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搜狐财经8月31日：商务部研究院“跨国公司本地化问题研讨会”，本次会议围绕跨国公司在华投资本地化这一主题，结合百事公司投资中国及其本地化战略的实施，就跨国公司管理本地化、采购本地化、研发本地化以及经营模式本地化等问题展开研讨。搜狐网财经频道对本次活动进行独家直播。
谢谢朱总裁，佟部长，柴院长，我把这个公司的情况简单的介绍一下，所以我就不用那么多客气话来谈我们公司的事情。刚才朱总裁也讲过了，我们的想法是这次会议对我们来讲是非常重要，非常有意义的会议，因为这次会议具有它的权威性和参考价值。我们这样来讲它有权威性，是因为很多到会的嘉宾对于外资这方面的东西都有了很长时间的了解和关注。那么，所谓的参考价值也是说我们百事公司也是愿意起一个抛砖引玉的作用，能够向各位领导，各位专家学者以及嘉宾，把我们的情况向各位做一个介绍。在我谈公司情况之前，我首先想向大家介绍一下，我们百事公司是有一些基本的价值观。因为这一点来讲，对于我们在全世界的运作，当然中国对于百事公司这样一个如此重要的市场就更不用说了，在全世界运作当中都起着关键的作用。我们信奉一点，公司要靠员工人尽其力，刻尽职守。我们产品发展已经有106年历史了，我想在这106年历史当中，这个产品能够生产下来，发展下来，很追求一点就是我们对于我们的顾客，我们的消费者，和我们赖以生存的世界，我们的一种关爱，和我们严格保证我们产品质量是能够满足消费者的需要。从我们具体做事来讲，我想另外两条是很重要的，一个就是我们做的东西绝对不是是文过饰非。另外一个是我们绝对不能够急功近利，长期和短期的东西有一个很好的兼顾。由于我们产品的特性，使我们这样的一个公司，和经济社会当中很多单元都发生这种千丝万缕的联系。那么，在这儿当中我们如何和我们的客户，和我们的消费者，和我们供应商，和我们所在投资国家立法方面，执法方面进行联系，就使我们有一个对自己非常高的要求，这样的话我们就把它叫做一个多样性和包容性。对于他人的尊重，和他人共同成功的这样一种非常真诚的愿望，也是公司在这些年来要求非常高的因素。事实上在这些方面，给我们工作成功带来一定成功的保障。
百事公司这个品牌在美国1898年问世，在这儿之后这个公司的名字就叫百事可乐公司，因为它当时是一个饮品，一个碳酸饮料。发展到很长时间以后，经历了很多在世界范围内，被消费者认可，被接受的时候，我们在1965年和美国另外一个非常大的公司，叫非多利公司，这家公司主要的产品是休闲食品，和这家公司合并。我们的产品是多元性，不是局限在饮料的范畴之内。我们到了1997年公司当时有一个比较大的举措，这个举措就是当时我们旗下还有一部分是快餐业，在中国比较熟悉的是必胜客，肯德基，在中国好象还没有墨西哥一类的食物。我们当时为了集中我们的强项，让快餐业分离出来，上市成立公司，这个公司叫做百事餐饮公司，这个公司在中国目前已经有一千三百多家分店了。这次举措就使百事公司有这种可能性，把主要的精力放在我们强项产品上。到了1998年我们收购了世界有名的百分之百鲜果汁公司，这样在我们碳酸饮料和非碳酸饮料当中，增加了一个很主要的产品系列。公司的产品除了碳酸饮料以外，我们这个行业把另外饮料叫非碳酸饮料。从食品角度来讲，刚才讲到休闲食品或者是小食品。我们在2003年营业额达到270亿美元，利润是58亿美元，在全球有14万的员工。我们一罐饮料价格是块八毛钱，这个钱从每个单位销售来讲是很低的。但是，我们经过这一百多年在全球的运作，我们在我们的产品当中有十五个产品，我说的不是中国，是指全世界，年销售量都超过了十亿美元，我觉得这个意义是很大的，因为我们公司毕竟不是卖大型工业设备，不是卖一项交易就有很大的收入。所以，这种积累，确确实实是和整个全球消费者对于我们这种产品的认可，和我们自己的职工，和我们自己伙伴，和我们自己方方面面有关联的这些企业的工作和努力都是分布开的。那么，由于公司这种情况，在这些年历史上我们也得到了一些的殊荣，这个我就不一一过了。这个大家可以看到，我们排到五百强六十二位，我们几次得到这个称号，是全球对受赞赏的饮料公司的第一名，我们的品牌也是排位也是相当靠前的一个品牌。所以，从总的来讲，这一个产品在全世界还是受到欢迎的。
