新华网北京7月15日电(记者丁海军)中国建设银行有关负责人日前表示，建行用人制度、用工制度、薪酬制度、培训体制等一系列人事与激励约束机制改革已基本到位，成功实现了由人力资源管理层面向人力资本管理层面的跨越，通过提升人力资本，为建行的股份制改造打下了坚实基础。
中国建设银行行长、建行人事与激励约束机制改革领导小组组长张恩照说，我国加入世贸组织后，随着外资银行业务范围的不断扩大，银行业的竞争越来越激烈。银行业的竞争，归根结底还是人力资本的竞争。近年来，随着金融改革开放步伐的加快，建设银行的发展进入了新的时期，为了使建行的改革更加稳妥高效，提升建行的“人力资本”，建行在深入调研和充分论证的基础上，先后制定出台人事与激励约束机制改革总体方案与配套办法60多个。从总体方案的设计到各项配套办法的制定，建行始终坚持合理、合法、合情、平衡运作的原则，引入现代企业管理先进理论，紧密结合本行实际，大胆创新，着眼于机制的建立和完善，实现建设银行企业价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。
人是改革中最关键的因素。建行在用人制度改革中，以建立员工内部等级体系为基础，以完善领导人员聘任制为核心。在全面实施用人制度改革相关配套办法的基础上，建设银行还制定了分支机构领导人员职数管理办法、领导人员公开竞聘办法、领导人员任前公示办法、领导人员目标责任管理办法等一系列规定，进一步完善用人制度改革方面的制度体系。建行还以对改革的专业培训为切入点，加强过程指导，加快全行员工内部等级初始化和内部等级体系的建立。目前建设银行已经初步建立了符合现代商业银行经营管理要求的员工内部等级体系，统一、规范了全行的岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列、职等与工资级别的对应关系，淡化了行政级别，拓宽了员工的晋升通道和发展空间，为改革的顺利推进奠定了基础。完善了领导人员聘任制，建立科学合理的选拔任用机制，通过公开、平等、竞争、择优的程序运作，实现真正意义上的“能上能下”。
为有效推行用工制度改革，建设银行以控制用工总量、优化人员结构为重点，选择有代表性的分行进行调研，着重了解各级行长对用工制度改革的认识、面临的困难和问题、采取的措施、工作的设想和建议等方面情况。同时，通过下发各类用工情况调查表，对各级机构的人员总量、业务规模、岗位人员分布等情况作了详细调查。在此基础上，提出了“建立一个机制(竞争淘汰机制)，形成两种力量(对人才的凝集力和对冗员的外推力)，强化三个基础(领导基础、群众基础、管理基础)，疏通多种渠道(妥善安置分流富余人员)”的指导思路。通过一年多的运行，在全行推行以契约为基础的用工规范化管理，建立了员工待岗和退出制度，按照“依法合规、有情操作”和“政策透明、操作公开”的要求，通过完善制度和健全内部竞争机制来解决人员淘汰分流中存在的根本问题，强化了人员总量控制，调整了人力资源结构。
建行在用人、用工制度改革的同时，以住房分配货币化改革为突破口，以工资总额管理、员工工资分配、一级分行行级领导年薪制、企业年金、补充医疗保险等为主要内容的薪酬制度改革已在全行全面展开。通过改革，建行将人力资本理论引入收入分配制度之中，将福利分配纳入薪酬体系之中，使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩，建立了有建设银行特色的、激励有力约束有效的薪酬制度。
建设银行培训体制改革，以岗位能力要求为核心，全面推进岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训。培训体制改革方案的设计和实施安排，依次递进，规划系统，逻辑严密，既汲取了具有国际水准的商业银行和跨国公司的先进经验、国内著名企业的成功做法，又紧密结合建设银行建立现代金融企业制度的实际要求，具有较强的先进性和可操作性。目前，岗位资格培训已经覆盖全行所有业务岗位，高级管理人员履岗能力培训的标志性项目——“三个一”培训工程即将启动。“三个一”培训工程即对每个一级分行领导班子在核定职数时增配一名成员作为离岗培训的补位；每个领导班子始终有一名成员处于离岗培训中；每位分行级领导人员在聘期内至少参加一次六个月以上的离岗培训。可以预见，改革带来的将是建设银行培训工作的大变革和新局面。
张恩照说，通过对人事与激励约束机制改革的理性思考、系统构思和整体推进，建设银行对建立适应现代股份制商业银行要求的市场化人力资源管理体制设计了系统的蓝图、构建了完整的框架，为建设银行进行股份制改造、建立现代金融企业制度奠定了基础。经过一年多的人事与激励约束机制改革，建设银行人力资源管理取得了四个方面的突破，实现了历史性的跨越：一是通过深化用人制度改革，突破了传统人事管理制度对经营管理的束缚；二是通过深化薪酬制度改革，突破了平均主义的分配方式；三是通过深化用工制度改革，突破了行政调配的员工管理模式；四是通过深化培训体制改革，突破被动、低效的培训模式。
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