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主持人：大家好，非常高兴我们今天有机会一起来座谈一个关于并购的话题，首先我介绍一下我，我叫王巍。今天有六家嘉宾跟我们讨论并购的艺术这样一个大的笼统的充满想象的话题。
首先我介绍一下嘉宾。一位是渣打银行王冬胜总裁。刘梦熊是香港香港京华山首席顾问。这六位嘉宾一半是从金融机构出来，一半是做职业的。大家一起来并购这个话题。所有的东西都可以改成并购的故事。中国企业家也是非常时尚的企业家，我们没有历史的沉积，大家都可以创绩。大家讨论的更多的是与实际结合，如果谈的好，并购是很有科学的，谈的不好是没有逻辑的。事先我们和嘉宾沟通后，这组论坛比较互动一些，下面的听众可以随时提问。有特点的提问我们可以留给他们稍候陈述，我们首先可以关注一下在目前的宏观调控下，每个企业家如何制订自己的并购战略的。请每位企业家对这个话题提出自己的观点。
在进入个人陈述时，提出一个共同问题，也是大家非常关注的问题，在目前宏观调控下，每个企业家是如何来制订自己的并购战略，请每位嘉宾简要介绍的同时，对这样一个共同的题目提出一个自己的观点。
王冬胜：我跟大家分享一下渣打银行并购的经验。渣打银行在世界上不是一间大的银行，是中型银行，对投资回报率非常重视。
2001年9月，我在国内跟一些人谈也许国外贸易的事，他们都没有兴趣，但是到2003年，所有的人都有兴趣了。但是他们对并购的想法是需要外资银行的资金、科技，但是不需要外资银行的经验和管理，但是到了2003年7月允许外资银行进行风险管理和管制，到现在一些重要的位置，例如总裁、部门主管，外资银行都可以担任了。我们可以看到这个发展的过程，这是一个投资银行的机会。对国内银行来说，洽谈并购有几点是需要关注的。第一是合作的前景，两家银行本身有好的管理理念、经验，不可能一下子统一起来，但是关键是有合作的诚意，才能达到一定的效果。第二，坏帐，内地银行坏帐偏高，根据国际会计标准，将坏帐算进去买卖的价格一定很高，跟市场市面的股票价格差距太大，所以内地银行都希望外资银行注资。第三，网点，中国地大物博，外国银行要增加网点也是有一定限制的，内地银行在全国和重点城市联上网络。
主持人：在目前中国大陆正在进行宏观调控，各个方面会有不同的变化，对比半年或者一年前。渣打银行对银行界并购、入股的战略有什么样的变化？
王冬胜：我现在看到国内的发展，开放很快，对外资银行来说，以前是一年只可以开一间分行，现在也可以开多一点，在一些城市的银行，他们以前不可以在城市外围开分行，现在也可以了。我们现在不单是股份制银行，还有城市银行，地区银行，都跟外资在打交道，跟外资有一个伙伴的关系。所以在宏观调控下来说，对外资银行这些伙伴没有大的影响，因为我们的经济还有7％-8％的增长。
主持人：大家都比较熟悉刘梦熊先生，听听刘梦熊先生对宏观调控以及个人在并购方面的看法。
刘梦熊：当前面对中国资本市场，出现并购的时候，我想起古人一句话“千里之行始于足下”，并购是一个长的过程，但是并购的基石，当前的最大问题是诚信的界限。并购的对象，是你收购上市企业和公司，但是正如主管所讲，经过常年的研究，我发现中国A股上市公司有造假现象。并购的中介是投资公司和银行，去年八月证监会三大铁率，不许挪用客户保证金、不需挪用客户资产以及挪用国债回扣款项，但是形同虚设，普遍挪用，不挪用是少的。一家上市公司，几个月之内就套取了十亿多现金，并购的机会与艺术，首先要讲的就是诚信，诚信成了稀缺资源，诚信的资源要优化配置，以前的观念是引进外资管理经验，但是我觉得主要还要结合人家的诚信，尤其是二年之后，WTO的过渡期就结束了，到时候货比货怎么办？所以解决诚信是首要的重中之重。
