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《新营销》:松下和索尼 市场乾坤大挪移
BUSINESS.SOHU.COM 2004年7月5日19:08 [ 苏 东 王万军 ] 来源:[ 《新营销》杂志 ]
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  索尼至今认为自己还是一个“市场领导者”,但在去年1月,松下社长中村邦夫宣布:“在全球经济领域,我们已经不是领导者,而只是一个挑战者。”

  按照里斯和特劳特在《营销战》中的观点:“市场领导者要时刻狙击进攻者强大的营销攻势,并在进攻者确立地位之前迅速行动起来狙击它。”但现在,索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”狙击,相反,面对松下强大的攻势,索尼倒更像一个追随者。

  在2001财年亏损额高达4310亿日元、2002年度尚净亏194.5亿 日元的松下,却在2003年度(2003年4月~2004年3月)营业利润达到1955亿日元(约合人民币146亿6620万元)。这一奇迹是怎么发生的?

  相比之下,4月27日索尼发布的2003年度(2003年4月~2004年3月)联合结算显示,在这一财年里,索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元),比去年同期的1155亿日元下降了23.4%;税前利润同比下滑了41.8%!

  这对日本产业界的经济骄子,在短短一两年时间便掉了个个儿,这种市场乾坤大挪的背后究竟有什么奥秘?

  “挑战者”与“领导者”一笑一颦

  现在如果有谁胆敢质疑索尼领导者的地位,索尼方面可能会跟他急。

  因为在5月18日索尼新的经营方针说明会的提问阶段,有记者问“索尼在市场上的地位是否在下降?” 索尼会长兼集团CEO出井伸之仍然很坚定地表示:“我认为索尼在市场上的地位丝毫没有下降。所有产品都在市场上保持领先。”

  不过,如果拿此问题去问同为日本企业巨子的松下,松下方面可能会一笑置之或者“笑纳”。因为早在2003年1月10日,松下社长中村邦夫就通过电视会议向全球员工发表2003年度经营方针时宣布:“在全球经济领域,我们已经不是领导者,而只是一个挑战者。” 这是松下成立70多年以来首次承认自己已经失去了领导者的地位。

  “正视现实是为了更好地创造未来。”松下(中国)电器有限公司副董事长张仲文曾对记者如此评说中村当时的讲话。昔日的勇气给松下带来了盈盈笑靥。松下电器产业2003年度(2003年4月~2004年3月)联合结算显示,该财年松下营业额达到74797亿日元(约合人民币5611亿1780万元),比去年度增加了1%,营业利润达到1955亿日元(约合人民币146亿6620万元),比去年度增加了54%。对截止于3月31日的上一财年,松下的净盈利达到421.5亿日元,与此相比,2002年度是净亏194.5亿 日元。而在2001财年,松下亏损额更是高达4310亿日元,这也是松下48年以来出现的首度亏损。

  “所有领域均实现增收增益,业绩恢复到2000年度IT繁荣期的水平。” 在2003年度联合结算结果出来后,松下电器产业法人代表董事兼社长中村邦夫终于歇了口气,松下也终于走出了亏损的泥潭。

  但强挽“领导者”地位的索尼却并未给市场交出一份合符其“领导者”身份的年报。

  4月27日,索尼发布的2003年度(2003年4月~2004年3月)联合结算显示,在这一财年里,索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元),比去年同期的1155亿日元下降了23.4%;税前利润同比下滑了41.8%,为1441亿日元;而销售额比去年同期相比也仅仅只是增长了0.3%,为75000亿日元。

  面对这样令人一笑一颦的年报结果,使人不得不反思索尼的市场策略了。

  “市场领导者要时刻阻击进攻者强大的营销攻势,并在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。”这是里斯与特劳特合著的《营销战》里给市场领导者的经典告诫。

  按照里斯和特劳特的观点,既然索尼认为自己是市场领导者,那么索尼应该在松下“确立地位之前迅速行动起来狙击它”,但事实上,索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”,相反,面对松下强大的攻势,索尼则倒更像一个追随者。