我们进入中国是在八十年代初期，是邓小平改革开放一个大的势头使我们来到了中国。我们到现在为止在中国整个投资已经达到了十亿美元，我们这个企业和各种项目大概有四十多个。但是，主要的企业，在饮料方面，我们有十五家的罐装厂，有一家非碳酸饮料的厂，这家厂是我们投资三亿人民币，在2003年6月份刚刚成立的。还有刚才讲的小食品，小食品在全国各地已经有四家独资的企业。由于这样一个规模，使我们在中国，我们自己的员工大概在万八人，但是跟我们的关联企业，间接的就业机会，应该说我们创造了十几万的一个就业的机会。由于我们休闲食品方面，我们百事公司也是涉足到中国农业发展方面，但是总的来讲在方面投资比较多，也给中国目前农业耕作方面带来了一些变化。大家从张表上可以看到，百事公司除了北美以外，我们其它的也一部分叫做百事国际。那么，在百事国际业务当中，中国目前增长率应该说是占了首位。从这张表当中可以看到，我们这个表格是2004年1月份到5月份，以百万标箱作为计量单位的统计，中国区域的增长是到了32％，这样的话可以充分表现出一点就是百事公司饮料部分在增长方面是业绩累累。另外来讲，很主要的一点我们在全世界这种营销方面，最主要的是和我们一个主要竞争对手的竞争。所以，我们在很多数据上面都是和我们竞争对手有一些比较。从这上面大家也可以看到，我们从97年以后，我们当时只是刚刚过一亿箱的情况。到了现在，到了2003年，现在已经将近达到三亿箱。那么，我们整个增长的情况从百分比上来讲，97年42％，往下排是14％，12％，15.3％，我们主要竞争对手，也就是可口可乐公司它的增长速度，大家从数据上可以看到，比我们的情况显然就要差一些。到了今年的情况，我们目前还没有得到中国饮料工业协会统计资料，按照我们自己现在的统计来讲，今年从一月份到七月份，我们增长又达到了30％。从市场相对的占有率来说，大家总张图表里面可以看到，红色代表的是我们主要的竞争对手，蓝色代表的是百事公司。虽然现在从绝对市场来看，我们还是处在一个劣势。但是，从增长的势头可以看到整个情况是很有意思的。可口可乐公司这几年市场份额情况基本上来讲是没有太大的变化。从97年的42％，到2003年的42％，基本上在40上下浮动。而百事公司在前两年在中国位置比较弱，97年我们当时的市场份额是16％，到了2003年我们已经稳步的上升到了25％。同时，我们相对市场份额也有了很长足的长进。大家可以看到从97年0.38到了2003年的0.6，今年好象已经过了0.6。
我前面是一个简单对公司情况的介绍，我现在到今天的主题，我想通过八个方面，把百事公司在中国二十多年运作的本地化实践向大家做一个汇报。百事公司在中国投资和操作的一个基本的结构是通过一家公司，95年3月份在中国注册成立一家公司，叫百事中国投资有限公司，通过这家公司来做。所谓的投资就是我们目前在中国罐装厂，从这个角度来讲我们都是通过合资和合营的方式，来和我们中国伙伴来做。换句话来说，我们不是通过独资的方式来做。那么，大家可以看到这个投资，我们现在15家厂的名字在上面都列着，从东南西北，到处都有我们的企业。我们在其它很多国家的做法都是通过一个非常典型的特许经营的方式，这个特许经营方式就是我作为一个特许者，对方作为一个受许者，我们跟他之间的关系，只是把我们的品牌这样来做。但是，这一家往往在很多情况下是独立的，或者说我们在里面是不参杂股份的。