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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
施 炜 著名管理咨询专家
演讲题目：经销商的战略转型
施 炜 《销售与市场》顾问，著名管理咨询专家，管理学博士，中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师，北京可思企业管理顾问公司总经理。著有《企业资本运营》、《营销策划》等多部著作，为珠海华丰、山东六和、TCL、美的、大唐电信、今日集团等国内多家知名企业提供咨询服务。
刘毅：
我们还有最后一个演讲嘉宾，也是我们压轴嘉宾，是施炜先生，他这一次主讲的题目是经销商的转型问题，大家欢迎。
施炜：
各位下午好。很高兴到首届中国经销商论坛最后给大家讲一讲。因为考虑到是最后一个讲，我也想了一下一个总结性的，概括一下经销商的战略转型问题，有一些观点刚才程绍珊老师也讲了差不多，我从另外一个角度再概括一下。我首先定义一下我们的经销商是指哪些客户？哪些渠道？有时候叫代理商，有时候叫中间商，有时候叫批发商，有时候叫经销商，概念比较混乱，我们说经销商就是从事批发业务，和厂家合作的时候，主要是经销的方式，就是买断经营的这样一种方式的中间商，所以我说明一下。当然有的代理商也包括在内，不影响我们的观点。经销商之所以要进行战略转型，是因为从国内来看，目前经销商，各个行业的经销商普遍面临着风险。风险非常大，所以战略转型实际上是基于存在着风险。我们来概括一下我们主要存在哪些风险？
第一，整个行业利润降低的效益风险。在整个产品的附加值链条上，不是说我们本身壳少了，而是整个链条上的附加值就变少了，厂家也变少了，零售商也变少了，所以整个行业利润率就少了，这是整个行业的普遍现象。在行业利润降低的情况下，经销商做为中间，在两头的挤压下，他所受到的损失更大，所以现在厂家、经销商和零售商，零售商目前是相对强势一些，就是他们在分割劳力的时候相对有利，厂家是次有利，经销商是最不利，利润降低了，所以说很多行业不要说7、8个点，在一些日化、食品、饮料现在经销商只有2个点，甚至2个点以内的行业都存在，这是一个方面的风险。
第二，上游资源丧失的生存风险。我们知道做为经销商和厂家的关系，就好像是藤和瓜的关系，没有藤就没有瓜，上游的品种、品牌越来越少，这是因为一方面很多产业在整合，比如说原来一个行业和好几十个品牌，现在就是一个品牌，本来就使得生存空间减少。另外按照通路的扁平化，现在很多厂家都是直营、直购，对经销商来说构成了生存风险，不仅仅是效益风险，还有生存风险。
第三，有的厂家尽管不直营、不直购，也希望在狭小的地方做，所以导致区域空间缩小的发展风险。现在食品、快速消费品行业厂家都谋求县级代理商，把区域划到县级市，整个空间就变得比较小。
第四，经营职能的弱化的能力风险。现在有一些行业出现恶性循环，就是厂家对经销商的能力不满意，觉得经销商在推广、渠道管理各个方面跟不上厂家的要求。所以厂家就采取了办法，自己做了，就是我来延伸，延伸到流通领域，所以往往把经销商定义成资金和物流平台，通俗地说法就是不要负责经营，也不要涉及到产品的价格，就帮助我物流配送，给我回款，获取微薄的服务费，这样市场游戏规则比较简单，双方也不扯皮了。我们经营职能弱化以后就不能培养我们的核心竞争能力，就是能力风险。
第五，下游寡头崛起的地位风险。这个不解释了，因为刚才程老师讲了很多。
第六，进货积压滞销的资金风险。因为做为经销商，厂家往往要求有进货任务，厂家最喜欢做的事就是灌水压货，如果不被压或者是不接受灌水，代理权经销商权就没有，如果灌水仓库放满，如果管理不善，走货不畅就变成一些存货。比如说玩具行业的经销商基本上搞不清楚自己赚钱还是不赚钱，因为品种太多了，图书行业也有这样的情况。
