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阿尔卡特消化体制阵痛 800名员工离职
BUSINESS.SOHU.COM 2004年3月31日12:17 [ 汤维维 于保平 ] 来源:[ 21世纪经济报道 ]
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  将外资独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司,那是怎样的难题?

  将外商独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司,如何避免变成“三明治”式公司结构,而是水乳交融?这样的超级工程需要多长时间?

  上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁马杰给出的答案是:三年。

  2004年3月8日下午,马杰接受本报记者专访,就是讲述这样一个“三年磨一剑”的故事,现在,他们手中的剑正嗡嗡作响——他要赶着去参加公司的总裁会议,见新老板狄加。

  狄加曾担任阿尔卡特法国公司的董事长兼首席执行官,现任上海贝尔阿尔卡特总裁——对于中国这样一个前沿市场,即便全球级的老板也愿意亲力亲为,因为这些同事们传递的故事,不但神奇,简直迷人。

  新定位

  “上海贝尔阿尔卡特将从三个方面开展工作:在运营商市场和出口市场实现更多收益、在非运营商和专网市场力争更大突破、加大成长型市场的投入。”3月4日北京的新闻发布会上,上海贝尔阿尔卡特新总裁狄加说。

  这是对其战略最清晰的一次新表述,准确地讲,这家“具有国际资源的中国公司”,自阿尔卡特以“50%+1股”的形式取得控股权后,已经承载了阿尔卡特在中国市场的全部战略功能,新的定位却是一个中国企业的普遍世纪难题——上海贝尔阿尔卡特如何国际化生存?

  这个问题变得有些哲学味道:一家跨国公司要成功,必须在中国市场非常成功;跨国公司的中国公司要成功,必须在全球市场凸现位置,成熟地融入国际竞争。

  这个新定位,必然要求公司组织不但有本土化优势,更要具备国际一体化特征。换句话说,新定位必须落实到组织结构上。

  随着杨安卓在2004年1月1号的离任,上海贝尔阿尔卡特迎来一次比较大的组织框架调整,使之更符合公司战略定位的要求——在阿尔卡特体系中的资源整合与被整合,既是上海贝尔阿尔卡特的宿命,也是它的机会。

  从开始合并到去年年底,上海贝尔阿尔卡特内部一直遵循此前的事业部制度来开展业务。当时平行并存有应用软件(ASD)、宽带网络(BND)、传输(IND)、语音网络(VND)、移动网络(MNS)、多媒体终端(MTDA)、网络集成与服务NSD等七个主要的事业部。

  到2004年2月底,上海贝尔阿尔卡特新的系统结构开始运行,主要的变化在于将原先的众多事业部合并为三大事业集团:移动网络、固定网络和专用网络。此外还搭建了两大营销平台:开拓国内销售大客户管理团队(CAT)和海外销售网络。此外与事业集团并行,还有一些中央系统,比如人力资源管理和远期研发中心等等。从而形成两个方向的网状交织组织结构模式。

  “这样的模式实际上是与国际公司的制度接轨。”马杰说,这样的接轨,一方面是事业部的合并,更好地整合资源。同时在大的方面,事业部的功能还是分开的。

  CAT计划的推出,则更集中体现“提供解决方案”战略在市场上的落地。这样调整的目的一方面是出于沿袭阿尔卡特欧洲母公司的体制考虑,以客户为中心。另一方面,中国市场正逐步成熟,也需要这样的一对一的服务。

  结果是,原有的以产品为导向的上海贝尔销售部门自动解散,销售人员开始流向各个部门,进入新的销售体系。

  与CAT计划相对应的是销售人员薪酬体系的调整。整合后的薪酬制度更加能反映绩效。在年初,部门主管给销售人员制定销售目标,其中销售的速度和质量成为绩效考核的重要标准。年底,销售人员据此获得绩效奖金。这与原有的销售提成有很大的差别。

  新激励

  除了与新总裁讨论战略实施问题,马杰在3~4月份的一个重要工作是做员工的“组织发展与评估”(OD&REVIEW)。此时,距去年4月份公司向所有员工发出聘用通知函(OFFER LETTER)刚好近一年的时间。

  “接受了OFFER LETTER,就意味着认可了我们的职位安排和薪酬体系。”马杰说,新的薪酬体系是从2003年4月份开始运行的,此前马杰领导人力资源部门做了大量的“组织发展与员工关系”的工作。组织发展与员工评估就是那时启动的,所以经过一年的运行,今年3月份的评估对于“组织框架的完善,公司组织对战略的支撑效果非常重要”,马杰坦言这关系到公司效率。