主持人：谢谢刘梦熊。这是话题的艺术性，跳跃非常大，这也是并购的艺术。刘先生对并购的环境感觉痛心疾首，特别是谈到了诚信的问题。我们先从操作的高手和经验，来看看大陆的本土企业家，如何在不尽诚信的环境中取得成就的。沈南鹏自己亲手操作了携程网，能够在几年里迅速的发展做大，最近几年又有比较大的动作，我们想听听他的故事，看看他是如何处理所谓并购诚信的。
沈南鹏：作为一个企业来说，不管是收购方还是被收购方，作为携程这样一家所谓硅谷模式创立的企业，用的基本上将并购的方式用的淋漓尽致。我们将自己内部的核心竞争力培养为主，任何企业没有这一点，收购和兼并都是非常浮的。但是收购和兼并在我们企业里确实发挥了很大作用，我感觉主要是两个方面。
一个是所谓量到质的变化，咱们做订房订票的公司确实很多，我在2000年以比较大的代价收购了北京一家比较早做商务的公司，有了收购兼并之后，携程的地位发生了很大变化，不仅是量的变成而且是质的变化。收购之后我们跟第二名第三名的距离一下子拉到二倍，从财务数据来说，也是增加了，但是关键是我们利用这个条件和上游，跟酒店谈一个更好的合作条件。比如说2001年1月，我们跟酒店谈保留房，这是具体可以操作的东西，在旅行社里的行规，现在各位通过携程定房，马上有一个确认，而不是八个小时之后给你打电话或者发电子邮件，但是这就是我们核心竞争力的一部分。如果没有这样的一部分，很难跟酒店谈合作，对酒店来说，这是给我们很大一种安排，是非常具有优惠的安排，只有你是在市场中是非常重要的领先者，才会给你这样的待遇。现在看来，成本并不是很大，使我们有了量到质的变成。
第二次收购，是02年初，我们在酒店方面建立了自己的核心竞争力，那次收购是为了加快速度，企业的发展速度，在某个领域确实比较重要，如果比别人领先12-18个月，可能比别人更有竞争力。我们刚刚进入定票领域，通过收购兼并，收购了北京海岸定票，一下子从原来做几千张票到做几万张票，这个收购与兼并也付出了一个代价，意义在于我们加快了新领域业务的拓展。象收购兼并，首先是要在自己有强大核心竞争力的基础上，如果我们没有酒店业务，马上去收购这个公司，没有很大的意义。1＋1＝2这不是成功的收购，而应该是到3到4，才有收购的意义。
主持人：沈南鹏先生提出了收购的一个具体案例，在中国这样的一个不太成熟的市场产生，而且在最近几年里，也是突飞猛进取得了非常好的业绩，在美国也上市了。
请出张跃先生，他有不上市不贷款的一个口号，但是我想不上市不贷款不能摆脱资本经营的过程，特别是远大集团有十几年的奋斗经历，如何做到今天庞大的事业，针对中国并购的环境，以及前面几位朋友的意见，跟我们分享一下你们的想法。
张跃：不上市不贷款是我们早几年讲的，这几年不这么讲了。作为一家空调企业，资源是有限的，对城市环境、能源环境的高效率，做区域空调，离我们很近的香港，就有很多地方需要区域空调。在中国大陆区域空调之分的，在西班牙、德国，象俄罗斯有三百万平米，我想中国能够发展，我们就找到了一个合作伙伴，就是原来跟我们在马来西亚合作的，我觉得他们的专业能力很强，包括资本的运作也很好，因为区域空调的合作非常好。他们最早提出来，我思考之后觉得也是一种方式，至少中国面临这样的情况，区域空调应该说广州有一家，深圳还有一家。马来西亚这个厂家，在香港有30％的区域空调是他们做的，马来西亚、吉隆坡，还有日本等这样的市场，对于我们发展区域空调，可能要破我们的一个例，我们跟他们搞一个合资公司。合资公司应该说合资不是目的，扩大规模也不是目的，但是确实能够创造最大的社会价值。如果我们跟非常有经验非常有实力的公司合作，我们作为区域空调里的主要设备供应商，价值非常大。所以社会上经常拿我们这些老话题来说，但是实际上是有一些改变的。但是我们是以非常少的资金，做了非常小规模的一家合资公司，在中国也不可能一下子铺开，主业方面其实没有太大的变化，远大比较注重产品技术和产品质量。最终我说一句话，并购或者说所有的企业运作行为，确实要考虑价值。
