“那天晚上我一夜没睡，我得去讨个说法，没有我10年的努力，就没有衡继的今天！” 衡继股份前任CEO王振华说：“如果我做的这些都算过错，中国制造业少说也有八成的老总要进监狱，并且全都是国内100强！”
王振华以CEO的身份领导衡继这家上市公司整整10年，2004年6月10日，他收到一封公司寄来的信函，信上罗列了许多王振华的重大失误，说他“给公司造成的损失超过千万。” 瞬间，王振华的公德榜成了过失单。
400万买张假文凭
王振华以为自己给衡继买的是“大学毕业证书”，没想到买来的是“出生证”。
技术屏障不是核心竞争力。早在1995年，王振华就深信“质量就是客户满意”、“质量是企业的生命”。衡继的核心产品是继电器，继电器的质量决定衡继的市场竞争力。“当时我每天都在车间待上半天，想找出一种可以提高产品质量，提高企业竞争能力的办法。” 王振华回忆说：“我们后来购置了世界上先进的德国进口继电器生产设备，大大提高了产品质量，在对外宣传上也起到了很大促进作用。可是好景不长，温州的柳市很快就有人买了更好的设备，新设备的改革在全国同行中迅速展开，我们的设备在第2年就成了昨日黄花。看来军备竞赛不是长远之计。”
96年，听说国外在做ISO认证，王振华专程去了一次英国，并且找到了英国最专业的ISO认证机构，王振华这次吸取了设备的教训：“一定要一次到位。”宁可多花钱，也要通过ISO彻底把竞争对手甩在后面，更重要的提高产品质量。96年底，衡继用400万人民币顺利通过了ISO的国际认证。望着近1米高的制度和流程控制文件，王振华和各位高管着实高兴了一段时间，“有了这些我们就拥有了国际质量”，我们终于和“国际接轨了”，应该说是“率先”和国际接轨了。
然而市场是残酷的，ISO认证标准全球互通以后，国内认证和国外认证效果相同，价格从原来的数十万美金跌到5万人民币，后来还到过3万多。最让王振华懊恼的还在后边，由于价格降低了，连乡镇企业有兴趣也可以来认证一下，ISO成了进入国际市场的“出生证明”，证明企业经过基本的认证，具有最最基础的质量保证了，而不是王振华原来向往的，给企业买了一个“大学毕业证”，“过了ISO，就是学子跳了龙门”，王振华苦笑着说：“没想到，过了龙门还是漫漫黄沙。”
再看看ISO对与企业质量管理的影响，自从通过认证，衡继的表格就放在公司的公关部门，用来对外宣传和向客户展示，质量部门的几次推广活动也因为众多的原因无功而返，最大的阻力是当初为了能够通过认证，把流程控制做得脱离实际，流程完美了，可行性却没有了。
企业如何避免盲目引进现象？克劳士比中国学院总裁杨钢的话或许给出了答案：最简单的方法是将营销性引进和质量型引进区别开来，在实施技术和标准引进之前，先确定营销目的和提升质量期望之间的权重，把不同的权重分开，计算投入中的比例关系，用清晰的资金数量来判断成本和回报，如上图。
300万买双运动鞋
上世纪末，SPC统计过程控制系统席卷全国，王振华的衡继也在其中。他以为买双耐克的球鞋，我们就可以作乔丹。
SPC是一套软件，世界500强企业中的决大部分都使用SPC来进行制造型企业的质量管理。98到99年，在王振华的倡导下，衡继用100万的价格引进了这套软件，在软件首日运行的庆典上，王振华不无感慨地说：“衡继在引进先进技术上向来不遗余力，但始终没有解决本质问题，那就是用量化的方法来评估工作，有了这套先进的控制软件，从统计数字到预测，都可以很直观地完成，老话说‘好马配好鞍’，衡继配备了先进的质量控制软件，加上我们拥有领先的设备、完善的质量体系，一定可以跨上新的台阶，铸造新的辉煌。”在掌声里，王振华踌躇满志，这一次一定要很抓落实，不能让SPC成为第二个ISSO。
