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国务院国资委所属职业经理研究中心 李开发
近日有机会拜读《21世纪经济报道》与搜狐财经上《郎咸平七问顾雏军，曝光格林柯尔并购神话》大作，深感文章思路清晰，分析深刻，精彩迭出。对此件事总体上也无太大分岐，只是笔者并不完全同意郎教授的个别观点。最突出的区别是，对所谓“七板斧”伎俩席卷国家财富的说法不敢苟同。作为多年担任企业高管、长期参预一线企业管理整顿，有10多年参加国内重要经济研究活动的笔者，写此文与郎教授交流并与读者共同探讨。本文所探讨的改革对象是严重亏损的大中型国有企业。
一、 严重亏损国企的改革需要外来操盘手，顾氏格林柯尔适逢其时。
众所周知，严重困难的大中型国企由于问题沉重形成一个难解的死结，没有高超的运作技巧、雄厚的资本实力、理想的发展前景，恰当的投资方式，改革就难以运作，也无法成功。其实国有企业改革主要就是为禁锢的体制下的生产力和资本松“绑”解“套”。国企改革的所谓松“绑”解“套”，按其重要性先后排列，通常分别为：
1、 资金运行不灵的压力。主要是由于多年连续拖欠巨额的银行贷款不能有效归还，贷款投入死地，无法盘活，各银行与相关金融机构难以继续给予资金支持。由于资金来源的枯竭，造成企业运行的极度困难。
2、职工生活的压力。长期拖欠职工工资及劳动统筹部门的相关费用，在职职工生活困难，离退休人员的退休金发放与医保得不到落实。一些多病重病职工家庭生活极度艰难，政府的社会救助力量微薄，当地社会稳定形成压力。
3、体制与机制落后的压力。牵一发而动全身，老人老机制老合同老传统，将企业带入死路。虽然困难国企也可以大刀阔斧改革管理体制，但累积的体制欠债要改革谈何容易。能顺利改的也是极少数。这是因为 ：
1）全体领导班子成员均来自于上级的任命，某种意义上说，班子的任一成员通常均与上级某一领导有较深厚的人际关系。有人保驾，动任一人均不容易。
2） 班子内部成员知晓企业最高机密，比如企业税收处置、企业虚报销售获得银行贷款、企业内部领导层灰色事件，企业经营过程中不宜公开的内幕，企业对不同类型的员工采取不平等的解决办法的内幕，这些地雷多数企业有，或者即使没有也无法说清，任一人发难都对企业主要负责人都会构成威胁，再说操作起来也难。更何况改革还涉及企业中层干部与企业的广大员工。改革的目标对象通常是管理能力差或劳动能力差的员工及违法乱纪、胡作非为的员工两类。前一类人是弱者，叫人同情，于心不忍，后一类人非常规者，危险性大，能铤而走险，因此必须小心对待。企业改革实际上是切断现有体制下这两类人的生活来源，操作风险很大，不到万不得已都会退避三舍。
3、三角债的压力。企业欠上游原料企业的钱，下游企业又占用本企业销售货款，企业欠银行的资金，日复一日，年复一年，许多企业法人代表更换，企业体制变化，当年承包人都换了几遭，追款有时连人都找不着。更有企业因为破产在先，所欠款项已经成为无头债。剪不断，理还乱，只有银行依然在帐上利上加利，息上加息，做纸上文章。
4、僧多粥少的压力。职工数量多，与企业实际能提供的岗位相比，会有大批员工无岗可上，但不改变体制，也无处可去，多余的员工无法解聘，效率低下实际是1+1=-3甚至是-5。一部分人的工作量不足导致其它人劳动积极性严重受挫。有人没事干，有事没人干，成了困难国企独特的怪现象。
5、企业资产质次价高的压力。企业的资产质量差，固定资产投入不足，技术落后，设备陈旧，企业现有条件下的竞争能力差，接不到订单，何以运行？
以上所指多是通病。其它还有种种问题无法解决，在此不一一列举。
二、困难国企濒临绝境，改革难点分析