主持人：产品的价值比较好理解，但是并购是一个过程，包括企业重组，两个企业的重组，甚至一系列的并购，达到产业整合，是创造价值的过程。对过程的描述，相对比较不太好把握，成和败，因此并购的公司是动态的过程，不同的角度有不同的理解。最近大家实际上在关注关于刚才刘梦熊刚才提到诚信问题，还有两个企业家谈到通过并购都在创造价值。那么到底并购的过程，是不是创造价值，或者是不是象某些人说的仅仅是在转移价值或者是转移财富。将问题提到这个程度上，我们请一位在国内非常著名的并购高手，曾经在前年被福布斯评为中国商人的汪力成先生，在央视对话栏目中他提出的并购理念使人耳目一新，将你的个人经历和并购价值的创造或者是转移请做一个讲述。
汪力成：在最近差不多近六七年的时间里，并购一直是我们发展企业主要的一种手段。我记得华力在年销售规模十个亿时，主要是靠培育自己内部的核心扩张能力起来的。但是十个亿上了之后，并购就比较频繁了，特别是超过三十亿规模时，每年效益和规模的增长，70％来自于并购模型，而30％靠原来内部基础。今年我们的规模到了一百亿，也同样如此。
这几年我们一直围绕华力的战略规划，华力是多元化的企业，但是并不是到处多元化或者过度多元化，主要集中在主业，另外是IT，第三块是制药，制药是董事局未来几年的发展战略，我们围绕这些进行产业的整合。我们一直将并购看做整合产业的重要手段，并不是将他看做是并购过程中直接获取资本的增值，这跟资本市场的炒作是有本质区别的。华力的并购范围非常广，小到十几个人的创业，大到国企，大部分都是集中在中国，最近这几年也开始进入境外，我们在境外也并购了一些小的创业公司，包括上市公司。同时我们也并购跨国企业，我们在01年收购飞利浦的手机芯片公司，象飞利浦这样的公司，我们将其中的一个部门拿下来。我们这些年中，有很多经验也有很多体会，我们对并购的理解，千万不要妖魔化，也不要片面的理解，有一种理解认为并购是企业发展非常好的手段，低成长扩张，但是企业并购是一把双刃剑，搞的不好也要付出巨大的代价，甚至全军覆没。并购并不都是炒作，最近对德隆的问题，非常敏感，大家都非常关注，我不认识德隆，但是我关注他的一举一动，现在媒体一窝蜂对他进行否定，是不应该也是不公平的。他的做法，很多地方值得我们中国企业仿效，问题出在哪里？我是认为资本的放大倍数太高了，而且整个的操作过程，有一些不完善的地方，所以形成了潜在的系统风险。做企业的人肯定要放大，比如说母公司扩大子公司，子公司扩大源分公司，这本身就是一个资本的放大公司，一级级放大。德隆做的比较大，纵向放大，再进行横向放大，中国是比较难的，特别是股权性的融资，将金融平台变成直接融资的平台，这就是问题，但是我个人认为用并购来进行产业整合，并不是说不对。
现在整合并购是国有资产的流失，还是对整个国家社会是资源的整合，是为社会创造财富呢？现在有很多不同的看法。中国的企业是不是仅仅局限于国内，怎样走向世界，在中国企业国际化的过程中，购并的手段能不能成为中国企业国际化过程中的重要途径和做法。我个人的看法，第一个问题，在国有企业的购并中，当然不排除在这个过程中确实有不规范不正常的现象，造成国有资产的大量流失，但是恰恰是这些造成流失的，背后的购并现象，是那些官商勾结，有这些基础的，甚至有很深政府背景在操作的利益集团，而不是正常在市场中运作的民营企业。民营企业没有这个本事，我看真正的民营企业靠市场化运作的民营企业，要通过他的能力，将国有资产通过很便宜的价格拿到手里也不是很容易，因为有一层层监管，反过来看不见手在操纵的更多这样做。
