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麦克纳尼:通用失意 3M得意
BUSINESS.SOHU.COM 2004年5月24日16:42 [ 刘柳 ] 来源:[ 财经时报 ]
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  在通用任职时,麦克纳尼的成长受益于领导人培养项目。到3M后,他把这种方式也带到3M

  4年前的2000年10月,原通用CEO韦尔奇告诉詹姆士·麦克纳尼(时任电气飞机发动机分公司总裁),首席执行官职位另有所属。作为三名候选人之一,麦克纳尼无疑有些失望。

  他离开了通用,于2001年加入3M公司(美国明尼苏达矿业及制造公司),担任CEO兼董事长,这是3M长达1个世纪历史上首位外来领导人。

  现在,与韦尔奇的另外两位接班人——原通用副总裁、现任HOME DEPOT的CEO罗伯特·纳尔代利和通用现CEO杰弗里·伊梅尔特相比,麦克纳尼的业绩看起来最为耀眼。2003年3M销售收入达到182亿美元,比2002年增长10.5%;净利润攀升35%;现金流、股价也一直在上涨。3M最近重新跻身美国《商业周刊》50强, 麦克纳尼也被《商业周刊》评为2003年度最佳CEO之一。

  鼓励创新

  像通用一样,3M也是一家多元化公司,分为消费和办公室用品、展示和图像产品、医疗保健品、工业品、安全产品、保卫和维护产品、运输产品等7大块业务,共6万多种。

  麦克纳尼到3M就任时,这家百年制造公司正每况愈下,销售额停滞不前、利润下滑、股价下跌,近25年来没有推出像样成功的品牌。

  “市场完全变了,甚至我在2000年11月提出的计划都不适用了。全球经济衰退,行业内生产过剩,生产商没有定价的权利。”麦克纳尼说,“上个世纪70年代、80年代、90年代靠增加产量提高业绩的办法不再有效,我们必须寻求一种自发有序的增长。”

  在他看来,创新是公司自发增长的源泉。“保持和发扬光大公司创新的文化,是我在3M工作的重点之一。”他说。2003年,3M成立了公司研究室,从7个分部调来400名技术人员,重点攻关先进材料、加工方法、程序等课题。

  3M内部有一条纪律,就是“不得抹杀新产品的构想”。进入3M的员工必须经过三轮培训,第一轮企业文化培训就是灌输创新精神,让新员工充分理解任何创意都会受到鼓励,勇于冒险会赢得赞赏。

  现在,3M每年的销售量中,新产品至少占30%以上。同时,3M还缩短了生产期,能够根据产品而不是工艺技术来重新组织工厂的布局,因而提高了对顾客需求的反应能力。

  国际化管理

  除了业务多样化外,3M的足迹还延伸到全球200多个国家,在全球60多个国家和地区设立了分公司,收入中大约有50%来自于美国境外。“我们在有的地方已经有70多年了。”麦克纳尼感到很自豪。

  他认为,跨国分公司应当由当地人,而不是美国人管理。3M公司的3.9万名国际雇员中美国人不到200名,这样能更快学习到各种创新。同时,麦克纳尼坚持在竞争开始前进入市场,以适度投资的小规模起步,逐渐建立起一种当地的特色。另外,考虑到3M有45个业务部门,有些还没有庞大到自己能实施全球运行的地步,部门间应当相互协作。

  为此,3M 安排一个公司副总裁负责全球业务,这与现在很多公司将国际业务安排给运行部门管理的做法相反。麦克纳尼刚进入3M时也觉着这样做有些不合时宜,但现在也意识到,“公司的确需要有个知道如何管理国际业务的人”。

  在麦克纳尼到来前,3M平均主义严重,不管部门运行如何都得到一样的预算。但现在,他根据业务的增长空间分配资本和人力支出。由于美国区增长缓慢、成本高,他正将业务转移到中国和亚洲其他地区。

  去年,美国雇员又减少了1700人,只有3.33万人,此举能降低10%的工资,而亚洲员工却增加了5%,达到了9900人。同时,在美国的资本支出中,2003年降到4.25 亿美元,比过去3年中降了1/3,而亚洲的资本支出却增加了25%, 2003年为1.02亿美元。

  领导力培养

  在通用任职时,麦克纳尼的成长受益于领导人培养项目。到3M后,他把这种方式也带到3M。“领导力培养就是帮助人们发展,如果做不到这点,3M公司就不会发展。”他说。

  他将3M研发培训中心改造成一个领导力培养学院,时常对40多个具备领导潜力的人员进行培训。迄今,学院已用了117天来商讨由麦克纳尼挑选的问题,并提出解决办法,在培训结束时与他分享。比如,一个团队由此创造的一种以市场为中心的分析工具,现已成为公司战略策划时使用的方法。麦克纳尼还经常自己到课堂上授课。

  领导力培养学院同时也是3M员工学习6西格玛质量战略的地方。到2004年年底,大约2/3的员工约2万人将接受这种培训。麦克纳尼也承认,“不一定非要6西格玛。但这是我熟悉的东西,3M公司内很多人也相信。如果整个公司都采纳这个方法,就有统一的文化,就能更快行动一致地出手。”6西格玛和其他管理方法,每年能为公司节省3亿美元的成本。

  对外低调 对内热情

  在这个CEO等同于名人的时代,麦克纳尼是美国为数不多的最低调的高层管理者之一。2000年年末,他因为没有成为通用的CEO而成为头版头条,但进入3M后,他几乎从公众面前消失,通常差遣公司CFO帕特里克·坎贝尔代表公司讲话。

  但在公司内部,麦克纳尼却代表着另一种形象。他经常坐到3M公司15个高级经理的办公室,与他们聊天。员工都认为他是个很好交流的领导,谦和文雅,为人热情。他经常穿着运动衫上班,喜好的运动是玩曲棍球,还为此摔掉了几颗牙齿。

  对自己手下的经理,麦克纳尼总喜欢设定能够衡量的数量型目标,比如部门销售量,引入新产品的速度等,然后督促经理们实现。

  “他带来了纪律”,3M健康部副总裁查尔斯·赖希说,“他使我们变得尖锐起来。”但在要求严格的同时,麦克纳尼又与经理们每天一起工作,帮助他们取得成绩。“严格要求和鼓励支持同样重要。”

  考虑到他的雄心和魅力,3M员工最担心的就是麦克纳尼有可能会离开另觅高枝。2003年秋天,他对3M的忠诚受到严重考验,当时,波音公司CEO菲利浦·康迪特突然辞职,波音董事会邀请麦克纳尼加入波音担任CEO。他曾在通用电气飞机发动机分公司担任总裁,正是波音的主要供应商之一。但麦克纳尼拒绝了,他说:“我哪儿都不去,我是3M人。”

  □ 詹姆士·麦克纳尼个人小档案

  1949年8月22日出生

  耶鲁大学商业学士,1975年获得哈佛大学MBA学位

  1975加入宝洁,担任品牌经理

  1978年加入麦肯锡担任高级经理

  1982-2000年,在通用担任一系列的职位,包括通用亚太总裁、通用照明总裁和CEO、通用电气飞机发动机分公司总裁和CEO等

  2001年1月至今,担任3M董事长、CEO



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