企业已经病势沉重，政府或主管部门操刀选择太少，亏损每天都在发生，有虚亏，也有实亏。让我们来看如下剖析：
1、银行所贷资金虽然无法偿还，但每天都在计息，每年在巨额财务费用上都形成巨大亏损。
2、企业固定资产折旧依然每天都在进行。不管企业生产不生产，反正设备、设施与房屋都在那里，年折旧数额无法在产品销售中摊销，只有计入亏损。
3、员工的工资及其统筹相关费用虽然发不出，但是依然计在帐上，也算是亏损。
4、企业资产的无形亏损也在加快。技术陈旧，设备陈旧，比如现在的手机与电脑，三年前的配置可能现在已经难以适应了。技术的日新月异使得企业的无形亏损有越来越大。
5、企业固定资产的空置损毁率比使用中损毁率要大得多。举例说，化工企业的管道设备，用着没有事，不用生锈腐蚀特别厉害，不要一年，庞大的设备就可能成为废铁一堆。
6、非正常运行企业的情况有非正常的难处，与正常运行企业不可同日而语。比如，清理欠款得安排专门人员前往，正常运行企业在销售过程中顺便就办成了，形不成新的费用。另外，企业困难，对拖欠企业来说，可能以后也不再正常合作，于是一不做，二不休，有的是能拖多久就拖多久，能赖多少就赖多少，能不还就不还。打官司的途径何其难，欠债的是爷爷，要债的是孙子，这已经早有小品加以阐述。
以上是困难国企主要难点。改革必须改去这些问题，否则改革不会成功。或者说也改不了，企业依然是一种活不成、死不了的状态。企业走到这个处境，每年亏损企业总资产的15—20%是常事。主要亏损点有：银行利息、罚息，拖欠客户应付款的利息官司利息，应付员工工资、福利与上交的统筹，提不出的企业折旧，清理债权债务所用费用，维持管理的费用等。多数还有明知亏损也要继续生产的费用，应付债主及企业往来的费用等。有的会高达企业总资产的30%以上。也就是说，企业三到五年不开张，企业就有可能亏损完了。
三、面对如此困难企业，政府主管部门的压力
1、 企业内部不稳定，有可能带来社会不稳定。2、 由于企业矛盾聚集，容易产生恶性事件，组织一个维持与管理班子不容易。3、 职工上访、银行追债、各类涉及企业的纠纷案件无法缓解。4、 所在企业职工生活困难。5、 企业人才外流，以至于正常生产都无法组织，即使有钱也难以启动。6、 困难企业问题不解决，当地政府形象、区域经济发展形象受到影响，直接妨碍引资与对外合作与交往。
四、面对如此企业，主要负责人与领导班子面临的压力
1、 职工要求解决就业岗位与正常发工资的压力；2、 银行要求还贷的压力；3、 启动市场与发展生产的压力；4、 市场营销人才与管理人才短缺的压力；5、 债务与官司纠纷牵扯的压力；6、 上级领导要求企业加快改革的压力；7、 白天黑夜被债主与员工围堵的压力；8、 企业稳定与人身安全的压力。
企业改革是一场刺刀见红的肉搏，是与旧体制熏陶下旧观念、旧习惯的肉搏，是与既得利益的一场生死较量。改革的对象，强者有强者的招数，揭穿企业老底的，检举揭发企业内幕的，有真有假，或明或暗，或者使用极端手段的都有。是弱者的，本来就已经可悲，对改革后生活与工作前景眇茫，寻死觅活的，拼命换命的。事实上，改革的每一步都有汗水、泪水甚至血水。不改革，企业没有出路；改革了，政治风险、社会压力、经济压力随之而来。企业改革操刀者还会面临着个人出路、家庭与人生安全的巨大压力。
五、面对如此严重困难的国企，政府与企业改革者如何操刀？
企业资产闲置，不能发挥作用，社会没有产值，职工无处就业，缺少收入，国家也没有税收。这样的企业摆在那里就是亏损，如果几年后就要亏完了，某种意义上即使白送也得给。让我们来分析看一看，企业出路在哪里。
让企业自行改革，主要会出现那些问题？
1、 最大的问题是无法解决改革所需要的充分足量资金。2、 企业由于形象不佳，难以引进高级管理与经营人才。3、 受旧体制人际关系束缚大。4、 难以取得银行、员工、客户信任，企业难以和平过渡到新体制。