我们也购并过很多国有企业，直接的购并成本表面上是比较低的，一般是以净资产来并，或者适当的放大，但是综合成本并不低，因为整合成本高。表面资产再好的国有企业，一旦进入，潜在的问题非常多，坏帐随便整出几千万来非常容易，第二政府一般是卸包袱的，前面历史问题都是你处理的，包括体制转变、市场接轨都要付出巨大的成本。国有企业购并，一直到往下，有一点市场化的企业，都需要三年的时间，而这中间还有很多操作的问题。购并是容易的，但是购并之后的整合风险很大，代价很大，搞不好就容易犯错，最后你进入了越南战场。
在中国企业如何利用购并的手段快速做大，我们在主业上也在不断做，公共仪表我们想成为全球这个行业里最强的企业，不光是靠自身的扩大，还要不断的购并自己的对手，原来是对手，后来变成我们的伙伴。现在最大的问题，因为中国是一个外汇管制国家，中国的资本市场是对外不开放的，所以我们不得不要经历很漫长的政府审批过程，人家是没有机会等我们的，我们批一个项目没有八个月批不下来。而且我们必须用现金购并，并不是最好的方式，最近我们一直在考虑搭建香港平台。香港到底有没有价值？我始终认为香港有价值，并不是内地大陆开放了香港没有价值，因为很多政策和政策环境有不可比的，香港是国际化的金融大都市，未来应该成为中国企业走向国际的主要平台，特别是资本市场。所以我们现在正在积极的努力解决这个问题，这个问题解决了，今后我们进入国际非常容易，比如说不一定用现金，或者部分用现金，这样成本更低。我听到一个消息，第二阶段的CEPA，可能会放宽大陆特别是民营企业到香港的投资，现在我们很难到香港投资，要绕一个圈，正而八经的批很难。中国的企业要走向国际，在国际化的竞争中再不抓紧，在过几年，我认为中国企业在全球大变革时代，全球经济一体化时代，会非常的变动，我们要抓住机会。因为时间的关系，我就讲这么多。谢谢。
主持人：汪总体会到很多并购的艰苦和曲折，有很多自己的理解。这又回到诚信的问题，在并购的过程中，可能不能简单的理解为民营企业急功近利，或者是掠夺行为，或者被很多媒体经济学家说成是掠夺行为，还有更复杂的背景，包括体制内的一些利益团体合谋。请问刘梦熊先生，你有什么样的感想？
刘梦熊：我觉得一个成功的并购，是否并购取决于两个标准，第一，能否给这个企业本身带来战略改变，著名的成功事例，当年包玉钢面对世界航运低潮，毅然高价收购九龙仓，把握了香港房地产往上腾飞的经典案例。李嘉诚先生到今天为止，长江实业仍然是从事地产业，但是当年他收购了英资的合记黄埔，实现了多元化发展，到今天合黄从事航运、集装箱码头、石油、零售业等等，给他带来了一千三百亿的收入盈利。这说明了并购的成功，带来了企业的战略改变，这是一个内在的成功标准。第二，一个成功的个案，无需进行市场炒作，但是我们要极力争取更热烈的市场反映。比如说99年9月，当时互联网热潮，我将原来一家从事房地产的上市公司注入了了互联网的概念，结果一复牌涨了12倍，有一家公司做食品我注入了高科技的概念，也是一夜涨了15.8倍。02年六月，一家上市公司的大股东，科技是一流，但是才智不是一流，我引进了一个才智高手做才略性的股东，并购之后股价涨了16.5倍。最近一系列的民营企业的不规范丑闻，给市场带来了信息的动摇，结果我将一个大型国企在香港的全资附属机构引进上海一家公司做才学性投资者，一下子股价涨了四倍，一连涨了几天。也就是说你要把握市场中的焦点、热点，能够去营造市场最高想象力。
主持人：中国的并购，五年前很少有人了解，而今天不谈并购不可能，所有的人一夜之间成了并购专家，中国是一个时尚时代。今天中国的并购市场正在成熟，市场的玩家不单单是民营企业，也有大量的国有企业进入，更重要还有一批外资，外资在今天中国并购市场中，正起着日益增长的作用。这次宏观调控，很多民营企业包括或多国企某些行业，都被高度管制之后，外资乘虚而入，很多外资企业宣布大规模进入钢铁行业等。考虑中国的宏观政策，必须考虑到全世界各种经济量的共同作用。在这里请汪潮涌先生介绍一下在英特乃特领域，IT行业，特别是今年，外资进入中国的表现。因为他是著名的投资银行家，在这行很多年，非常熟悉这个行业，通过他来判断一下今天这样的一个产业变化，以及并购在中间起到的作用，帮助企业制订自己的战略。