  “变则通,通则久”。为了步出市场低迷的泥潭,松下在变,索尼也在变,并且两家的变革在诸多改变方面有许多共同之处。不过一个有趣的现象是,翻阅媒体近两年的报道,却会发现,关于索尼许多改变之处的报告,往往能在几个月前甚至一年前的媒体报道中找到松下的影子。

  日本产业集体陷入低迷是在2001年。那年松下出现了48年来的首次亏损的时候,索尼尽管没有出现亏损,但赢得也并不漂亮,当年仅赢利153亿日元,折合人民币只有不到10亿元,只能算是勉强保住了颜面。但接下来的两年,索尼其实一直面临松下同样的挑战——怎样走出市场低迷的泥潭。

  松下社长中村邦夫的变通之道是马上提出了“破坏与创新”的“创生21世纪计划”,接下来的自破“三大法宝”(事业部制、终身雇佣制、年功序列,特别是“事业部制”一直是日本制造业赖以制胜的法宝)、制定“三化工程”、以战略商品(亦即低价商品)抢占低端市场、大规模地向中国战略转移等等,各种战略带来的迅猛发展使松下看起来就像一个充满着革命斗志的快意后生。一个“轻盈快捷”的松下正在形成。

  而索尼尽管也在不断地改变着自己,但那种贵族化的老成持重则使它看起来总有那么一丝保守。当松下在2001-2002财年几乎完成了上文提到的那些战略布局的时候,这些却仍然是索尼2002-2003财年的重头戏,并仍是索尼今年工作的重点。

  快捷与迟缓的结局便是带来了年报方面的一笑一颦,并且这种局面似乎仍将持续。

  按照两家的惯例,在财报发布后不久便将发布新财年的经营方针。2003年5月12日,在松下(中国)电器有限公司举行的2004年经营方针新闻发布会上透露,松下今年提出的是“跃进21计划”,并提出“速度就是一切”,同时一股脑地祭出了五项重点推进项目。在一周后的5月19日,索尼也发布了2004财年集团的经营计划,会长兼集团CEO出井伸之出人意料地宣布:“此次没有特别方案”,只是强调要把切实推进2003年发表的结构改革计划“改革60(TR60)”作为2004年度的工作重点。

  这是否预示着松下与索尼目前的局面仍将继续呢?

  “自破金身”一前一后

  日本产业在20世纪前曾上演令世界瞩目的辉煌,松下创立的“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列”等,不但成为了松下成功的“三大法宝”,也成为日本整个制造产业赖以成功的法则。但随着经济的发展,昔日的成功法则已日渐成为阻碍日本产业发展的绊脚石。在2001年,日本产业普遍陷入低迷的泥潭。

  不破不立。要摆脱低迷的泥潭自然要打破已成明日黄花的经验。但在“自破金身”方面,索尼不但没有走在松下的前面,反而成为了一个追随者。

  2001年松下首亏后,松下社长中村邦夫便提出了以“破坏和创造”为主题的“创生21世纪”计划。用松下会长森下洋一的话解释,就是除了公司的经营理念和品牌是不可动摇的外,其余的都在可以“破坏”之列。

  首当其冲的便是被誉为松下制胜的三大法宝:终身雇佣制、年功序列和事业部制。

  “创生21世纪”计划带来的是“大破坏、大创造”。大破坏就是要大幅裁员、关闭工厂、合并部门,从而创建新的适应时代要求的经营体系。于是就有了1.3万人的提前退休。松下还将董事月薪和课长以上级别管理人员年薪降低了15%。裁员的背后是人事制度的改革。其主导思想是:鼓励竞争、干部任免能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献大小进行分配等。

  改革最大的还是事业部制的废除,这也是松下最为长久的一项“破坏”工作。

  在松下,破坏前有200多个事业部。由于各事业部实行独立核算,总部无力掌控它们。更重要的是,为扩大各自的市场份额,各事业部彼此相互渗透,形成了严重的事业重复等。事业重复不但使事业部在做重复的工作,而且还形成了松下“窝里斗”局面。 松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司承认,“其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部在运作。”