上述情况决定，在严重困难的国企，内部自行改革成功率较低。许多企业多次协调解决启动资金后，运作总是不成功。
我们再来看看，引进外来著名企业，会有什么结果：
1、 有巨额资金作后盾，企业原来的断裂的资金链条得到修复，企业经营活动可以正常进行，并可按企业发展战略的需要进行操作。2、 企业不受旧体制束缚，处理旧体制下的遗留问题比较容易。3、 企业改革过程中建立新体制的阵痛较小，改革的时间过程短而且顺利。4、 企业的形象不受影响甚至有正面提升作用。5、 当地政府的形象得到提升，对外合作与引资更加有利。6、 职工与社会各界的反映均比较好。
与上述情况相比，企业改革当然还有多种途径，比如政府协调投入启动资金，
企业深化内部改革，开发新品；比如企业员工自筹款项，企业改成股份有限公司制企业的做法；大船搁浅，小船放生的做法，但这种做法常常会被认为造成国有资产严重流失的问题，虽然也有严重流失的情况，但有相当一部分则是外来人员对企业情况评估不透的原因，号脉不准的误会。
六、从海尔吃“休克鱼”与顾氏格林柯尔兼并神话说起。
一个外来企业，需要冒一定风险，去兼并一个企业，它一定得有较好的利益前途。否则它不会去干。俗话说，无利不起早。外来企业瞄准的“休克鱼”肯定不是一切因素都是劣势，如果没有较大的优势，不如重建一个企业好了。那么，这些因素通常是：
1、 品牌的优势，市场销售渠道的优势。2、 现有资产优势，比如设备、生产流水线，可以缩短建设周期，立即投入生产。3、 技术与生产人才的优势。4、 管理与当地人际关系的优势。
这类企业通常只有两个劣势，就是体制劣势，资金劣势。从某种意义上来说，体制劣势是造成资金劣势的基础条件。如果困难国企连上述的有利条件都没有，外来企业就没有兼并的必要。
当然，为了促成企业的兼并与合作成功，政府和困难企业必须付出代价。这个代价就是改革的成本。与其让一个企业在现状下每年亏损总资产的10%、20%甚至更多，还不如将这个未来的亏损额折出，让利于兼并企业，有时甚至让出更多。但是改革后，生产力的发展通常能够弥补这些亏损。企业增加了销售收入，员工的收入增加，市场的消费开支增加，国家增加了税收，企业的就业压力与稳定的压力都会迎刃而解。而这些获得常常不能完全用数字来计算，其正效益是多方面的。综上所述，科龙电器的改革，顾氏格林柯尔是适逢其时。而且这种改革使得生产力得到发展，体制的束缚得到解脱，至于财务上的处理则是改革与改制中的细节而已。，
笔者无意为那些利用困难国企改革中的交易或改革成本换取个人利益的行为做解释，而且这些人的行为应当受到法律与行政法规的制裁。但困难国企的改革之难，常常是局外人难以想象的。我们常常置身于一个局部，没有很好的换位思考，因此带来了许多国企改革资产严重流失的误会和误解。改革不仅需要伟大的理论家，而且更需要面对现实勇敢操盘的实干家。二者缺一不可。最好的途径是理论家与实干家结合起来，那么，困难国企的改革则会无往而不胜。
作者李开发，MBA学历，多年担任国企负责人，中关村非国企高管，中国管理科学院研究员，华商国际培训公司首席高级培训师，有关高校的客座教授。
15年来，有近百篇的企业改革方面的研究文章参加各类研讨会，或发表于国家级报刊。曾多次接受《中国经济导报》、《中国经济时报》、《科技日报》约稿与专家访谈。
在搜狐网、国研网、中国技术创新网、中国水势（水利部主办）、信息产业部网站有多篇文章在网。现就职于国务院国有资产监督管理委员会所属职业经理研究中心，担任教学研究部主持工作副主任。
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