第七，管理混乱粗放的效率风险。全世界比较高效率的分销企业，2个点、3个点就能生存，包括很多企业要6、7个点才能生存，管理很粗放，效率低下。
第八，人力资源薄弱的成长风险，基本上就没有成长性。所以从经营和管理上，经销商都面临着这样一些风险。
下面我们险要回答一个问题，就是大家比较感兴趣的，就是经销商将来还有没有出路？随着直供等等有没有出路？小经销商一定没有出路。目前的情况下正好是大经销商脱颖而出的最好机会，比如说这个行业只有3个点的毛利，别人不能生存，只有你能生存你就做大了。就这么简单，所以我一直认为分销商有机会。直供中国销售市场这么大，比如说手机行业直供面就是30、40％左右，家电行业也是30、40％左右，大量的企业不可能直供到每一个网络，所以还有很大的分销的空间。就是发达国家像美国的PC产业，现在中国统计大体上还有接近50％的市场是分销商运作的。所以50％就够大了，所以我觉得市场空间不是问题，只不过我们很多的经销商走不出来，走不出你的一亩三分地，这是我们真正的问题，实际上市场空间无比大。今年好几个手机的分销商效益非常好，比原来更要好。因为过去做诺基亚、做摩托罗拉，现在诺基亚、摩托罗拉都直营，但是三星、NEC不可能每一个品牌都直营，所以有一个合作伙伴天音公司做手机直销，把摩托罗拉做大，摩托罗拉直供了，你现在继续做摩托罗拉，摩托罗拉后面还有索爱，索爱是今年的明星，把索爱做了还有三年的时间，把索爱做成了再做其他的，十年内是做的，十年内的事好企业就不用考虑了。
我们把机会的问题跟大家简要说明一下。下面我们来概括经销商战略转型的方向，就是朝哪些方向转型？第一，品种和品牌的优化。选准具有长期发展前景的品牌，改变过于看重眼前利益的投机心理。经销商很容易被眼前的机会所吸引，说来了一个厂家给我一个区域代理，然后给我15个点，只不过一次要进300万，想着很合适，进完以后250万没有卖掉。我认识好几个经销商，品牌没有选好，把其他的利润全部搭进去，投机心理在做怪。讲到这里还要强调一个观点，这个观点经销商一定要坚持，无论遇到怎么样的压力都要坚持，就是要从专业化的销售商变为多品种、多品牌的综合性通路。首先是多品种，比如现在你只做家电，基本上不能生存。你只做快速消费品也不能生存，你可能跨行业形成一个很大的品牌。台湾有一个很著名IT分销企业叫联强国际，他有很多的品类，而不是品种，我们在座各位想象你有多少品类，顶多就是白酒再加上果汁，两个品类，人家能做1500个品类，一定要多元化。有人说我很难，没有人，上游厂家对我的制约，博弈过程中一定要做到，这是生存的问题，要形成一个综合性的通路平台，形成独特的通道价值。我们现在有一些经销商之所以有一些价值，是因为你有品牌价值，不是你自己的品牌，而是你代理的品牌价值。所以你邀请赛形成一个综合性的通道价值，避免你上游一损具损，一荣具荣，厂家完蛋你也完蛋，不好，一定要形成通道的的独特价值，这一步非常艰难，战略转型上无论如何都要做到。现在我所接触到的一些企业，广东有一个企业叫华信集团基本上做到了，他做家电、食品、饮料、服装、啤酒、综合代理，现在代理额一年30亿，利润率很好。这是一个成功的案例，珠宝、白酒、家电、汽车等等都卖，这是第一个转型的方向。
第二，提升服务能力，以服务获取竞争优势，以服务超越竞争对手，丰富经营内涵，形成精益化服务模式。
第三是改善运行效率。优化投入产出比，整体效率高，意味着运行成本低。
第四是扁平自有结构，设立区域化的分支机构。比如说一个代理商要想全省覆盖，全省成立若干个分公司，相对独立运作，在当地扁平化。厂家就是希望这样借助你的资源，而且要扁平化，要有二级、三级分销商，你自己先把自己扁平掉，这个时候就获得了市场机会。
我们下面专门谈一下经销商的品类多元化策略，怎么做，可能要建一个航空港的模式，资源共享和专业分工。航空港就好像机场，机场可以有国航、东航、南航，我分若干事业部、有的做家电，有的做快速消费品，有的做服装，物流配送体系是一致的，这就是航空港的模式。航空港模式专业分工，形成矩阵化的管理结构。矩阵化的管理结构对于经销商也是无比大的挑战在管理上，但是我们战略转型非要你这样转，就一定要把能力提高上去，这就是我们前面一直强调的观点。