汪潮涌：大家好，谢谢主持人。
回到主持人提的第一个问题，并购和你的业务，和你的公司业务有什么关系，我再回到国际跨国公司的并购。并购涉及到我们每一个板块，第一个板块是风险投资，并购是我们退出最重要的途径，目前我们手里有十家公司，有一半准备上市，有一半准备并购或者被并购。IT业的并购，其实在过去将近20个月里，有20多项并购的事项发生，产生了很多很好的效果，也产生了很大价值的增长。
另外我们的第二块业务，产业投资基金，最近我们正在和一家韩国机构，还有其他的投资人合组北亚并购基金，这个基金的提出，是因为过去在韩国发生了很多很成功的并购案例，尤其是金融危机之后，韩国很多金融机构、很多产业，因为财务的问题陷入困境，被欧美的并购基金乘虚而入，而且获得了很好的回报，现在韩国人包括韩国几个大财团，养老金、退休金要拿出一批资金来抓住机会，中国和韩国有市场互补机会，他们也很看重，因此五亿美元的基金很快就要启动了。
第三块业务，就是我们有二十年的合资业务，这更和并购息息相关。香港市场发生的并购案件，每一次都是股价上升十倍，如果抓住机会，二级市场的投资效果不错。当然我们对香港市场，所谓刘总讲的并购事件没有很深刻的介入和关注，但是IT行业的并购我们很关注，并且受益匪浅。携程网被日本战略投资人收购，一直股价坚挺等。投资银行业务，确实和国际投资集团，或者跨国公司在中国的并购息息相关。我们现在手里有四家跨国公司在中国做收购的案件，是由我们投资银行团队执行，包括机械行业、化工行业、传媒行业、钢铁行业的。刚才主持人也说到因为国家的宏观调控，国外的财团，钢铁行业的战略投资人乘虚而入，问我们有没有资金接不上的项目，他们半途接棒，这充分体现了跨国公司对中国市场的战略投资的价值认识，他们在中国做投资，只要没有政策准入规定的，为了达到进入市场，达到分销网络，付出很高的溢价。
我们手里几个跨国公司的案例，客户也是这样，只要是好的东西，他们进入中国市场付出战略性的溢价。这是我们本身的业务和并购的关系，和跨国公司的关系。最后我补充一点，我们对国内的A股市场不是很关注，最近很关注，因为我们认为中国现在的资本市场，是盛世危市，如果跌破了1300点，滚雪球的效应将是巨大的。今天下午有一个题目是中国资本市场变革的力量。提到这个话题，我想说的一个观点是并购是主导中国，或者是中国资本市场变革最决定性的力量，因为中国目前资本市场上1300家上市公司，目前的状况是比较差的，回顾过去这几年，之所以我们的股市每况愈下，造成那么多的问题，投资者的信心受损，大部分的市值被蒸发，除了各种各样政策性的监管原因，最根本的原因是上市公司的盈利没有上来，这并不是说所有上市公司的高管层没有尽力，很多上市公司的高管层还是在尽力，但是上市的基础太差的，所处的行业基础机制的原因，因为是国有企业控股，造成了经营上的效益不好，如果1300家公司在并购方面的价值调动起来，使他成为收购中国很多上市公司的平台，使每股的盈利上升，使拿不到上市门票的企业进入到中国资本市场，那么中国资本市场的问题有可能迎刃而解。我们在投资过程中看很多项目，发现中国符合上市公司条件的，盈利情况很好的公司，净资产盈利在二位数以上的公司比比皆是，我认为现在主要是桥梁没有架好，信息不对称，我们将未上市公司的资源和已上市公司的壳好好结合的话，这可以是一个很好的做法。