但是，中国由于历史的条件，由于政府的要求，由于我们自己在中国发展的策略，在过去这些年当中，我们不仅是有一个特许的关系，而且承受人，被特许一方本身来讲，我们作为公司在里面也有资本投资，也是有这种情况。那么，这个投资给我们建立了一个基本的生产平台。刚才我讲到那个地方，这些企业本身参股在里面，但是我们作为品牌拥有者，我们和企业是什么关系。这是一个很典型的模式，就是商标特许经营模式，大家从图表可以看到，百事公司本身帮这些罐装厂成立之后，把商标使用权利给予这些承受方，在中国就是罐装厂。我们在中国有一家独资的浓缩液生产厂商，设在广州，我们的产品主要是通过浓缩液，经过工厂处理，最后生产成产品。通过浓缩液的厂，也就是把我们整个产品的精华再销售给这些罐装厂。在销售过程当中我们得到了很多的收入，这个收入很大一部分我们通过广告费方式再投入到市场当中，支持各个罐装厂的销售。从我们的区域上来讲，这个概念可能对于我们这个行业不是很了解的人稍微有一点陌生，这个很简单，就是说我们的产品是一个区域性很强的，因为从运输，从各个方面考虑，这个产品的生产应该来讲是跟消费市场距离比较近的。所以，这个不是做波音飞机，在西雅图做完以后，运到什么地方交货就完事了。我们尽可能使市场离我们比较近，所以在疆土非常辽阔的地方，像中国这样的地方，我们有必要多建立一些厂，使每个厂跟中国比较基金。但是，每个厂跟每个厂有一个特点，就是生产的产品是一模一样，无论在外包装，还是内涵。所以，区域这个东西对于企业来讲，能够保证它的销量，保证它的利润，保证它的回报是一个非常重要的概念。因为这里面有时候，由于区域当中的情况出现一些问题，因为你在自己区域当中销售，很主要一点是要投资，投资也就是说让你的产品得到消费者的认知，知道这个产品。你投资的回报是什么呢？体现在产品量销售增长。其它罐装厂没有投资，在这方面做给人感觉是不劳而获。所以，这个区域对于我们来讲是很重要的概念，而这个概念是在中国很有特色的概念。另外一点，我们浓缩液当中有很重要的收入，这个收入一大部分是广告的方面。国际上的惯例，我们广告投入有几个方面，一个作为公司拥有者单方面投资。另外一方面是由罐装企业自己投入。在国际上一般的惯例，当我们和合作伙伴一块投入，和罐装厂一块投入的时候，我们品牌拥有者提供一半，罐装厂投入一半。在中国的情况基本上跟它相似，我们一方面自己投入，一方面我们罐装厂由于自己实力情况，他们有单项目的投入。但是，中国有一点不一样，我们在这方面的投入，和世界目前来讲稍微高一点，这样看下面一张图就相当清楚了。是我们2003年一个统计，说的很简单的话，打比方说我们在市场上投一百块钱，这一百块钱是什么概念呢？百事方面有一些单方面的投入，比如像我们过去的甲A联赛，我们请的一些歌星等等，这些是单方面投入。另外是合作广告，合作广告这一部分，目前按照国家规定是投入60％，罐装厂投入40％。罐装厂余下的40％，我们要根据我们的股比再付一部分。这样最终的情况就是说，如果我们在市场投一百块钱广告费，目前在中国来讲，我们广告费投入，在去年2003年我们这个情况没有太大的变化。而跟我们合作的中方伙伴，我讲的不是罐装厂，而是在罐装厂参股的中方伙伴，他们基本上投十二块钱左右。所以，在这方面来讲就是说这个投入很大，但是大家可能讲为什么要有这么大的投入。下面一个东西就是广告创造需求空间，而这个空间形成了销量的提高，而提高给企业带来利润，而最终利润给参股的中方和外方都带来了合理的回报。另外一方面，我们在中国设浓缩液厂非常少，我们在中国有一个浓缩液厂，这个浓缩液厂主要的东西是向企业提供浓缩液。
在中国特许经营模式是一个契约关系，受许人和被受许人契约的关系，从受许方提供一些支持，同时收取一定的费用。在中国做法有一定的特点，当中国把特许给罐装厂的时候不收任何费用，因为我们一个基本的概念是应该以双赢为基础，我们在这儿当中能够在我们整个运作，在整个发展过程当中，时时把我们罐装厂的利益和我们罐装厂当中各个股方的利益都统一在内。这个浓缩液的价格是这样的情况，这也是历史的情况，就是在过去二十年间，基本上我们价格的制定是在中国政府管理之下。