  “在21世纪我们将废除所有的事业部,并在原有14个小事业部领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团,其目标是建立相对独立的4个分社体制,各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”松下在2002年年初便宣布,以后的运作,将不是以商品为基础,而是各事业领域的自主责任经营。

  事业部的破坏工作直到2002年才接近尾声。从2003年1月开始,松下电器集团将进行彻底的事业结构的重组,把事业结构划分为14个新的事业领域,替代原来数目繁多的事业部。

  2003年初,松下曾提出要创建轻盈快捷的松下。松下(中国)电器有限公司总经理浅田隆司也承认松下以前过于“臃肿笨重”。自破“三大法宝”后,松下成功进行了瘦身,并为其他各方面的变革打通了“经脉”。

  索尼大规模地进行同类改革,却是在2003年4月以后。

  2003年4月1日开始,索尼集团的业务机构将被重组为7个分支机构(包括4个网络分公司以及3个业务集团)。今后,公司将进一步授权上述各分支机构,从而形成其各自业务领域内的中长期发展策略。

  当然对某些索尼的员工而言,现实是相当严酷的。

  索尼已经决定于2006年3月之前在全球范围内裁员1.5万到2万人,大约占其全球员工总数16万人的10%。索尼考虑裁减日本国内1500~2000名员工,大部分为母公司的行政人员。然后再通过推出一项让老员工早些退休的政策和减少新聘员工人数来裁减岗位。

  其二,索尼计划将原来的84万种需要采购的零部件,减少将近90%的幅度,然后大量采用一些标准化的同其他公司通用的零部件。

  在上世纪80~90年代,索尼追求本公司产品的差异化,以有别于其他公司的经营方式非常成功。但现在索尼碰到的问题是,如果强调这种差异性就必须采用特有的零部件,因此必然增加整个生产成本,但时下很多消费类电子产品已经逐渐成熟和标准化,已进入了成本竞争的阶段,这在很大程度上迫使索尼修改其原来利用先进技术和产品差异进行竞争的经营方针。

  第三个重要方面是业务战线的收缩。目前索尼有100多个业务领域,其中普通电视显像管、一般的音响、影像等都是导致索尼竞争能力下降的“不良项目”。现在来看,索尼将把有关业务通过卖掉或者合资等方式来‘缩小’。” 由于传统电视需求预期将逐渐下滑,索尼计划于2003年年底之前停止在日本国内生产电视机上的显像管。

  索尼还宣布全球业务主要区域重新划分,将原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为几个主要地区的业务区域划分方式改变为将“北美、欧洲、东亚”作为其今后三大主要业务区域。

  “转型60”是索尼2003年在上海全球董事会上提出的,其核心内容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前,实现利润率达到10%的目标。

  “转移中国”亦步亦趋

  为了摆脱产业低迷的泥潭,日本企业另一个扭亏之道便是向中国大规模地转移产业,并将中国作为市场的引擎。但在对中国市场转移方面,索尼看起来倒像是松下的追随者。

  松下在5月12日的年度经营方针发布会上宣布,提出2005年在中国的销售目标要达到700亿元人民币,而在2002年,松下在中国的销售只有约300亿元人民币,这意味着3年内要实现增长400亿元的目标,并将占到松下2005年国外生产规模的1/3。

  事实上,中国市场也一直是松下最好的市场之一。即使在2001年松下全球出现首次亏损,但在中国的49家企业中,就有43家盈利,另外还有几家是因刚刚投产还未进入产业回报期,而2002年46%的增长率,也是其海外市场增长最快的。

  正因为有如此强劲的业绩,中国市场也成为了松下最为重要的市场。张仲文认为,中国现在是世界上最大的制造国、最大的消费国、最大的出口国,这就不难理解松下为什么重视中国市场的原因了。

  松下社长中村邦夫曾强调,“不在中国取胜,便将输掉整个世界。”他提出了“松下的事业在海外,海外事业的引擎则是中国”的主张。

  此后,松下采取了一系列强化中国市场地位的措施。

  就在松下在中国市场长袖善舞的时候,索尼却长时间仍把中国看成是三流市场。直到2003年索尼才意识到中国市场的重要性,并也加强了中国市场战略。

  当中国成为松下最大的海外市场的时候,欧美市场仍是索尼最大的海外市场,索尼的业务额30%在北美,30%在日本,20%在欧洲,只有不到20%在亚太地区,目前中国市场的销售收入仅仅占据到索尼全球总收入的3%到4%左右,而中国却占据了松下近十分之一的市场。

