本报记者 段晓燕 北京报道
在接受本报专访之前，宁高宁正在做他最喜欢的事情：逛书店。11点30分，当提着一袋子新书、满脸欢喜的宁高宁出现在记者面前时，很难让人肯定，这个喜欢林语堂的中年男子就是那个800亿港币“华润系”的核心掌门人。
在1999年主掌香港华润以来，宁高宁最重要的使命是，怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。
“要在5年之内（2001～2006年），用200亿的投资，在中国内地打造一个总资产500亿，利润50亿的新华润”，这是宁高宁的誓军檄文。
如今，发动和控制这场鲸吞之战的首脑人物，安坐记者面前，他不像山东人那样高大魁梧，却有些不怒自威。
大转变
宁高宁在内地第一次比较彻底的出名，是在2001年，那一年，他和他比较欣赏的学者吴敬琏以及比较认同的企业家张瑞敏一同被评为“2001年年度经济人物”，那时以后，这只携带雄厚资本从香港转战内地的大鳄渐渐浮出水面，“宁高宁”和“华润”这两个在内地并不是那么耳熟能详的字眼开始成为高频率曝光的热词（Ｈｏｔ Ｗｏｒｄｓ）。
华润，1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港联合行，1952年之后，华润成为中国各大进出口总公司在香港的总代理，是一家典型的贸易公司。
“说白了就是二道贩子。”宁高宁毫不忌讳直言道，“以前华润有什么？有的是章子，只需坐在那里，等着盖章收钱，一个章下去，2％，不用管产品也不用管储运，非常轻松啊。”
但这种坐在国家保护政策上“印钞票”式的垄断模式肯定是不能长久的。华润必须探索新的盈利模式。“肯定是转向做实业。”1987年从美国匹兹堡大学获工商管理学硕士（ＭＢＡ）学位的宁高宁加入华润，3年不到，宁成为华润创业有限公司董事兼董事总经理。
在美国攻读ＭＢＡ的经历，对宁高宁的思维习惯和看问题的方法有很大的启发，他更懂得从国际的视野来看和思考问题，回国后在华润的经验以及对经济发展趋势的敏锐嗅觉，宁高宁较早就提出华润战略转型的想法，斯时中国加入ＷＴＯ的谈判已经启动。
1990年代末的亚洲金融危机，让国家高层对外贸型企业以及综合商社式的发展模式有了改观，同时随着ＷＴＯ谈判的推进，国家开始对一大批中资企业的发展战略做出调整，这其中包括石油改革出现的三大石油公司，华润的命运也在这次宏观调控中产生重大变化。
1999年，宁高宁被任命为华润创业有限公司董事会主席，同时还是华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。2000年，华润发表公告，正式对外界宣布战略重组，将战略定位在分销、地产、科技以及策略性投资四个方向。2000年12月，香港四大中资企业集团签署的《全面合作协议》，华润集团加强分销业务，光大集团专注于金融业务，物流、交通基础业务由招商局专门发展，旅游、酒店、运输则交给了中旅集团。
华润面临巨大挑战。
宁高宁回忆道，在4年前集体决策时，在选择未来数年的业务发展重点区域时，进入内地还是进入海外，当时的高层是花了很多时间进行研究和讨论的。“中国经济发展这么快，前景这么好，那么多外资都大举挺进，而且，内地有很多没有形成垄断或没有市场领导者的产业，这样的话实际上有一个很大的整合机会在里边，华润没有理由作壁上观。”他说。
坊间传说华润转向内地的另一个使命是，华润在香港的地位和商业以及资本运作经验，在国内大做收购，来逐步改造国内企业。对于这个说法，宁高宁轻轻地笑了一下，“这也算是一部分吧，但不是主要的。”
“鸟要吃虫，鱼要觅食。迁徙和洄游还有气候和产卵的因素，总之，哪儿活得滋润就去哪里。”宁高宁喜欢用通俗道理来解释华润的商业逻辑。
软着陆
宁高宁第一个大手笔是收购万科。他和王石之间的讨价还价的故事也成为商界的经典故事。顺利收购万科之后，华润对旗下的房地产业务进行重组，成立华润置地有限公司，开始从北京向全国延伸。如今华润的房地产业务在业务总资产中已经占到了38％的比重。
宁高宁第二个重手笔是对啤酒业的整合。1993年，很偶然地从青岛啤酒在香港上市的招股书中了解到中国啤酒市场之后，宁高宁就一直力推华润进入这个“令人心动”的行业，他的策略是，先解决“华润不懂啤酒”的问题，和南非国际酿酒集团（ＳＡＢ）成立合资公司（华润控股），然后开始在国内收购，从1994年的沈阳雪花，到今年3月份的3500万美元收购钱江啤酒70％的股份，前前后后36次并购，次次搅动国内啤酒行业的神经。如今华润有了36家啤酒厂，产能已经达到456万吨，从产能上说，华润啤酒离行业龙头只有一步之遥。
“啤酒这块可以说是有惊无险，因为说实话，一开始我心里也没底，到底能否赚钱，现在看来是着陆了。”宁说。
零售是宁高宁非常看重的一块业务。2002年7月，华润创业完成收购万佳百货65％股权，并将华润超市与万佳百货重组，更名华润万家。华润由此获得在内地发展连锁零售业的重要平台，此后对江苏苏果超市等都在万家的基础上展开。
