心认同的很少,特别是一些强势的企业领袖主导型的企业,企业家个人的思想和理念,甚至是个人行事的方式和人格,都对企业发挥着至关重要的作用。企业领袖的个人影响力所形成的潜规则,比显规则所起的作用还要大,在企业领袖个人看来,显规则只不过是对自己的“无形”和神秘操控的补充而已,更多的是个花瓶和摆设,甚至,在企业领袖的内心深处,对显规则有所排斥,不愿意使个人意志淹没在显规则中。而其巨大的弊端就是,当企业领袖已日益没落的时候,显规则和整个企业一样,已经成为殉葬品。

  显规则存在的土壤也很重要,国内企业“以洋为师”,工夫已经学得差不多。但是,为什么同样的东西,拿到自己手中就变了呢?橘生淮南为橘,生淮北则为枳,关键是土壤不同。前几年,麦肯锡兵败实达,就非常发人深思,麦肯锡设计的一套制度,在国外行得通,而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳,但是,把它移植到国内企业,这套制度就失灵了。所以,很多时候,显规则的潜规则化,更需要土壤,企业基础管理的提高,企业文化的改造,甚至企业外部环境的变革等等,都是显规则潜规则化的重要条件。

  只有显规则为企业所真正认同,并且通过企业行为不断地固化,成为企业人员自觉遵守的潜规则,才能使企业的发展具备有序和持续性。

  博弈与均衡

  在企业中,显规则和潜规则同时存在,也必然同时发挥作用,他们到底该发挥什么样的作用,如何形成和谐的共振,这其中包含着一个博弈的过程。这个博弈是交叉的,而且是多重的,主要表现在三个方面:企业内部各种利益的博弈,规则与人性的博弈。个体与规则的博弈。

  从博弈论来看,任何一个组织中的个体,在潜规则和显规则之间,其行为具有多种策略选择,而不同的选择带来的收益与付出的成本会有所不同,从整个组织来说,人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展,但从局部的小群体来看,由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益,这就是潜规则往往成为人们优先选择的原因。但是,当这种潜规则的影响达到足以使企业发展停滞的时候,形式就发生了变化,要么这个潜规则随着企业灭亡,要么必须彻底清除某一潜规则,而多数企业,则是在潜规则和显规则之间的博弈后,达到一种均衡。理性的个体,也应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。

  人性和制度之间,也存在博弈关系,由于人性本身的缺点,可以派生很多潜规则。比如,在很多企业,都把任人惟贤,以人为本作为显规则,但是人都有情感倾向,这就容易形成谁忠诚,谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则。然而企业要发展,又必须遵守“任人惟贤”的显规则,到底遵循显规则还是潜规则,各遵守到什么程度,这就存在一个博弈,完全按照潜规则来办,很有可能企业会因人才凋敝而衰亡,而真的不搀杂一点感情,也不符合人的本性,结果是失去人的支持。最后,通过博弈达到和谐。我们可以发现,国内一些能够强大的企业,都达到了人性和制度之间的博弈均衡。美的处理创业功臣的问题时,何享健给创业功臣一定程度的股份,充分照顾到个人感情,同时,让他们退出舞台,使用人机制得以畅通。这个结果,是人性和制度博弈均衡的结果,而均衡才能达到和谐,美的由此圆满地解决了创业功臣的问题。成为企业界的经典之作。

  个人由于理念、能力以及由此而来的影响力,与显规则和潜规则之间都存在一种博弈关系,而个人和企业之间的非均衡博弈往往是企业的不吉之兆。

  个人对潜规则的挑战,如果全部失败的话,这个企业就得反思,为什么会留不住人,而且,当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候,必然给企业带来巨大的祸患。当年段永平由于无法适应“小霸王”的潜规则,离开了风头正劲的“小霸王”,而段永平离开“小霸王”不仅抽空了中层管理人员,使其元气大伤,更致命的是,段永平后来创立了步步高,成为“小霸王”的主要竞争对手。

  更严重的事情,还是个人与企业显规则博弈的非均衡,特别是专制型的企业领袖,他们的影响力达到足以使显规则失效的程度,这个时候,企业就到了危险的边缘。当年巨人的倒掉,很大程度上就是因为史玉柱实在太强大了,巨人的制度根本无法约束他,在他构建巨人大厦的过程中,很多人表示反对。但是,由于“老板一个人说了算”的潜规则,使他得以一意孤行,最后,巨人集团被拖死,一个庞大的企业帝国就此坍塌。

  理想的境地,应该是人与规则的博弈达到均衡的状态。而这个均衡,也一定是在规则之下的均衡。企业中人与规则博弈均衡的典型,是王石与万科。作为职业经理人而对企业有决定性的控制权,王石是一个特例,但是,这个特例是博弈的结果。在企业中,潜规则是资本大于人力,王石要改变这个局面,就要对规则进行一定程度的改变,王石的做法,是在遵守相关规则的情况下,稀释股东的股权,最后,达到和股东的抗衡。在这里,王石对潜规则的博弈,是在遵守相关股权变更的显规则下进行的,而不是通过新的潜规则去与这个潜规则进行博弈,这样,才能达到有序与和谐。

  潜规则是一种过渡

  邓皓:深圳邓皓时装设计有限公司总经理

  越是在一些管理比较先进的企业或越是在一些知名的大企业中,显规则越是意义重大,它对企业的经营管理起到了非常重要的指引和规范作用,对于我们企业,潜规则的形成,有更广泛和深刻的原因。而其存在的意义,更多的是一种中和与过渡,是一种利益调节,企业刚开始的时候,很多人跟我们一起创业,吃了不少苦,当我们的时装公司发展到现在,面临着新的飞跃的时候,很多人的能力已经不太适应了,但是,给个面子,讲讲人情,这是普遍存在的潜规则,因为这些员工在公司内时间长了,有很多的因素要考虑.他们代表着公司的过去,彻底否定他们,也等于否定公司本身,从公司平稳发展的角度考虑,我们并没有让他们走,而是给他们一定的重任,看看他们是否能够随企业的发展进步,观望一下,万一不行,我们也很希望有外面更能干的人进来。在这里,潜规则实际就起了一个中和作用,可以使我们既能照顾一下老下属,又能够有机会请更能干的人进来,同时,在时间上也有个过渡。

  土豆、石头、咖啡豆

  朱玉童 采纳营销策划公司总经理

  有一个关于土豆、石头、咖啡豆的故事:人们把这三样东西放在锅里煮的时候,结果发现,土豆一会儿就烂熟了,变成一堆土豆泥,石头则纹丝不动,又硬又没有味道,而咖啡豆,则既可以保持一定的硬度,又可以散发出诱人的清香,熬出醇美的咖啡汁。

  这个故事在企业中广为流传,而在其中,我们也可以发现,土豆、石头、咖啡豆的隐喻,基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。

  “石头”型的人,一般很难以在企业生存,这种类型的人显著的特点,是比较顽固,不容易接受企业文化,也就很容易在有意无意中与潜规则“触网”,被人排斥,最后只好离开。

  “土豆”型的人,在企业里面比较遵从潜规则,但是,很容易变得过于世故,被企业规则同化,难以有发展后劲。

  “咖啡型”的人则非常受欢迎,一方面,他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念,另一方面,他们还可以为企业带来一些好的改变。在他们身上,潜规则和显规则得到了很好的平衡,事业能够得到和谐的发展。

  看看自己,是企业所喜欢的咖啡豆吗?

  



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