简单做一个关于经营模式的总结，我们这个特许经营方式是在中国运作的一个非常重要的基础，它是奠定了我们商标许可和我们浓缩液供应协议，这是两个很重要的概念。我们通过二十多年实践认为，这不是在中国别出心裁出来的东西，在整个全世界基本上都是这样的做法。在中国来讲，是基本适用的。但是，目前看起来有一些方面，由于过去历史形成的一些原因，还是不能够完全的，像我刚才讲到广告费分摊的问题，比如在中国是不是能够按照市场的需要，比如合资、独资，还是完全按照严格意义上的特许经营，给第三方做这个东西。那么，在这些方面恐怕还有待于进一步探讨，在考虑整个发展的时候，还要根据中国相关的法律法规，相关的政策，我们还要有一些探讨。可以看到一点，这二十多年还是很成功的，很成功的一点，就是我们现在罐装厂从盈利，和中方的回报来讲，应该说到目前为止这样一个经营的模式，基本上给我们共同合作，共同发展，提供了一个很主要的基础。那么，这是一个模式方面。
我下面讲一下营销方面，很简单的，大家看这张图表，我们在世界上比较常用的做法是直销直送。我们来到中国以后，发现中国比较常用的做法是比较传统的，这其实是在销售方面两个极端。直销直送对于终端消费者和客户，从生产者和销售者方面掌握了解情况比较细，但是从中国过去传统来讲，就是货推出去以后，到最后这个东西怎么样，了解的情况不够详尽。在这样一种情况下，我们考虑到中国这样一种情况，考虑到中国市场特定的情况，我们就开始有一个积极销售系统，就逐渐形成了另外一个根据不同的地域，根据不同的当地的基础设施的情况，我们就又开始有了很多比较新的，比较符合中国情况的销售的方法。用这样一个方法，把过去中国销售渠道的方法进行一个比较科学，比较先进的提高，用这样一个方法来做。那么，在这个过程当中，我们通过做这种情况，也给我们在贸易上有关联的这些批发商，分销商，也逐渐使他们在营销方面整个从理念上和他们操作上，也有了一定的提高。那么，从我们的品牌建设，因为我想品牌是非常重要的，刚才朱总已经讲过了，讲得很清楚。换句话说，把他的话延伸一点来讲，我们现在走到任何一个超市，任何一个商店当中，各种各样的饮料琳琅满目。所以，这从一点来讲，品牌的建设是奠定每个罐装厂在中国能够成功，能够盈利，能够为股东带来回报很重要的一点。在这一点上，我想我不用说的特别多，看电视的朋友大家应该经常看到，我们在这方面东西做的是很多的，我们尽可能是让它有中国的特色，能够符合中国消费者的兴趣爱好的取向，他们的要求。比如说我们对甲A联赛的赞助，使我们对中国体育的支持和我们的产品有非常紧密的结合。我们签一些中国大陆或者是港台的明星，我们利用我们在全球的，比如足球方面的资源，使我们品牌让大家了解。我们通过了几个过程，大概从九十年代中期，我们主要做的是单个比较大的明星，比如像郭富城，大家都比较知道。到了世纪转换的一段时间，我们就把单个的明星变成了一个像群体一样的明星，就是明星更多一些。后来我们就逐渐发展到品牌的互动，和我们一个全方位的品牌发展。我们的一个台基，或者是我们的一个平台就是音乐和体育这两大块，那么过去有的是比较单的，现在这个东西合起来比较多，一会儿给大家放几个我们的广告，再提醒大家一下，我们是怎么来做的。在这个地方很重要的一点，就是说在中国品牌建立方面，为了罐装厂销售做的品牌，在这方面我们是融入了中国的概念，尽可能让这种东西，让消费者看起来不陌生，不仅不陌生，而且感觉到有一种很亲近的感觉，很随意的感觉。我们的广告受到了很多人的关注，在这里面我们觉得有这么几个，根据地方形成的特点。一方面就是我们通过一种比较幽默，比较轻松的话题，把我们品牌理念传达给消费者，大家可能都听到渴望无限，突破无限的理念。另外一方面，我们比较有效的利用了这些明星，或者是这样一些台基。