  显然,马杰是在员工激励的起点上调整组织架构,并打通支撑公司战略的路径——它像一个核子,使其聚变的时候要小心翼翼。

  “概括说,我们确定合并后新的薪酬体系的基础是绩效原则和市场原则。”马杰说,如果这套薪酬体系不市场化,就不能从外部吸引到人才,也不能挽留住人才。在他看来,以市场为导向,很多问题可以迎刃而解,比如研发工程师在不同的领域,其价值的高低就不尽相同。

  “这种薪酬架构的改变,在现金量上没有差别,更多是结构上的差别。”参与上海贝尔阿尔卡特薪酬体系建构的翰威特顾问说。主要区别在于,国企的基本工资比较低,他们的收入主要通过津贴,极少奖金来使他们的收入得到反映。

  同样的职位在新的架构下,薪酬具体体现为工作绩效。

  小林是原来上海贝尔公司的员工,此前他一个月的收入标准是5000元左右。其中基本工资属于“中一一”级别,为3000元。此外的收入还包括岗位工资,年终奖,季度奖,大约有2000元左右。现在小林的薪酬构成是,将去年一年的收入综合除以13,从而得到每个月的收入额度。除此以外,还有绩效奖金的发放,就是达到年初的工作目标,可以得到相应的奖金。

  “这个奖金制度是与年初的计划指标相关,同时部门的任务完成情况和公司的整体效益也是奖金的影响因素。”作为一个普通的技术人员,小林对于这种压力颇大的薪酬机制颇有怨言,在他看来,这样的计算方式使得每个月的工资额相对增加了,但是每年的总收入却有所减少。

  融合后的薪酬体系在看似完备的前提下,其合理性受到员工质疑。由于整合从合并的2002年持续到2003年4月份,其间员工的薪酬一直处于冻结的状态,2年的时间内,员工的薪酬涨幅很小。

  另外,福利制度的货币化反而让中国的员工不习惯。整合过程中强调背景的沿袭,以保证员工的收入稳定,从另一个方面来看却导致了“同工不同酬”的现象。比如,原来同样的职位,在阿尔卡特的年薪可能是在上海贝尔的一倍。在合并以后相当长时间内,这样的薪酬水准还是延续下来。尽管项目经理会在年终为员工在评分上做一个协调,但是差别还是比较大。

  另一方面,在改革机制的同时,公司的社会关系还是遭到一定程度的破坏。“我们现在对公司没有什么归属感,总是觉得是为那几块钱在打工,也没有安全感,不知道明天的变化会怎么样。”一位高层技术管理人员告诉记者。

  融合挑战

  显然,原来国有企业“端铁饭碗”的元老难以适应“职业经理人”的角色过渡。

  组织结构的不断调整也增加了员工的不确定性。一位员工告诉记者,老板一换,往往下面一系列的员工都可能发生变化。

  凡此种种,导致的直接后果是大量职工的离职。据了解,2003年有800多名员工离职。“其中有100多名是优秀的人才,他们离开我很痛心。”一位部门负责人对记者介绍,据其称,原来的辞职人数在1500名左右,后来,中方积极游说,使得一部分犹疑不定的员工留下来。

  “很多企业都在薪酬制度明晰化,如果我们做不到,很快就要被别人淘汰。”马杰的忧虑在于如何将人的发展与组织调整和公司战略协调起来。

  为了将公司战略分解到组织部门,再分解到员工行为上,马杰聘请翰威特公司配合人力部门在“定岗定位”上下了不少功夫。翰威特公司为这样的一个架构做了一个职位描述体系,通过对于不同职位的特性的描述,来确定其价值和目标,最终结合员工的素质,确定员工的薪酬。

  汤建芬在公司的职位是公关管理部门的小组负责人,在她的职位评述中,对于中国商业环境的理解成了重要的工作要求之一。同样重要的,还有一些经验以及学历背景,包括特殊的技能需求。

  “我们梳理这些职位的内容花了6个月的时间,在重组的背景下,大家都很乱,有了一个新的指标要求,因此对工作产生了明晰的框架。”马杰说,岗位本身的要求很多,另外哪怕是同样的经历,背景不一样,或者以前的业绩不一样,结果就会不一样。激励实际也是在市场认同的价位的基础上,与市场争夺人才的过程。

  在翰威特公司顾问看来,原有的上海贝尔人最多,如果对原先的薪酬体系做大幅的调整,必然会有大的触动。一个技术部门的经理却表示,实际上在翰威特来之前,这一套改革方案已经成熟,翰威特做的是一个论证、细化的过程。

  但对马杰来说,公司对员工激励还需要继续推进。目前,该公司正实施的全球人才交流计划,发现并培养核心人员,倡导职业规划,既作为整合全球资源的措施,也作为提升员工发展的一条通道。马杰更看重是“组织发展与员工评估(OD&REVIEW)”,该评估会与整个公司的绩效管理和人员考评联系在一起,保证组织良好运行。

  



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