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营销创新中国该如何建立企业的竞争优势
BUSINESS.SOHU.COM 2004年7月6日11:26 [ 谢 丹 ] 来源:[ 《新营销》杂志 ]
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  周东生是中欧国际工商学院市场营销学教授,在加拿大的不列颠哥伦比亚大学商学院获得博士学位。他曾是香港城市大学市场营销学副教授,并曾为上海交通大学和北京大学教授市场营销学课程。在学术生涯开始之前,他是中国一家大型外贸公司的市场调研总监。他曾在国内外著名学术刊物上发表过多篇文章。

  营销创新是出路

  《新营销》:现在有一种观点,如果企业没有掌握产品的核心技术就相当于是企业生存的命脉攥在别人的手里,难道没有核心技术就意味着企业丧失了竞争优势吗?

  周东生:不具备核心技术的企业当然也可以赢得竞争优势,技术不等于产品,产品不等于市场,市场不等于利润。从技术到最终利润中间有许多环节,这些环节跟技术是没有太大关系的。

  微软就是一个不完全依靠技术,而是凭借卓越营销能力一举成功的例子。当时IBM需要一个操作系统,就找到微软,而微软只做应用软件,不做操作系统。但是比尔盖茨答应在3个月内给出这个操作系统(盖兹当时已知道市面上有现成的操作系统),他花5万美金买断了西雅图一家公司开发出来的操作系统,实际上这个系统并不是当时最好的,但是微软就靠着这个不完美的系统通过不断创新垄断了市场。创新是多方面的,技术创新只是其中一方面。TCL就是一个依靠营销能力制胜的典型例子。

  《新营销》:你认为在哪一个环节上,中国企业比较容易建立起自己的核心竞争力?

  周东生:在这些非核心技术的核心能力中,渠道可能是最重要的因素之一。中国市场分散,而且物流不发达,TCL的渠道做得非常深,非常广,掌握了终端,实际上也就拥有市场话语权。

  在国内,飞利浦的彩电在TCL的渠道里销售也是一个例子。飞利浦的彩电肯定比TCL名气大,但是它在国内就卖得不如TCL好,所以两年前,飞利浦公司让TCL帮它卖彩电,因为自己卖,卖不过TCL 。TCL的产品虽然没有飞利浦好,但是因为提供配套服务——渠道,所以也是有价值的。渠道成为了TCL的竞争优势,竞争的不是技术,而是渠道,渠道也是能创造利润的,能带来价值的核心竞争力。

  技术不等于一切。没有核心技术,而提供一些与核心技术配套的服务和支持,也可以赢得竞争优势。很多国外企业有很好的技术、很强的研发能力,但他们对中国消费者的需求不是很了解。TCL的宝石手机只是一些边缘化创新,但满足了一些特定消费者的需求,所以卖得很好。这些成果不是来自于技术,而是捕捉了特定消费者的需求。对市场的营销能力、对市场的把握,是很多国内企业的优势。

  在一些快速增长的新兴市场里面,营销比较重要。而在成熟行业,市场已经饱和的情况下,核心技术的重要性就会凸现出来。在中国,为什么这么多企业活得还比较不错,一个重要原因就是这些行业处于快速增长期,一旦饱和的话,很多行业如果都单靠营销创新就不行了。

  《新营销》:很多企业通过某一点的突破来迅速打开市场,比如说外观设计或者是广告轰炸,但是当产品进入成熟期后,原先的竞争优势的效应会逐渐减弱,此时,企业在战略上应该进行怎么样的转变?

  周东生:两三年前,中国手机市场飞速发展,所以当时营销能力非常重要,哪怕只是一个比较窄的方面能够满足客户需求就能卖得非常好,但是当普及率比较高的时候,再怎么找卖点,都已经很难,这时就需要真正的技术创新了。此时,一些技术上比较先进的企业往往会树立起技术壁垒,让竞争者难以超越,比如说索尼爱立信推出的可以拍照的手机的分辨率非常高,这就是一个壁垒。

  技术创新对于想成为世界一流的企业是必须的,但是世界一流企业毕竟只有5%,大部分企业还是获取平均利润,没有核心技术,在某一方面做得好一些也能活得很好。目前国内市场非常大,处于快速成长期,国内企业抓住这个机会,成为一个快速跟进者,快速学习者,也是一个非常好的战略。中国的很多市场还没有到饱和,所以还是有很多生存空间的。

  创新为何如此困难

  《新营销》:像你所说的,当市场快饱和的时候,核心技术就会成为制胜的关键,为什么国内的很多企业在开发核心技术方面显得困难重重?