另外一点就是说在创意方面，我们应该说是比较颇具匠心的。因为很多地方设计的让中国消费者能够接受它，执行方面，应该说这些年做的还是很有成就的。我觉得最好不是我说，而是让大家看一、两段。所以，大家可以看到我们的广告也是逐渐跟我们中国消费群体更加接近。在原材料方面，我们浓缩液在中国生产，大概几乎不到百分之百，百分之九十八都是国产的东西。这样的话从82年到2003年，我们原材料采购成本已经超过两百亿。这样的话，也为两万多人创造了就业机会。另外一方面，我们在销售方面需要一些运输、冰柜等等东西，仅拿冰柜做例子，99年到2000个年我们采购了三万三千太冰柜，对中国冰箱生产也带来了一亿多的收入。人员本地化对我们来讲也是非常重要的，我们员工有一万人，但是我们整个产业链当中，大概还有15万人左右的间接就业机会。在目前中国区员工当中，外界员工大概连1％都不到，在中国区高层管理方面，应该说华人占的比例已经超过了一半。而且，更主要的一点我们还不局限说你是华人，还不是华人，主要是不管什么样的员工我们可以一视同仁，使他接受培训和培养，使他有发展余地。有一个例子，从食品那边来讲，在2002年对一千两百多名员工进行了两万人次的培训，那么他们招工当中也有150多人都是员工下岗的职工。这样的话从我们的角度来讲，也对当地的情况也分担了一些分忧解难。还有一点，我们产品的特性，我们前线销售人员流失率是比较大的，而这个流失率本身从客观上来讲，也把学到的一些技能，一些行之有效的东西，带到了行业当中。从我们自己内部，我们也是有意识培养我们自己内部的人才。有几个例子，我们过去中国区现代渠道销售总监调到中国百事做总经理。那么，我们另外的一个市场部的经理，现在在北京做北京区域的经理。在合资罐装厂当中，我们也很注意培养一些人才，和他们发展。比如广州过去区域经理，现在成了重庆厂的总经理。深圳过去区域经理，现在成了天津厂总经理。从人员上来讲，我们不仅仅是图一个名，是不是做到了本地化，而是真正给他们创造了机会，让他们有发展，尽可能人尽其用。
刚才讲的那一部分主要是饮料方面的东西，我现在讲一下小食品和农业方面，因为这也是很重要的一点。薯片需要土豆，我们土豆就在落地。我们在全中国用很优良的品种，有了几个很大的土豆生产基地，应该改变中国传统在耕作方面的作用。我们主要是防虫防寒防旱做的比好，这样给当地农民带来非常好的效益。因为我们让他种这种土豆，免费培训，我们再收回来，然后在生产我们的产品。这样一个链条，使大家多收益。在这个过程当中，我们考虑到环境保护问题，我们在西部修了很多的路，这样从客观上来讲对于西部开发和中国环境保护，应该说也做了一点的贡献。更重要一点我们现在土豆生产已经不仅仅是满足我们在中国做薯片，做休闲食品的需要，我们现在已经开始了规模越来越大的出口。所以说，中国农民种的由百事公司用先进技术带来的农产品，已经出口到了海外。另外我们在工艺方面，我们也是尽可能做一些事情，大家可能听说我们做了一个百事可乐的基金，来支持中国缺水的地方，来支持这些因为缺水而失学的儿童。我们也到西藏培养当地的师资，在非典最厉害的时候，当时在北京市我们百事公司应该说率先第一家的外国跨国公司向北京市政府做出了一些支持。我们也是对于文艺方面的东西，也是参加了北京国际音乐界的赞助活动，给中国孩子有一个机会看到我们现在在音乐各个方面的情况。同时，我们也受聘了保护母亲河这样一个很好的项目，我们百事公司也受聘做他们的顾问。我们去年在香港做了一个很大的事情，我们把我们现在所谓群星的群体聚在一起，搞了一个很大的音乐会。在这儿当中筹集到了一些钱，把钱也捐献出来，做中国大陆一个基金会，为他们提供支持。
