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中国企业联合会、中国企业家协会将于2004年9月5日—6日在重庆举行“2004中国企业500强发布会暨高层论坛”。
国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司位居三甲，搜狐财经独家直播本次活动。
主持人：
下面，请上海复兴高科技（集团）有限公司董事长兼总裁郭广昌同志发言，大家欢迎。
郭广昌（上海复兴高科技（集团）有限公司董事长）：
郭广昌：
尊敬的各位领导，各位企业家，各位朋友，刚才项教授说，虽然很多国家不是搞市场经济的，搞民营化，但是真正强大的国家并不多，项教授同意另外一个事实，凡是不搞市场经济，不搞民营企业的，不搞民营化的，经济很强大的国家，我到现在一个没有看到。我觉得做企业都是想做大做强，但是做一个人，无论是男人和女人，可能我们的希望自己的年龄都保持年轻。但是企业的加快发展，正是与在座企业家的加速折旧为基础的，昨天我们在吃饭的时候，猜谜语，我一个朋友告诉我，你肯定50了，这比我实际年龄大了三分之一。我觉得就是说，最近我觉得很惶恐的一点，让别人觉得，我是大企业，其实一直觉得是一个小企业，一直以一种小企业的心态在经营，而且一直觉得在读成为大企业的种种的毛病。其实韦尔奇最大的贡献不断为大企业病做斗争，不断为官僚主义做斗争，IBM最大的突破，就是说，要让大家学会跳舞，让大企业像小企业一样的生存，我们看到的问题，还更加严重。一方面，我们还没有积累起大企业所具有的品牌、实力和资金，另一方面，随着企业规模的壮大，的确大企业所带来的很多问题我们已经越来越严重了。官僚主义、低效率、员工的心态极其缺乏，因为觉得大了，可以停一停了，所有这一切都我们必须去解决的问题。所以我觉得，我很欣然看到我们今年上半年复星集团完成年终的半年的会计报表，完成一百多亿的销售，实现了16.67亿的利润，但同时还是有一种深深的惶恐感。我们一直在探讨的一个问题是，怎样在企业做大的同时把企业做强，在大企业和小企业怎样寻求一种平衡。既享受大企业所带来的很多的可能性，很多的资源的可能性，大企业带来的在实的可能性，又怎么能力在充分地享受到小企业的活力，准、快，执行力上的狠。这些问题不是一时一刻的问题，这些问题的思考，也一直贯彻到我们整个复星集团从整个的发展的过程当中，所以，就这个问题跟大家做一个探讨，在几个方面，对我们来说是非常重要的。
一，我们还是要构建充满活力和想象空间的企业架构。简单地说，企业架构就是一个企业的经营模式，适合的企业架构保证和推进企业的有效的运行，就复星而言，在我们有一点规模的时候，构建合理分层次的架构，形成了集团层面产业层面、企业层面相对独立，相互促进的平台。集团层面主要实现控股公司的职能，进行战略合资和战略的宏观监控和管理，产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各自产业领域的资源，产品层面主要形成具有核心竞争力产品经营体系，形成具有专业化和管理能力的专业的企业全体。企业框架的设置上，最重要的一个问题是要把企业充分做大的同时，把企业充分做小。要把企业充分做小，就是要通过经营者持股等各种方式，通过扁平化的结构，让每个经营层独立面对市场的压力，个体有活力，整体才有活力。