我呼吁相关的部门，对并购目前很多的法规、政策做很大的修改，过去我们在并购上监管的政策，有很多弊病，设置的障碍对中国并购市场的发展是非常不利的。刚才汪总也说到了，之所以在中国并购很困难，是因为你收购资金来源有问题，因为你的法人股，上市公司的法人股不能流通，所以不能用用换股权的方式进行。如果这些政策性的东西修改的话，我想中国并购大市场将会到来。
主持人：中国全球化速度非常快，一个重要的例子，汪潮涌是一个中国本土公司，但是看法都是代表全球，代表外资来看。这是大家在开始用共同语言讨论问题了，深圳发展银行曾经有一家美国投资者介入然后又退出，已经过了一年多了，在今天这样一个平淡之后，正好有渣打银行在中国的执行董事，也是大中华区的总裁，王总，请你从专业的角度对这个事做一个评论。
王冬胜：买卖双方是用不同的会计师，所以他们出来的数字，关于坏帐的数字有很大的差距。还有就是国内有一个先例，有一间外资银行用比较低的价格投资了一间国内银行，造成了现有股民的不高兴，所以政府比较关注。在这个事情发生之后，所以深圳发展银行在谈的时候，变成了价格不可以动，一定要跟现在市场上的水平差不多。这就有了一个很大的问题出现。过一段时间，我想可以用其他的方法，将这个事情解决，但是一定要双方比较开通一点，用什么样的方法，做生意的手法，比如说多一点优惠给买方，可以解决这个问题。
主持人：刚才各位嘉宾从各个角度谈到并购市场的成熟、诚信，包括国有资产的流失问题，包括财富创造的问题，我现在想将主题转向和观众之间相互的对话。
有一个问题，民营企业是上市好还是合并好？
沈南鹏：我在考虑问题时，有两个问题，第一就是价值实现，价值最大化，因为我是股东，管理层，从管理的角度来说，可能会对公司有一种眷恋感，希望变成民族品牌，但是如果说价值确实能够反映给股东回报最大化，我想还是要从这个方向来考虑。第二，外资的收购兼并，这未来肯定是发展趋势，作为本土企业来说，关键是你在什么时候去实现。曾经也有外资跟我们谈过，因为我们感觉核心竞争力还没有产生，但是现在不一样了，一个企业真正能够将市场地位建立起来，我将自己的客户群、上下游整合好，这个时候就是价值问题，上市价值好还是收购兼并价值更好。
汪力成：要根据你自身现在的状态，以及你未来的需求和目标决定。我们华力有很多目标，但是我们有几块产业，正在跟国外跨国公司整合在一起，我自己做也可以，但是要付出很长的时间和成本代价，但是还不如跟别人合在一起，价值最大化，所以我们采取这样的方式，所以应该是分门别类的。
主持人：很多问题应该是根据现实情况而谈，很难泛泛来说。请张跃说一下，远大是大家尊重的企业，影响非常大，你怎么看待这个问题，从远大的角度来说，是愿意跟合资合并，还是愿意去上市？如果上市，是会选择在国内还是海外？
请用您的直觉跟我们讨论一下。
张跃：我的潜意识里有一条，象刚才刘总说的情况，中国诚信不是很普遍，不论是合资还是兼并，或者是各种形式，风险都是非常大的，当然如果你缺资金，或者还有别的原因，需要能够找到一个资金的渠道，可能上市会比简单的购并要好。我自己的角度。
现在谈到国有企业的兼并，带来很多名誉上的风险，比如说资产流失等问题，很复杂，还有国有企业职工的不满情绪，反正很复杂。总体来说这个社会能不能迅速发展，就是国家能不能总体迅速发展，一个是诚信的问题，第二就是作为经营者对别人的信任。在外国所有的数据，所有反映出公司的情况，都是真实的，但是在中国可能就要被怀疑，只是怀疑多少的问题。在这样的情况下，需要对人有一个判断，需要人性化，很复杂，我们现在到为止主业没有搞合资，没有搞兼并，没有搞任何东西，其实我们很需要，我们这个产业上下游很广的，但是因为人太复杂，很难分析。