SPC运行的第一个月里，软件出现了很多的提醒，比如，软件提醒原料应该在生产计划开始72小时之内到位至少80%，这样可以保证正常的工期，即使没有达到80%，也必须在60%以上，屏幕上的警告让采购部门很为难，到底应该怎么处理呢？还是向上汇报吧，上面问下来就说软件刚刚使用，供应商还没有完全适应，能不能等一段时间在执行这一条，毕竟以前我们也没出什么问题。于是，类似的事情在各个部门的申报中遍地开花，所有的部门所提供的理由看上去是那么的“充分合理，值得谅解”。
当SPC运行到第3个月的时候，人们必须把软件中先进的部分回避掉，以迎合现有的生产情况。比如，生产部门没有按时拿到原料，就不能按照标准的时间向销售部门通报生产计划，只能告诉销售部门：“交货时间是合同以后3个月内。”不仅是原料问题，前一段时间有工人大批辞职，按照标准的流程，人力资源部门应该有人才储备，人力缺口大大影响了生产；人力部门则认为，招聘经费没有按时到帐，是造成问题的主要原因；财务人员说使用核心软件的职员那天病了……
不到半年，SPC象一根鱼刺深深卡在王振华的喉咙里，不能下咽、寝食难安。为了推广新的量化管理，企业付出的代价已经不只是引进软件的100多万，一项新制度的推广，是需要巨大代价的，失败以后把制度废墟清理掉，同样需要巨大的人力物力，说什么都没发生过？谈何容易。
“和SPC引进过程相似的是对ERP的引进，ERP软件是大财务概念的集中体现，同样是管理理念和思想的载体，如同一部汽车的仪表盘，可以让人们更好地驾驭汽车，掌控汽车，但是如果你发现汽车没有油了，不去管它的警告，那么在高速公路上抛锚也成了咎由自取。” 王振华事后谈起这件事的时候，有感而发地说“一双好的球鞋可以让运动员出更好的成绩，却不可能创造乔丹。”
一位专注于企业制度变革研究的人士，在提起衡继的事情时说：“要想完成一种制度变革，首先要做的是冲突分析，论证新制度的不可行比论证可行要来得有意义，任何对执行力的夸大都将导致变革的失败。冲突分析的基本原理是：把变革相关的所有部分都罗列出来，把他们放在一个三角形的关系模型里面，如果两个部门在相互交叉的部分有冲突就判别冲突类型和种类，如果是相互补充就确定是否可以节省更多资源，如图2，人力资源部和销售部门看起来没有明显的冲突关系，却可以通过与其他部门的冲突最终影响整个公司的销售。冲突模型的使用，是目前国际上一些咨询公司为客户进行咨询诊断的常用方法。”
550万 学习海尔的代价
王振华在海尔的问题上吃了大亏，却意外地理解了很多哲学问题，他说：“管理是质量哲学还是数量哲学？管理是基于数量的质量哲学。”
2002年，王振华去青岛考察，参观鼎鼎大名的青岛海尔。回来以后，他组织高层管理人员进行深入的讨论，为什么海尔的质量体系运行如此顺畅高效，主要的原因是他们把复杂的管理简单化，比如推崇零缺陷、零库存，衡继也应该拥有自己的质量体系，求人不如求己，自己做一套“适合企业实际情况的方法和模式。”
2002年6月，衡继正式开始推广自己的“三无四零”，同时大力推广海尔EVA经济附加值理论，讲求“零库存、零投诉、零浪费……”。吸取以往的失败教训，王振华要求所有环节严格规范，狠抓落实，高层管理的口号是“事不过三”，王振华曾经为了贯彻改革，在公司大会上狠狠批评了负责营销的副总，“我的忍耐是有限度的，不要用违背来考验我对你的信任。”
EVA带来最大的管理阻力是在推行后的第一周到来的，所有部门因为被要求投资回报，展开旷日持久的讨价还价。有了任务就必须有对应的奖励机制，实现各种高标准的基础是高回报，于是，王振华带着几个副总每天忙于走访各个部门、分厂，制定任务、协调关系。