最后一个本地化问题是关于我们研发方面，过去研发主要是在农业方面。刚才我讲到了我们花了七十万美元送给中国科学院一个很先进的科学，我们在这方面投资搞了这些。这些投资是在过去一段时间，我们现在目前来讲，从饮料方面，我们正在筹备在中国建立美国本土以外，全世界唯一的一家，在饮料方面的一个研发中心。那么，这个研发中心对于我们来讲，对于百事公司是一个很大的举措，在美国本土以外从来没有设过这样的一个机构。当然，设这个机构的原因，就是今天目前中国这样一个好的改革开放的势头，我们在中国整个从我们冠名系统当中，和我们合作伙伴，和我们企业这样非常好的合作，都给我们一种信心，这样发展下去，前途还是非常光明的。
我介绍的本地化的东西，大家何以看到是从我们经营投资开始，到我们特许经营给冠名厂，到我们的营销，到我们品牌建设，到我们人员职工的招聘在，在方方面面，百事公司在这二十多年实践当中，把我们公司运作本地化看的是比较重的。当然，可能和其它一些公司比起来，我们可能还有做的不够的地方。但是，今天这个机会也是一个抛砖引玉的机会，让大家对我们这样的公司有一个简单的了解。为了使我们公司发展，为了能够更好为中国消费群体提供我们的服务，我们也想借这个机会提一点我们对将来整个发展的希望。第一个希望就是说根据这二十多年的发展，感觉到按照国际这种特许经营的方式，在中国应该是相当成功的，我们希望这样一个模式能够继续得到大家的认同，得到大家的支持。我们现在还有另外一个问题，想借今天这个机会向在座领导再一次表示我们的观点。目前国际品牌的碳酸饮料在中国外商投资限制类当中，我们也感觉到目前发展的势头，我们重新审视一下这样的可能性，这样的产品不涉及到国计民生，说白的就是汽水，有没有必要继续受限制。在这一点上，我们觉得市场基本情况，使我们一个公司在中国应该找到一个合法合理，而且是符合本地经济发展和各个方面条件的这样一个合理的位置，这是我们完全可以做到的。我们跟政府这边关系，我想应该是一个监督，受监督，同时又是在整个市场经济大范畴的背景之下。跟我们合作伙伴，我刚才讲了，和任何一个地方合作，都有共同之点。就是说可能是存在一些问题，但是我们总的合作来讲，应该是非常愉快。我们上个星期五，把我们在全中国，除了我们现在唯一有比较大问题的一家以外，把所有合作伙伴都请来了。当时来了以后，大家基本上两个观点，第一个观点认为二十年的合作是非常成功的合作，大家都见到了好处，见到了收益。另外一点，大家希望这个合作能够比较长久的做下去，因为我们有一些合作时间也快到期了。所以，在这一点上来讲我们的合作做的比较好。但是，要想把这个合作很好的势头维持下去的话，我们的一个感觉就是觉得合同、法律法规是一个很重要的框架，在这个框架之下我相信这个东西会有更好的发展。在价格方面，我们目前还存量一定的问题，因为我刚才讲了在过去二十年当中，那个时候是由国家经贸委主要负责价格方面的工作。这个价格合目前我们主要竞争对手还是有一个很大的差距，那么在这方面我们也是希望借这个机会能够提醒大家注意，有没有可能在这方面有一些什么样的东西。但是，归根到底我们认为在中国发展，对外商利益很好的大的背景，就是希望我们将来在政策方面是透明的，我们能够依法行政，依合同来做事。
我们公司在这些年得到政府大力的支持，得到社会各个方面大力的支持，得到我们消费者对我们的支持。所以，这从一点来讲，应该来讲百事中国在这个地方投资二十年，我们的经验是一个非常让人愉快的经验，也是非常成功的经验。如果在我们投资过程当中，还使我们中方伙伴，使我们其他相关所有朋友，也给他们带来了一些经验的话，这第一是我们的愿望，第二是让我们非常高兴的事情，第三按照我们目前了解的情况，事实也确实是这样，这个双赢不是停留在字面上，口头上的东西，确实也是这样的情况。我们公司通过这么长时间，受到这么大的鼓舞和支持，对于我们来讲，我们会进一步加大在中国投资的力度，我们现在已经融入到中国整个经济当中，但是使我们更加变成一个能够让大家喜爱的很多厂家品牌当中的一个。还是一句话，希望我们更多在法律、合同框架当中，能够跟我们伙伴，跟我们方方面面的朋友继续愉快的合作，能够更多的为中国经济发展作出贡献。
谢谢大家！