企业或者企业家真正要思考企业的东西，应该是自身的核心竞争力，或者是独特的竞争优势，时刻要思考这个问题，不管你在任何时候，就算你是搞兼并，你的优势是什么。我不认为品牌是很大的优势，我们公司的名声很大了，但是并不是核心竞争力，你的优势在于产品的质量，能够生产独特的产品。前不久看到英国一个发明家发明了一个几公斤的单车，可以揣在兜里，在欧洲这么一个交通发达的国家，出门骑自行车到地铁或者公共汽车站一收就可以了。在一个很传统的产业里，可以发明一个很特殊的东西，企业的核心竞争力，无论是技术还是管理，尤其是效率是很重要的。
主持人：谢谢张总。从张总的谈话中可以看出他对中国的并购和资本市场持相当保留的态度，一方面是诚信，或者说是不安全感，我想这是制度的责任。另外张总对远大集团的核心竞争力，以及自己在对比较隔绝的市场发展有信心，我相信大家会关注远大集团的发展，也祝愿远大集团发展顺利，能够成为中国民族本土长期可持续的品牌。
下面的问题，国外资本市场更信任民营企业还是国企？
汪潮涌：如果站在风险投资和私人股权的角度来看，在中国投资上市公司，绝对国际资本会选择民营企业。还有一点，对于海外上市公司来说，国有企业如果是资源垄断性的，可以得到国际大机构投资人的青睐。
刘梦熊：我觉得在当前的情况下，作为海外的资本市场的投资者，是相信民企还是国企，这件事上，我觉得有点昏了。为什么？汪先生说的原理，一般情况下是对的，但是你看中国银行在香港上市，总裁、副总裁、总经理等，整个高管阶层都出了问题，但是在他们之前有一些管理者，你说国企又谁的品牌比的上中国银行？我刚才所讲的诚信建设，不管是民企也好或者是国企，真是时不待我，要不然过二年人家冲进来，肯定会选择讲有信用有诚信的外资公司，这样我们就大祸临头了。
现场：大家好，我是业余的经济爱好者。请问华力集团的董事长汪力成，我对德隆并购很感兴趣。德隆在并购的过程中选择产业没有很好的选择，所以资金没有跟上，如果遇到银行信贷危机的话，就会出现大风险。第二，德隆投资的是长期资产，现在叫短融长投。对这样的观点是否这样认为？如果不是，您对德隆产生的危机如何看待？
汪力成：这个问题我刚才说过，不存在产业选择错误的问题，传统产业不能否定，某种意义上传统产业确实是好的选择。最大的问题在于短融长投，在组织结构上也没有很好的设置防火墙，系统上出现问题。
汪潮涌：我前两天看了一篇文章，德隆360多亿的债务进行分解之后，发现完全是被德隆误导了，其中150亿是资本市场蒸发或者是损失的，一百亿是融资的成本，一百亿是给人家支付的固定回报。总共是四百亿了，其中只有五十亿拿出来真正做产业整合，可是在全世界造成了德隆是产业整合的领头羊。其实机电产品可以出口到全世界，金融行业都是很有增值前景的，关键是资金没有投到真正的地方去。
主持人：最近媒体都在谈短融长投，作为德隆的专利，很奇怪，其实所有的企业都在这样做，这是金融的基本常识，否则搞资本市场干什么。所以对德隆的评价各种各样，将这样的一个短融长投认为是德隆的专利是不对的。
现场：并购是企业成长的发动机，请问在座的嘉宾，其实并购带来很多风险，我们称之为并购冲突风险。根据美国一家公司的统计，美国数以万计的并购，其中40％的并购被证明是不成功的，不成功的因素很多，文化管理的冲突很多。谈这么多并购好处的时候，请汪总回答有没有考虑过并购各种可能的风险，以及防范的措施？
汪力成：我们在并购中也吃过亏，也慢慢长了一些经验。在并购中步步为营是非常重要的，在你没有完成成功的并购案之前，必须要保持随时可以退出，否则你就要失败，这就是我的一个观点。
主持人：做并购的人，大家整天遇到这样的问题，并购的成功和失败，特别媒体，是最可爱的。法国的企业家从来没有想过有困难，从来没有想过整合措施，其实谈并购问题，一定要按照一个案例，具体的情况来谈，否则是见仁见智，谁说都有理。
现场：我是证券时报记者，请问汪潮涌先生，您刚才说A股市场低迷，主要是缺少切合上市的桥梁，但是看到中国资本市场兼并收购已经退潮，而且出现的案例也很让投资者失望。请问您怎样看？