“零售之所以重要，是因为它是可以串起华润各个业务圈的那个交叉的圈。”宁说。到2002年为止，华润在零售业的总资产达237亿港元，营业额为266亿港元，税前利润10．5亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润的41％、36％和80％。
“沃尔玛可以年年成为500强的第一，中国的零售还没成型，零售还是有做头的。”宁高宁说。
华润投资巨大的另外一个重头是电力行业。2001年6月，斥资12亿投资湖南鲤鱼江电厂，迄今为止，华润在内地已投资了45家电厂，“仅股本金的投资就100多个亿。”谈到电力的发展，宁的心情是非常愉快的，“运气比较好，碰上这两年缺电，当时我们投资的时候根本没去赌缺电，只是作为长期投资的考虑，现在看来还是比较成功的。”
在国内纺织业普遍出现亏损开始走下坡路的时候，华润却“反常”地进入纺织业。2000年，华润1．1亿元连续收购了6家纺织厂，2001年9月，以中国华润总公司的名义斥资1．5亿元收购四川锦华（000810）51％股份成为其绝对控股股东，这也是华润在内地的第一家绝对控股的上市公司。迄今为止，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，布机4600台，年产纱线48000吨、1．3亿码。
高风险高收益的高科技业也成为华润涉足的重要领域。2002年9月，华润旗下上市公司华润励致宣布收购江苏无锡华晶电子有限公司，截至2003年12月31日，华润励致营业额20．44亿，赢利1．88亿，比去年同期分别增长了71％及12％。
在2000年宣布战略转型时，华润的总资产约500亿港币，其中90％是来自香港市场。根据今年年初华润宣布的数字：2003年华润集团营业额达467亿港币，同比增长24％，经营利润增长37％，总资产达807亿港元，同比增长16％。其中内地的营业额有200多亿，第一次超过了香港业务。
“现在我们的战略转型已经完成一半了，70－80亿美元的营业收入，基本都是来自转型后的新业务，而且，我们内地的业务第一次开始超过香港。”宁很兴奋地对本报记者说，“华润已经在内地完全着陆了。”
巧控制
近百次以亿为单位的收购，对华润来说，至少在两个方面存在着重大挑战，一是华润的资金链问题，二是华润的消化控制问题。
对于第一个问题，宁高宁此前在接受媒体采访时曾这样说到，华润创业1992年上市以来，除了2000年没有发股票——因为现金太多了，每年都发少则10亿多则40亿的股票。华润集团目前总资产600个亿，其中净资产400多亿，手上有170亿现金，基本业务在香港保持每年有30亿的盈利。
“以前华润不缺钱，现在更不缺钱，因为我们收购的这些业务都已经开始赢利了。”宁对记者说。
摆在宁高宁面前的，更多的是如何解决消化控制问题。
现在华润的结构，是“9＋1”模式，既通过华润集团来实现对旗下各利润中心的控制。“总公司主要管战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌，这几个方面（6Ｓ）都是非常重要和实用的方面，像我就直接对下面200多个利润中心的高层经理进行管理和任命。”宁说。
组织结构上的这种6Ｓ体制控制学自ＧＥ，在战略上华润也是学ＧＥ的“数一数二”和“相关多元化”。宁告诉记者，未来几年内，华润会在行业上精简，同时将每个行业的规模做大。“一手要做减法，一手要做加法。现在各行业没有拉开距离，有的营业额有几十个亿上百亿，有的只有几千万。”他对记者说，“但现在我不能歧视任何一个行业，大家公平竞争，顺着商业规律走。”
谈及华润下一步的发展，宁说：“业务发展是没什么大的担忧的了，所进入的产业，商业模式都已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大。华润未来最大的挑战会来自于文化。”
一系列的并购，使得华润的企业文化处于割裂和不完整之中，内部的整合，人员的不断变动，对人才的渴求，是外界对华润的共同质疑。
宁高宁将更多的时间用在文化和价值观的巩固上，除了在人员的选拔和考核方面，文化和价值观的认同感也被他摆在了首位。他亲力亲为，每个月亲自执笔，在华润内刊上发表一系列文章，宣扬华润的文化，在白洋淀成立管理学院，亲自授课。
宁高宁主动向记者谈起，谈到2003年华润万家的人事变动（新任ＣＥＯ徐刚上任半年不到就带着一班骨干挂靴而去）。宁说，“华润的原则是，有矛盾，有争议，可以沟通，可以调和，但如果是根本性的不同，如文化和价值观的分歧，这是没有办法的，这也是我们用人的第一位的原则。”宁有些激动。
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