2003年初，武汉分公司库存丑闻宣判了王振华的又一次失败。为了能够达到零库存，武汉分公司的经理，在检查团到来的前夜，亲自上阵，带领员工把库存中的货物连夜搬走，存放在一个秘密租用的仓库里，货物以虚拟名义写入一个下级代理商，仓库的租用费用，则从办公成本里的文具一栏体现。
事情败露以后，衡继上下都陷入一片混乱，最后一名深知内情的副总说话了：“别查了，没有造假的部门太少了。”
这一切的罪魁祸首是王振华的那句：“事不过三”。质量哲学的精髓是：“第一次就把正确的事情做正确。”这里的第一次，实际上说的是首次，如过可以“事不过三”，就把原本的质量哲学曲解成数量哲学，成了用“多少次”来衡量质量的逻辑，“事不过三”，就等于“事事皆可过一百”。
如图3所示，在4R示意图中，资源变成结果，其中所经历的不是简单的控制，而是错综的“关系”，人们通过对于“关系”的把握，再利用“反馈”，实现对中间过程的文化控制，冰冷的流程不能带来任何良性的结果，控制文化的是哲学，质量的哲学，或者说基于数量的质量哲学。
2万美金 一套新嫁衣
王振华在6西格玛上的损失最小，却是最令他伤心的一次。
在王振华辞去CEO职务前几个月，杰克·韦尔奇的造神运动波及中国，人们听到了许多新鲜事，GE的西格玛传奇、经理人评定为黑带……不甘心于连番的挫败，王振华想要在自己退休以前，完成他数年的夙愿，让衡继借助引进管理技术，再上一个新台阶。
2004年初，王振华亲赴美国，找到了为GE提供6西格玛服务的咨询管理公司，并签定了咨询合作的协议。在全面开展合作之前，对方提出，首先，如果想顺利获得更高的西格玛，应该在企业中拥有足够的合格经理人，就像中国人长说的，GE的成功因为其团队是正规军，任何一个中层都具有很多中国高层经理人所不能比拟的专业素质。咨询公司提出的计划是，至少要马上培养三个黑带，每个的价格是2万美圆。
王振华考虑再三，选择了亲自提拔的副总经理莫小东，他是华南理工大学的硕士，在企业里工作了4、5年，熟悉企业情况。最重要的是莫小东有可能成为自己的接班人。咨询公司对只派一名员工学习表示反对，但被王振华拒绝了，他想先测试一下，如果学习以后的效果明显，再派人去也不晚，效果不好就此结束。
2004年5月底，王振华从衡继CEO的位置上退下来，在他退休的一个星期以后，从美国学习归来的莫小东从衡继辞职，被新加坡一家美资公司挖走，王振华用2万美金给他做了件几近豪华的嫁衣。
“小莫的离开是因为遭到排挤！” 王振华固执地说。
其实质量是免费的
王振华与衡继的是是非非还在继续，或许是衡继存在人事斗争，或许认为王振华太过执拗，而类似衡继这样在盲目的引进和学习中挣扎浮沉的中国企业恐怕不在少数，尤其在制造行业，渴望离卓越更近，却总是离目标太远。
克劳士比中国学院的杨钢先生跟踪衡继多年，在谈到衡继的困惑、迷茫，杨先生说：“其实，质量是免费的。”技术、系统、模式，都是些花草，他们只有在优良的土壤里才能开出好花来，盛开以后又有改良土壤的作用。品质文化，对于质量和管理的文化，才是这一切的土壤。品质文化不是常规意义上的企业文化，常规的文化口号可能是：更高、更快、更强，可能是：让我们做的更好，而品质文化的口号却只能是：“第一次把正确的事情作对！”
中国质量管理、品质管理的路还很长，或许，多两个王振华，多两个衡继，可以让更多的人们不在付出惨重的学习、引进代价，毕竟，没有一个CEO愿意，像王振华一样，在退休以后，收到追讨管理黑洞损失的信函，尽管是象征性的。
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