汪潮涌：我说兼并收购浪潮，跟国有股或者法人股全流通的战略应该是配套的战略，一方面你上市公司的股权可以流通，尽量用股权进行收购。第二是证监会、监管部门包括中介机构帮助上市公司选择上市资产时，要让他们明白收购的目的，最重要是要增加盈利，市盈率要低的低一些，起码在个位数，这样上市公司才会有价值提升的作用。
沈南鹏：我补充一下。我从自己的角度，我从事投资银行以及从事产业来说，最大的感受，尤其是上市公司，往往第一句话就是说你想不想我的股票，我的市盈率很低。美国在牛市里都产生很多收购兼并失败的案例，这里最大的诱惑，对企业来说我是低市盈率的公司，卖给你二三十倍市盈率的公司，公司会有好的表现。香港的股票往往追风很厉害，但是我感觉上市公司要建立核心的竞争力，在这个问题上要有非常谨慎的考虑，不能光是相信市场，或者听银行的，股价升四五倍当然好，但是关键是这个收购兼并会不会真的带来核心竞争力，六七倍的市盈率是不是好的事，很难说，尽管你的市盈率是二三十。我收购这个客户，收购这个客户群，通过自己的市场营销，一个人150块人民币，六七倍也是一千了。要从这个角度来看是不是合算，作为公司的管理层，要抵制诱惑，将收购兼并的策略定在价值上。
汪潮涌：上市公司的股东，和上市公司未来的表现要跟主业联系在一起，象思科的并购就是成功的，五年之内购并了四十多家公司。思科的激励机制，明显优于管理层都持股的状况，而且要跟行业整合，有主业竞争力，有持续可增长性几个原则配合在一起做。
现场：我是深圳一家主流新闻单位的记者。汪力成先生的发言很有激情，我本人受益很多。汪力成先生刚才有提到随着CEPA以及“9＋2”经济圈的深入，民企在香港的投资会感到更加宽松。请教汪先生，民企在香港的投资，从香港市场或者特区政府来说，对民企的政策和要求它的宽松具体体现在哪些方面？
汪力成：比如说浙江一家民营企业，比如说华力，我到香港审批非常困难，比我到欧洲、美国任何地方难，因为还要经过港澳办，没有一年时间批不下来，对投资不利。我们希望是，只要我是自由资本的注册，希望在非常有效短的时间内，比如说二三个月完成所有的审批手续，另外给我一定合理额度的外汇。那我们就可以运作了，合法了，然后香港的公司可以合法的并购到我们这里的报表。
现场：请问华力汪总，您刚才谈到自己的并购实践，集中在整个行业，包括原来的仪表和现在的IT、制药，听起来这些行业都是不相关的，您的目的和动机是什么，在您的产业价值链上并不能彼此起帮助和支撑的作用，资源分散了，将来您对IT或者制药行业有信心吗？
汪力成：这其实是两个问题，一个是多元化战略是否合理，在我们确立的行业里不断进行兼并，完善和修补我们的价值链或者产业链。还有你同时搞这么多行业可行吗，多元化专业化是永恒的热点，但是我认为多元化和专业化没有本身的对与错，关键是谁在什么时候用什么方法。
现场：中国财富记者。我在思考一个问题，外资并购讲究资本，如果外资企业大举并购中国企业，象携程网老总所说，企业考虑利润最大化为原则。请问如果企业仅仅考虑利润最大化为原则，或者价值最大化为原则，那么企业可以借用价值最大化，将自己的企业改掉。中国所有企业都这样的话，那会不会产生一个结果，外资通过自己的资本 来控制中国的经济，直接进入中国，那么中国怎么办，结果是不是外资有了收购中国的计划？
汪力成：企业利润最大化和企业价值最大化是两个概念。
沈南鹏：今天我们走的慢，美国公司来收购我们，如果我们今天走的快，我们也可以收购他们，中国本土市场很大，关键是看谁发展的快，而且要看每个企业的实力，以及有没有这样的财力。
主持人：非常感谢。上午将近二个小时的时间，我想留更多的时间给大家私下交流。精神并购差不多了，现在肚子需要并购了，感谢大家一个上午的交流，并购是一门艺术，当你没有逻辑的时候就不是艺术家了。谢谢大家。
(上午论坛结束)