第二，在发展中，在扩展企业文化的开放性和融合度。企业文化影响人的思想观念，决定企业长远的思维方式和行为模式，实践证明，任何一个成长型的企业文化，都不应当是自我封闭的，而应该是在发展中不断地提炼和修正，并对其它的优秀文化加以吸纳和融合的关系。因此，我们复星成长过程中一直十分注重文化的开放性和融合度。我们认为，开放的文化产生于开放的心态，没有开放的心态，就不可能培育出开放的文化。随着企业的不断壮大，各种背景的团队和人才会不断进入企业，我们允许不同文化存在，要理解外来文化和新文化对企业原有文化的发展和积累作用，企业文化发展的关键，就是要使不同团队的价值观和利益高度协调统一。复星提倡一种团队的文化、合作的文化、沟通的文化、透明的文化、学习的文化，这样的文化使得企业内部能够沟通无极限，使企业的内部智慧无边界的流通成为可能，能够有效避免大企业常有官僚主义的毛病。
第三充分关注企业发展中的瓶颈问题。最近跟很多教授有很多的交流，其中重要的体会，我们做企业和做教授的角度不是很一样的，做教授的角度往往是设计理想的条件下得出一个理想的结果，而我们做企业最根本的一点是在现金的条件下寻求一个最优解或如何避免最坏解。我们一直是在被我们允许的环境里面，没有多少钱，没有多少资金，面临什么样的环境，在这个环境下，你有限的选择是什么，你能做什么。在目前的情况下，我觉得企业发展之路保持高成长的同时，我们必须充分注重几个平衡。一个，我们必须注重现金流的平衡，我们要建立多渠道的融资体系，缺乏企业发展和思考的资金来源，要依靠自有资金的积累，通过产品经营折旧，增加利润和现金流，一手抓有利润的现金流，一手抓有现金流的利润，这是企业赖以生存和发展的最主要的资金来源。二是积极在资本市场上股权融资，包括国内和国外资本市场的融资，通过规范的经营通过透明的公司经营得到更多投资人的支持。第三适度的银行借款。我们必须把握好快与慢的平衡，掌握好发展的节奏感。很多人会问我，什么时候你可以停一停歇一歇了，作为我个人来说，可以停一停可以歇一歇，我告诉他，作为一个企业来说，永远不可能我喘口气，因为我足够大了，永远也不可以说你可以歇一歇，因为你足够强了，没有一定的发展速度是最危险的，快是必须，但是快是指哪个方面，可能在投资上可以适当放慢脚步，但是在产业发展上，在转型上，你说你要慢下来，可能就是你死亡的开始。我们面临的是一个竞争的环境，我们面临是一个不确定的环境，我们面临的是一个市场不断变化的环境，这个时候，我们只能像小企业一样，充分体会市场的每一个变化，我们只能细心体会竞争对手的每一个变化，这样才有生存与发展的空间和机会。所以，什么时候快，什么时候慢一点，在什么方面快一点，在什么方面慢一点，可能也是一个生死存亡的问题。
第三，对复星来适度多元化和充分专业化的平衡。这里面，有些朋友跟我说，他只做一个行业，他非常专业化，我觉得不完全对，只做一个行业非常集中，现在往往是把多元和专业对立起来，其实多元是跟集中相对立的，就是多元化是跟集中化相对立的，但集中化并不意味着你一定是专业化。你多元化也不一定意味着你不专业，关键是通过人才体系，通过市场结构，加上很好的安排。所以就目前来说，复星集团抓住国家宏观调控的机遇，适当调整发展节奏，相对集中主业，一方面重点发展具有良好基础的生物和医药、房地产、钢铁、商业等四大产业，另一方面从一般行业站住，加强企业内部的资源整合，提高资源的使用效率，然后再团队配合，在研发能力、在产业整合方面迅速提升，迅速地做到更加专业。
最近跟国外的交流比较多，包括也经常到日本去，跟我们交流的日本企业坐在一起吃饭的，大多可能都会六十岁甚至七十岁以上，饭到吃一半他会说，我小孩还年轻，我把他叫过来，以后你们多交流，他以后向你们多学习，小孩过来一看不年轻了，一问已经48了。年轻不是罪过，年轻是我们的机会，中国的500强有很多很多的问题，我们还年轻，中国的经济有很多的问题，但是我们还年轻，所有这些问题我们都会发展中解决，我祝愿在座各位领导各位企业，我们永远年轻，永远充满活力，这就是这样企业的活力。