  周东生:企业的战略往往和竞争对手的战略连在一起,竞争对手采取什么战略,往往影响你自己的战略选择。大家都做研发,可能是好的战略,过了十年二十年,可能就会有自己的核心技术,产品就能卖个好价钱。但是如果只是一个企业在做研发,别人在做快速跟进或者在做组装,那么这些企业就有优势,因为他们不用投入那么多资金,而且产品拿来就可以卖。所以,如果自己做研发而别人不作研发,别人马上占领市场,那自己就亏了,所以自己也不得不做组装,放弃研发。

  在大环境下,这也是一个囚徒困境。别人都模仿,而自己一个人在创新的时候,很难,除非自己的创新能力特别强。但是中国企业创新能力大都是差不多的,最后的结果都是模仿。

  另外一个很重要的方面就是看企业目标是长期利润还是短期利润,国内企业大多是短期行为,没有长期战略目标。这也可能受我国转型经济的大环境影响。 如果是短期利润导向,模仿是最优的;如果有一个长期目标,那么创新可能是最优的。

  华为就是一个很好的例子,3com和华为合资,华为是以技术入股,成立合资企业去批的时候,国家部委都不相信,一般总是外国企业以技术入股,现在却变成了中国企业以技术入股。3com一度是非常有名的公司,但现在技术还没有华为的好。我们不要有误区,认为中国企业就没有核心技术。投资核心技术周期长、风险高,因此中国企业缺乏核心技术的现实情况也是和大的经济环境有关的。

  《新营销》:一个企业要创新,哪些条件是必不可少的呢?

  周东生:一个是产权。老总呆个三五年就走人,那么企业肯定不会有长期的目标;另一个是市场环境。如果市场已经默认了某种规则,那么哪怕你的技术再好,也很难去改变它,这就是一种网络效应。举个例子,大家都知道键盘的设计是非常不合理的,但是却一直沿用至今。其原因就在于键盘设计来自于打字机。过去希望打字机打得慢一些,否则键会卡在一块,所以把键盘设计得不顺手,让打字的人放慢速度,现在已经不存在这个问题了,但是还是沿用了这样的设计。曾经有人设计出一款新的键盘,用新键盘打字每次比赛都得奖,但是却始终不能推广。这是因为全世界都在用老键盘,其产生的网络效应制造了转移成本,尽管创新的产品非常好,也不能占领市场。操作系统的竞争是同样的道理。

  “互补品战略”:

  中国企业的第三条道路

  《新营销》:除了刚才所提到的营销创新外,企业还可以采用什么办法来弥补核心技术的欠缺?

  周东生:拥有核心技术的企业毕竟是很少的,中国的企业未必都要掌握核心技术,如果能够给拥有核心技术的厂商提供非常重要的互补品,这也是非常好的战略。

  互补品战略有点像傍大款。比如说汽车的配套产品非常多,金融、停车场、汽油、公路等都是汽车的配套产品。汽车刚出来卖得不是很好,因为有钱人都是坐马车。原因是那时候汽车的技术不是很稳定,路也都是很泥泞的路,汽车在这样的路上行驶颠簸得厉害。因此通用汽车厂和固特异轮胎联合起来,成立了高速公路协会,建高速公路,目的让车在上面开,使乘客感觉很刺激、体验到拥有汽车的好处。这样,通过提供配套产品---公路,主要产品——汽车——的价值就很好地体现了出来。消费者然后就游说政府去修高速公路,公路修好了,汽车也好卖了。

  互补品是指它的销售能带动你的销售的产品。比如说软件卖得多,硬件也就会卖得多。软件做得非常好,有的人为了玩这个软件就会买一台电脑。比如说eBAY,拍卖社区建得非常好,以前不知拍卖怎么回事的人也想把自己不用的东西拍卖出去,因此,他自己也会买一台电脑。从这个角度讲,eBAY也是电脑的互补品。电信业抓得非常紧的就是增值服务,网站也是这样,社区建得非常好,增加了网站的粘性,观众多,客流量大,广告就有价值。

  但是互补品战略,也必须讲究技巧和艺术。和别人互补,如果别人出了事,会对自己造成一定的损害。

  互补品非常广,几乎任何产业都适合。比如说电影就是很多产业的互补品。例如新西兰想开发旅游业,但是尝试了很多方法都没有成功,后来一部非常成功的电影叫指环王,它的导演是新西兰人,他就跑到新西兰去拍电影,效果非常好,美国人一看新西兰这么漂亮,也都跑到新西兰去旅游。

  最近中国拍了一部电影《手机》,里面有四个赞助商,宝马、中国电信、摩托罗拉和美通通信。美通通信是短信服务商,但是观众都没有看出来,以为短信就是中国电信的,所以这是一个比较失败的互补品营销的例子。提供的互补品别人要能够看出来,要是看不出来,就没有效果。

  互补品战略基本上算是借了核心技术的光了。从一个阶段转到另一个阶段都需要核心能力,而这种核心能力与技术是没有太大关联的,如果能提供一种核心能力,就能取得竞争优势。



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