下面就是服务，我们具体来说经销商应该向上游提供哪些服务？刚才程老师说要成为链中人，就是在价值链上获得不可替代的地位，要有服务的职能，比如说向上游提供信息服务、产品的销售库存的情况，产品的卖点和产品差异化的价值，定位能不能被市场接受，要反馈给厂家，还有品质方面的情况，还有产品的营销方面的建议，区域内零售资源情况和零售网络布局建议等等，要丰富一些经营的职能，要帮助上游厂家；第二个方面就是零售网络开拓既维护服务，就是帮助厂家建立一个比较平衡稳固的零售网络。你自己越是强，越对下游零售商服务越好，厂家越离不开你。这个时候表面上看是吃一点亏，我多一点人往下面跑，实际上是获得未来生存机会。我们有了生存就有了未来生存挑战，不然被人家吞并掉了就什么都没有。第三就是市场推广服务，帮助厂家进行品牌运作既宣传、公关促销；最后就是物流配送，帮助厂家仓储、配送。就是现在经销商、分销商如果没有配送功能，未来是比较难以生存的。这是我们向上游提供的服务。我们同时要向下游提供服务，比如说经营方面的指导，在现实生活中常常发现这样不对称的现象，就是经销商能力比较弱，零售商能力比较强，如果长期知识不对称也很难生存下去。零售商有时候说我不要经销商，代理商和零售商就是两口子的关系，如果一方能力太弱不能与时俱进，“离婚”也是必然的，不可怪人家，没法过了。这个时候就要求我们自身能够给零售商提出一些建议，提出一些辅导。第二方面就是精益配送，我不解释了，因为今天不讲物流，我们讲宏观的观念。第三就是支持回应。首先要及时回应，因为在沟通的过程中，在和零售商交往的过程中，各种各样的问题，货有没有到，价差等等很多的问题，回应一定要快速；第四就是市场推广，就是帮助零售商来进行一些宣传，一些促销。最后一个是信息服务，也就是说向下游提供一些信息，比如说上游厂家的信息，一些行业信息等等。这些都是经销商向下游提供的服务。所以我们战略转型里面这是服务的内涵。
如何来提高运行效率？也就是说用比较少的资金能够获得比较高的销量，我觉得首先是一个信息的问题。要动态的掌握零售商的进销存的情况，要能够比较准确地安排订单。在这个方面我们很多的经销商长期以来形成了一种依赖厂家，就是说自己在这个市场找订单，也没有多少的预测，厂家出了政策说提货补4个点，有一点贪心，有一点投机不吃这个政策不好，吃了以后就层层叠叠政策叠加起来。最重要就是要不断的操盘，要不断地进，这个时候要向厂家提出比较准确的订单，本身的资金周转和库存周转都非常快。实际上经销商的命门从宏观上看是服务，从微观上看就是库存，如果库存处理不当，一周一次没有处理好，以后很长时间都会要受制于这个问题。所以我觉得对信息动态掌控非常重要。
第二就是要介入销售过程，调控销售过程，注重新旧品的交替，减少旧品库存。这个跟刚才调整订单有一点关系，但是也有他独立的内容，就是要强调对市场运作的自主的把握。现在我们经常跟着市场走，跟着厂家走，可能不行，就是你的操盘能力要非常强，要对旧品的库存有自动监控。我是看了资料，讲台湾的联强国际，他是这样，比如说有一些产品我设置库零40天，如果才库零超过40天就自动降价20％，当然我可能说在中国现实不太可能，因为厂家不同意我降价，你要跟厂家沟通，库存这么多我进不了货，对厂家也没有好处，所以跟厂家沟通好。有的经销商主要是过于太过被动，只能厂家出招这样是不行的。
第三方面就是要提高硬件设施的使用效率，精心调度、合理安排。这是提高效率的几个方面。