  不过,索尼现在也意识到了中国市场的重要性。“现在我们开始改变想法了,我们将把包括日本在内的东亚经济圈作为统一市场来看待,这个市场的中心是中国,尤其在商品规划、生产、促销和数据中心等方面。”出井伸之说。

  在索尼中国董事长小寺圭的媒体见面会上,表达了自己的决心:到2005年,索尼在华销售额将是现在的5倍,成为索尼全球利润的第四支柱,仅次于北美、日本、欧洲市场;到2008年,更是将进一步超过日本本土,成为仅次于美国的索尼第二大市场。

  中国市场地位的提升带来的是各自市场策略的变化。为了在中国市场铸造强大的战斗力,松下索尼各自提高了其在中国市场上的快速反应能力。不过在此方面,松下似乎又先行一着。

  松下提升在中国市场上的反应能力,一个“质的变化”是在2003年1月,松下电器(中国)有限公司由原来的事业支援性公司一举转变成了地域统括性公司。

  按照松下中国副董事长张仲文的说法,松下电器(中国)有限公司以前只“相当于跨国公司在华事务所”,而转变为地域统括性公司后,则具有“真正意义上的地域总部”的职能。

  随着事业部制的彻底废除,松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。为了实现对各事业领域在华的经营和管理,中国松下在下面成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责,中国本部对日本总部负责,在分社内实行垂直的管理。

  在松下现在的文件中,使用频率最高的词之一,便是“现地化”。松下方面表示,中国是松下集团全球战略中最为重要的部分,不仅要扩大在中国现地的生产,更要通过包括研究开发在内的经营的现地化,进一步提高竞争力。

  中国松下的现地化主要表现在三个方面,一方面是努力培养人才,在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才去管理;另一方面是依靠零件材料的现地采购,提高现地生产的比率;另外,松下将研究开发和设计进行现地化,构筑全球性的水平研发体制。

  生产基地大规模地向中国转移也成为松下决战中国甚至全球的重要举措。松下在中国建立了的全球最大的空调压缩机生产基地(广州)、影像光碟机生产基地(大连)、最大的等离子电视生产基地(上海)以及半导体生产基地(苏州)等。通过大批量的生产,以规模效益来降低生产成本,并通过低价商品强占中国低端市场。

  为了保证产品的进攻性,除了进行现地化研发外,松下也正加大对中国技术转移的力度。去年便在中国申请技术专利800多件,张仲文称“在所有在华跨国公司中应该排在前三位。”

  另外,为了尽快占领市场,松下已一改过去日本企业将中国视为过时产品倾销地的做法,提出了新产品将采取全球同步发售的计划。

  意识到中国市场重要性后,索尼(中国)扩大对华投资的脚步也一刻未停:继续向在华制造企业增资、建造新厂房、引进全新生产项目以及推出各类新品等。据最新数据统计,索尼目前在华总投资额已超过8亿美元。通过一系列的投资计划,索尼已经重新构造了其在中国市场的产业布局。

  除了建立单一的生产基地外,索尼还在无锡设立了“生产设计中心”、在上海设立了“软件设计开发部”、在大连设立了“信息系统方案(ISS)研发”部门、在深圳成立了零部件采购中心,进一步强化整体运营能力。此外,索尼今年也将在上海设立它在中国的第一个系统芯片设计研发中心,主要是利用中国当地的工程技术人才来研发适合中国当地需求的消费电子产品。日本相关媒体报道,此中心最初将雇佣大约50名中国当地工程人员设计音视频设备和笔记本电脑芯片,这一数字随后将扩大到100到200名。

  最新的消息是索尼在中国市场上已经展开了大规模降价的行动,在中国市场上把29英寸纯平彩电价格下拉到2000元以下。如此大的动作显示了索尼意欲与松下等品牌一决高下的决心。



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