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明基“三度空间模型”构筑高效能团队
BUSINESS.SOHU.COM 2004年4月1日14:42 来源:[ 财经时报 ]
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  用工厂的管理方法管理研究人员,会使部门成为死水,而反过来工厂则会大乱

  本报记者 窦毅

  一段时间以来,“高效能团队”成为明基旗下管理软件供应商——“明基逐鹿”不断向外界推送的管理理念。

  3月中旬,借明基逐鹿在京举办研讨会之机,明基逐鹿总经理洪宜兴告诉《财经时报》:“在整个明基人力资源管理上,可以借用一个三度空间的模型来很好地诠释高效能团队的管理方式。”

  三度空间模型

  所谓三度空间,是指“人事、人力和人才”。

  工厂和商业部门的人力资源偏重“人事”,通常所做的是比较事务性的工作,如在工厂建立一板一眼的制度,如规章制度、绩效考核、培训计划等等,这些看似非常硬性的管理制度,为生产制造部门的高效率起到了坚实的保证作用。

  而在营销部门,管理更注重“人力”,人力资源管理讲究效益和效率,应该更关注于员工绩效考核、岗位设立以及薪酬结构设计,最终更准确地实现企业按劳分配。

  到研发部门,重点在于开发“人才”,注重的是员工价值创造,需要做的,更多是通过营造深层次的企业文化留住人才,并使人才能力得以不断提升。追求国际化、规模化发展的现代企业,这方面的人力资源管理成为其重点关注的地方。

  对企业来说,只有分清企业规模站位,才能真正找准自己的人力资源管理方式,建立高效能团队。一些大型制造企业都会同时存在“人事、人力、人才”三块,但也有一些企业只存在其中两个或一个内容。相应地,也应该根据不同工作性质,采用不同的人力资源管理标准。

  洪宜兴风趣地比喻:“用工厂的管理方法管理研究人员,会使部门成为死水,而反过来工厂则会大乱。”

  统一企业文化创造高效能团队

  明基电通1984年创立,最早起家是单一的制造单位,帮助宏(上其字下石字)进行CRT显示器等产品代工,发展到最后,很多产品需要研发,因而建立起相应的研发机构。

  2001年,明基宣布自创品牌BenQ以后,开始展开品牌营销攻势,建立起营销机构,近20年发展下来,成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。

  同时,这个发展过程也使明基内部人员组成非常复杂,即同样的人力资源管理在明基内部存在三种不同的方式。

  明基企业业务演变,带来整个团队演变,相应企业文化也历经变化。2001年,明基打造“BenQ”品牌时,遇到了不小的问题——一个既有代工制造,又有研发,兼顾自有品牌的企业,如何将两三万员工统一在一个“明基文化”下。

  此外,还要保持团队的高速发展能力。“明基20年发展历史,从最初的1984年营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元,接近300倍增长速度。300倍的成长后面有很多文化变革”。

  而按照明基的规划,2008年要增长成原来的4倍,只有拥有一支高效能团队才能支持这一成长速度。

  几年来,明基为了将“制造、营销、研发”用“人事、人力、人才”很好地统一在相同的文化下,做了大量眼花缭乱的培训和拓展工作。例如,公司设计了一只象征勇往直前的小狮子的形象,来激发员工斗志;在企业内部发起“辛巴计划”,如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等,让员工对明基有了新的认同感。

  明基内部还有大量拓展训练,建立规模庞大的“明基大学”,据说达到了150个阶梯教室,4个大型培训中心。明基内部对于制造、营销、研发部门员工每年都给予一定培训,因性质不同,工厂制造员工每人每年的培训时间在3-5个小时左右;营销员工要接受20-30个小时培训;研发每年每人培训达到80-100个小时。

  此外,历时4天3夜的“巅峰战将训练营”,又称“魔鬼训练营”,已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目,让员工发掘自身的潜力,培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工,中层以上的主管,每年要分批攀登海拔4000多米的玉山,这是台湾最高的一座山,他们称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。

  这种系列活动让员工在没有意识到的情况下,就悄然完成了对企业的认同。

  敞开大门迎接外界学习

  在明基文化中很重要的一点就是推崇员工的学习。明基逐鹿总经理只是洪宜兴的头衔之一,他同时是整个集团的副总裁。

  洪宜兴来明基逐鹿前,是明基集团亚太区总经理,在硬件营销方面是地地道道的专家。但对于从事软件公司工作,外界曾对其产生过怀疑,甚至董事长李焜耀都曾说过:“去明基逐鹿做软件,这和你的经历相符吗?”洪宜兴笑道:“这就是你不了解我了。”

  接任前,洪宜兴在台湾花费了两个月时间用于学习,马不停蹄地拜访了20多位软件公司老板,最终给董事长李焜耀上交了一份专业而详尽的报道。

  从这一经历,洪宜兴一再告诫员工,在明基内部一定要树立学习精神,不但是最普通的员工,就是作为他这样的集团副总也要不断接受新事物。

  而且这种学习甚至不排除让对手学习自己,这一点也来自于明基对于管理方法上的开发制度。实际上,在很多大企业,管理方法和制度相对保密,但明基不同,不但接受外界参观,甚至要将管理方法和系统软件卖出去。

  洪宜兴告诉记者一个故事:“明基逐鹿开始销售软件时,因为自己最大的成功案例就是明基,经常邀请一些客户到公司参观。就有人跑到董事长李焜耀那里告状,说包括华硕这样的有竞争关系的对手都来了,这等于公司泄密。”

  李焜耀则向公司员工表示:这种事情就要公开,只有公开,你们本身才有压力,就要想办法去超越别人,明基管理层从不同角度看待这样的事情。有很多东西都是被逼的,最终做得很好。

  【内幕访谈】建立高效团队的7大标准

  《财经时报》:作为一家传统的IT硬件企业,一位资深的硬件营销专家,为什么全力投入人力资源管理这一行业?

  洪宜兴:从当前中国的整个经济发展来看,每年GDP都保持在7到8个百分点,而且作为中国企业具有得天独厚的条件就是中国市场空间极大。尽管公司管理和组织结构存在多多少少的不规范问题,但这些企业依然接单无数,因此,在未来五年,三个问题可能成为中国企业发展亟待解决的:一是供应链;二是人员团队的建设;三是品牌。

  《财经时报》:人力资源中绩效考核是很重要的一块,这一方面,明基做得怎么样?

  洪宜兴:绩效考核是一个动态的标准,会随着外在环境的变化而变化。以往我们使用打分的方法进行绩效管理,但往往只能记得最近两三个月的情况,从1998年起,明基绩效考核转向注重过程管理:根据集团目标、部门目标来制定绩效计划、设定个人业绩目标、期中回顾、过程辅导、监控反馈、年度回顾、年终评定、遗留问题解决与修订、实施激励措施。

  《财经时报》:高效团队建设的选择标准是什么?

  洪宜兴:建立高效的团队有以下几点:一是建立人力资源管理与战略;二是建立良好的薪酬制度;三是建立团队与成员的激励制度;四是做好人才选拔;五是加强对主管及员工的训练;六是建立弹性的组织架构;七是必须实现管理的e-HR系统化。



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