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“集团企业”已经形象不佳，大多数人偏向于摒弃集团企业，比如资本市场对于一些业务松散的、企业管治欠缺透明度的集团企业给予所谓的“集团企业价值折扣”。但是我们赞同少数人的观点，就是集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，尤其是在亚洲，往往在无序的市场环境中，集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。问题是，“表现不佳”的集团企业应如何重整旗鼓, 改进表现？不断修正投资并“升级”业务组合许多经理人都曾经历过在成熟市场追求盈利增长却徒劳无功的经验。尽管市场潜力有限，一些集团企业仍继续培育有损于企业价值的产业和资产。比如亚洲主要股市指数中高达50%的上市公司仍然把房地产开发和投资作为主要产业。我们并不是认为房产行业不具投资吸引力，而是想借此说明一些企业在市场情况发生了变化的时候，仍未对其业务组合做出应有的调整。管理完善的集团企业会不断根据市场基本因素的变化及其实际竞争能力选择和调整其业务组合。业务组合的决策必须在明确定义的利益相关者优先级的框架内做出
比如出售一个有潜力而且能够创造价值但变现能力高的业务单元。这一决策在以创造长期股东价值为优先考虑的情形下是不会出现的。衡量价值创造的真正指标是经济利润，而非会计利润“免费”资本的家族企业和国有企业往往特别容易认为公司只要盈利就是创造价值的。事实上，经济利润是个简单直观的概念：一个公司如果没有取得超出经营业务所需资本成本的利润就没有为股东创造价值。
计算各业务的真实经济贡献时，必须把集团企业的特殊情况考虑在内
有时候企业可能需要把一些不寻常的目标置于股东价值之上。例如，某集团企业得到政府特许经营许可，作为回报，企业也得同时承担实现宏观的国家、社会或政治目标的任务。因此，为了得到经营有潜力的业务的执照，该集团企业就必须强制性地参与一些盈利较少的其他业务。因此，战略制定者们在作出合理的业务组合决策时，必须根据这些情况调整各项业务单元的价值。
集团总部必须为集团各业务单元带 来附加价值
对集团总部职能规划和设计时采取“无预设立场”的态度是至关重要的。集团总部的设计应从零开始，根据下列的准则，谨慎且有选择地增加（或调整）新的职能：
该职能由总部集中执行较佳，且具成本效益（如：法律、投资者关系等职能）。
该职能集中在总部更具规模效益，并且不会导致服务水平下降（例如：工资发放和管理）。
然而不同的集团业务模式也会造成总部角色定位的差异。集团总部的角色定位可从Barkshire Hathanay的金融控股模式 （即总部由董事会、管理层代表组成，其角色是投资、监控和买卖独立的业务并专注于公司治理），到通用电气的战略导向模式 （即总部管理多元的业务组合，制订业务战略和政策，并通过在业务间分享最佳实践增加协同效应，促进共同品牌和文化价值），到壳牌的命令及控制（command-and-control）模式（即总部直接参与经营决策）。
投资者沟通是重组过程中的关键 环节
案例:
如何克服集团企业
价值折扣？
亚洲一家特大集团企业，业务活动覆盖近20个不同的产业领域。前些年，比对其净资产和各单一业务的价值来看，资本市场重重惩罚了这个客户。沉重的债务负担进一步恶化了该客户所面临的挑战。
我们从五个相关方面检查了该客户目前业务状况和未来预期：
1．主要利益相关者目标
首先要知道的是投资于新业务的自由度和进行业务剥离的时间表。对我们客户的众多利益相关者群体而言， 他们的利益是千差万别的。在股东当中，政府作为长期持有人对集团企业的目标不同于当地的少数投资者，还要考虑集团与颁发许可证和主要执照的政府机构的关系，与雇员的关系，以及与债券持有人的关系。
如果剥离运输业务，该客户将面临政府机构的严厉抵制，原因是该业务包含的一些项目是组成整合全国运输网络的重要部分，具有全国性影响。由于剥离不可行，我们提出了提高该业务价值的举措和建议，最终建立了共享服务机构来管理和经营该客户绝大部分运输业务的资产。
2．价值创造和现金流量
进行投资组合评估的关键是检查该客户各业务单元创造的价值。这些业务单元归纳为三个“价值”组别：
运输和房产等业务带来负回报，为价值破坏性业务。
建筑产品和制造业同样损害价值，因为即使盈利，其相关资本成本与回报也不相称。
电力和煤气业创造价值，其回报超出相对应的资本成本。
将业务单元与世界领先企业比较，要弄明白： “这项业务理论上可以赚多少？是否能在合理的时间框架内实现盈利目标？”
3．产业竞争力和公司吸引力
通过细致分析客户各业务单元所涉及的产业，我们了解到各业务单元所处的市场是否有盈利潜力，而业务单元自身又是否有竞争力。然后我们把这些产业分成三类：第一类：强势；第二类：有潜力；第三类：没有吸引力/战略持有。这推动了投资组合重组决策。
4．创新的业务模式
通过重新审视该客户的现有业务，重新评估客户新业务计划的潜力和市场竞争力。比如虽然我们发现有两项新业务确有潜力，我们还是把它们列为“未来关注”项目以备开发。这样做的原因是企业的优先考虑仍是创造近期股东价值，而这些新业务所带来的自然或非自然性的增长很可能有违这样的考虑。
5．业务组合的相关性和互补性
共同的主题——例如类似的能力、客户和目标——是集团企业凝聚力的根本。
对这个特定的集团企业，我们确定“设计和建造"是其中一项足以服务集团内多个业务的单元（即一个依据市场价格的共享业务）。至于在决定集团总部的角色定位和职能时，从“零集团总部职能”的概念开始，建立一个职能精干、着重提高运营效率和价值增加、并较之前精简了25%人力资源的集团总部架构。
该客户遇到的问题在亚洲新兴市场的许多集团企业中都非常常见。虽然集团企业重组之路艰苦且充满危险，但我们坚信只要实施得当，重组工作将会大大提升股东价值。而在上述项目中建议的多项措施显示，客户在一至三年期间内可在现有企业价值基础上增加多达75％的价值。
