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“2004年中国企业高峰会”定于2004年9月12日-13日在北京召开。本次会议由国家发展和改革委员会主管、中国企业联合会和世界经济论坛共同举办。本次会议的主题是：崛起的中国：从快速增长到理性发展。来自全球著名跨国公司领导人、著名华人企业家、各国政要、国际机构代表、经济权威专家、主要传媒代表等数百名高层人士将出席本次会议。国务院领导将亲临会议并讲话。搜狐财经全程直播本次活动。
主持人：谢谢。
下面我们请Ｏｒｒ先生给我们讲，是麦肯锡集团在中国的负责人，他在中国已经12年，现在麦肯锡在中国的项目中，他刚才告诉我，说你们怎么能熟悉国有企业呢，他说他们公司的三分之二都是中国国有企业，他们长期对国有企业做咨询，对国有企业的情况非常熟悉，我们请他谈谈他们作为中介机构，一个观察者对国有企业的改革的观察和思考。大家欢迎。
Ｏｒｒ：谢谢。
我想要给大家讲一讲我们在一些大的国有企业方面的工作所积累的一些经验，从这个管理层来讲，他们面临什么样的挑战，以及怎么样地解决这些问题，有些问题刚才讲到了，我给大家总地来讲一讲我们最终的一点就是说一个企业，在中国的企业的所有权是越来越不重要了，多国公司，中国国有公司等等，他们要想成功的话就必须使自己的业务能够成功，这一点就是说他们在市场上的表现如何已经变得越来越重要了。由于这些国有企业他们也面临一些具体的挑战，特别是比如说创造一个基于价值和文化的理念，就是过去的圈地的这种方式，现在机会是有的，因为不管我是在电子方面还是怎么样的，不管我是保险公司，我都会尽可能地找到更多的经营的方位来打入更多的经营的市场。刚才也有人讲过了这一点。我是不是要卖更多的公司还是卖更少的公司等等。
第二点，我们就是怎么样使用这些资产，对此我们应该有更好的了解它是什么样的品牌，今天很多机构都在自己的品牌上面是非常有利的，比如说有些保险公司就有这样品牌的产品，另外还有它的资本的有效性，这是我们第一次这样考虑，就是说给股东有什么样的多样化的这样的一些收益，对于一些运营者来讲，他们需要非常积极地抛售未来的投资，有些公司对于市场好像还没有这样重视过。
第二点讲的是竞争。作为国有企业，他们独特的一点就是外国公司对于他们的部门的进入，也就是给他们造成了巨大的竞争的压力，另外同这些外国企业合作还是竞争，至于竞争的话，他们要进行国际化不仅仅是要得到石油、 金属、铁矿砂或者市场方面的竞争，它需要成为国际的有竞争力的公司，我要拿到多大市场，我是有品牌的市场还是非品牌的市场，还是整个作为一个基于消费者的运营商，或者是在市场的增长，我们的目标就是每年要增长40％，我们怎么样地在国际上加以扩展，我们怎么样能够有机地增长，整个这些挑战就一个企业来讲，就是一种正规化，就是要对它进行监管，对它进行监管地管理等等，要有一个有效的管理层。它应该是更具有开放性，比如说公司的股票等等，这些方面可能更多地要开放，使公司受到价值的驱动。
最后战略方面，就是怎么样改变对于消费者的理念。这些消费者他们的决策也是变化得非常快，因此我们不能一刀切了现在，我们需要有各个不同的拆分的服务，分成小的市场，对中国的市场也要进行这样的细分，就是说整个理念需要企业的领导改变自己的思路，要有一个使市场更加成熟更加细分化的这样一种想法。既然有了战略，我们还应该有一个机制、机构，这就需要一个速度，就是快速度地进行战略的实施，我们也听到了超出了企业公司之外才能建立政策，不断地进行，放缓了决策和建立合作伙伴关系，建得不好可能会影响。第二就是实施方面的挑战。如果大家看看中国人寿保险或者其它的大的公司，它都讲到销售队伍，它会有很多的销售人员，都是前端的上十万人，实际上国际上改变了之后会对你造成改变，应该搞一个具体中国化的方式把它推出来，做出一些决定，否则的话你做了一个抉择，但是没有获得你的文化价值，你的真正的其它的产品的价值。
我们也讲过了，雇佣人员，我们认为很多一些领先的国有企业都在面临着变革，他们要有这样的能力来吸引更多的高级的管理人员到他们那儿工作，当然有很大的灵活性，如果上市了以后就有这样的能力进行这样的工作，同时你还有各种不同的可能性来雇佣更多的人，当然你们还有很多优势的话，但是我想说发展的方向总的来说是非常正确的。
还有领导的轮换制这是一个挑战，我们都知道在航空业，现在中国的主要的航空公司领导最近刚刚进行了调整，过去在之后它都有很多的轮换，做决策都是这样，在做决策之前和之后做决策是非常难的，至少是一年的时间，如果丢了时间的话，就丧失了变化的时机，最后就是运营方面的挑战，我们有了战略措施的话，我们把这个公司进行了调整，但是如果我们不继续进行提高的话，使我们的功能继续保持的话，这也是非常大的挑战，就是有很多的功能就要有灵活性、有效性，同时还要把市场细分，供应链的问题，我们和供应商进行合作，我们不是出去搞，而是跟他们合作，同时搞精准的生产，我们现在已经有这方面的一系列做法了，同时还部署ＩＴ，不仅仅是要控制，还要保护一些灵活性，我们看到现在有这样一种趋势，至少在上面，前50家到100家他们使进程朝价值取向价值推动的方向来发展，我们组织一个公司的领导层正在寻求一种方式，把我们整个的做法不断地向下伸延，搞一些更加细节的运营方面的思考。谢谢。