下面我们专门讲一下经销商的自我扁平。我们说高端放货肯定是没有出路的，只有外资的一些行业，因为外国的企业为了提高效率全国招代理商业，还有可能高端放货，高端放货没有出路，所以要设立区域相对独立经营的分支机构。比如说你在江苏省，南京市把货发给扬州的经销商，你是最危险的。你怎么样防止？你天天骂上游说他忘恩负义不行，在利益面前所有人都是忘恩负义，你必须在扬州设立一个分支机构，直接向零售商供货，和当地的经销商去竞争。厂家的观念在发生变化，因为我主要做的培训、咨询，有的时候我也跟他们讲现在要调整观念，在过去十年中国的厂家走的叫深度分销，喜欢把区域越画越小，未来十年不是这个观念，我觉得叫厂商均衡分工。这个观点可以看一下《销售与市场》杂志第七期市场版，这上面有一个文章，我自我推荐一下可以看一下，就是第七期市场版。我这个文章写得是比较公平，也是给厂家看的。就是厂家没有必要一味把区域画小，厂家要和大经销商合作提高效率，只要经销商他能够做到位，他本身能够扁平化，能够直接供货，我这个区域就直接交给他，事实上这个模式现在也显示出一些优势出来了。刚才程老师也提出来步步高，步步高只有几十个业务人员叫“别动队”，主要是靠经销商做。在家电行业美的空调的业务员是最少的，美的业务员不超过300人能够做到80亿，厂家其实也不会一路走到黑，现在零售的崛起很多厂家很慌，只要品牌很好厂家怕什么，实在不行就厂家联合自己建立卖场，生态一定会平衡。比如说现在的家电行业，最困难的企业是音响，为什么是音响？音响要求占地面积很大，有视听系统，但是销售效率很低，一天卖不到一台，大的卖场就不愿意卖音响，卖电饭煲、风扇一天的产值就是1万元或者是5000元，而算高档家庭影院才500元，他就不愿意卖，他就提出很高的要求，比如说进场费很高，保底费。厂家要向零售商提供多少毛利？40个点，所以音响行业在下降。所以有几个音响老板跟我们聊天说怎么办？我说你们下决心联合，在全国建专业音响商场，除此以外没有办法。要不然就转为网络营销，这40个点没法卖，而且零售商几年不会松口，因为趋利本性，一定要有单位空间。你设一个区域分支机构以后，你就可以直接面向零售终端获得直接的顾客。这样扁平化和规模化同时都达到了厂家的要求。当然管理达不到要求，所以希望形成一个既统一又分权的双层体制。总部要统一管理，下面要有相应的权。这里面涉及到一个问题，大量的经销商没有这个能力，因为大家都知道分销商的管理或者是经销商的管理，核心是对人的管理，没有什么科技，没有什么设备，所以搞分支机构风险很大，设置服务平台，设置帐号等等风险很大，就是对人的管理，你有没有能力管理你的分支机构，就和零售商一样有没有那么多的店长。这是自我扁平战略的关键。
经销商的战略转型关键有三个关键：
第一，心态和企业文化的转变，就是我们要面临这样一个挑战，要主动去迎接这样一个挑战。任何一种投机取巧，灰心丧气，懦弱无能都是没有用的，所以只能从坐商到行商，从做生意到做服务，从投机观念到长期观念。真正要转型关键就是人力资源的管理，做为一个老板，做为一个经销商你要善于用人，驾驭人。所以有的人说我就不会管人，那你就不要做管理者，做其他的事情，做管理者的基本要素就是善于管理人。另外要花一些精力，花一些资源进行信息网络的建设和信息化的管理。我再补充一点还可以再有一些物流配送方面的管理，我觉得这是经销商战略转型的关键。
最后我们还说明一下就是中国的分销应该说长期是存在机会，这一点我觉得信心是没有问题，现在是短时间的低谷，正好是其他人员退出我们加大投入的时期，因此要坚定信心。做大做强是唯一的出路。怎么样做大做强？这里面提出两个概念，区域性的中小经销商要走向广阔的外部空间。你本来是一个县级经销商，是一个地级经销商，你如果不能够走出你的家园，到外部去发展，那你一定会憋死在家里，你很难。全国性的经销商，就是原来就是全国经销大户，这个时候要扁平化、细分化，扎根到市场的深部。我觉得对于经销商的谏言，这两个就包括了。经销商战略转型思路很复杂我觉得很简单，所以不需要一个小时就可以说完，谢谢各位。
主持人：
到现在为止我们三天首届中国经销商论坛全部结束，希望三天的会议给大家能够带来收获。也希望我们明年在第二届中国经销商论坛再见，谢谢大家。
