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上海难觅非常可乐
在“非常可乐进城”的欢呼声中，在上海的大小超市和便利店却难觅非常可乐的踪影。
“非常可乐在上海做得并不好，也不是我们的主推目标。”娃哈哈上海分公司的总经理王洪春在接受记者采访时并不愿意多谈非常可乐的话题，倒是不断提起今年在上海热销的“激活”功能饮料。
在上海，非常可乐并不是娃哈哈的宠儿。据王洪春透露：在娃哈哈的产品系列中，娃哈哈对非常可乐的推广力度排在奶制品、茶饮料、饮用水和功能性饮料之后。与推广力度相对应的是销售额，非常可乐在上海的销售量在娃哈哈的产品系列中的排名也大抵如此。
据悉，2003年娃哈哈上海分公司的销售额为7000多万人民币，在上海饮料市场的份额和娃哈哈集团去年销售额中的比例均不到1％。王洪春坦言，娃哈哈在上海只能算是一个二线品牌。
种种迹象表明，至少在上海，“非常可乐进城”还是一个遥远的梦想。
在非常可乐宣布“进城”之前，非常可乐的营销案例被许多商学院用作营销学的经典案例。
在1998年非常可乐诞生之前，中国第一轮可乐大战已经结束，可口可乐和百事可乐大获全胜，八大民族可乐品牌纷纷倒闭。在一片“非常可乐，非常可笑”的质疑声中，非常可乐利用五年的时间将非常可乐的市场份额从零做到12％，2003年非常可乐销量在国内可乐市场排名第三，份额分别是可口可乐的30％，百事可乐的60％。
非常可乐异军突起的一个主要原因在于避开可口可乐和百事可乐占据垄断地位的一、二线市场，进攻成本较低的三线城市和农村市场。与此同时，非常可乐利用娃哈哈十年时间苦心经营打造的“联销体”式的营销网络，迅速将产品铺到成千上万的乡镇和农村的商店。据悉，娃哈哈产品在中心城市及农村市场的平均铺货率高达80％以上。
非常可乐“农村包围城市”的营销策略取得了“非常成功”。在一些农村市场，非常可乐占据绝对垄断的地位，甚至在有些地方，非常可乐就是可乐的代名词。
面对这种局面，可口可乐再也坐不住了。
2004年春天，在中国福建、浙江等东南沿海省份一些小渔村的代销店里，人们开始看到有可口可乐的货架、冰柜出现。据悉，可口可乐公司还陆续出台了一系列其他措施，包括将向农村地区投放7000台带有公司标志的冷柜；在农村开展“一元钱可乐”计划，即重新推出玻璃瓶可乐，这种可以退瓶的可乐将降低农民的消费支出。
战火似乎燃到家门口。
戏剧性的反攻
2004年4月28日，非常可乐以一种戏剧性的方式吹响了进军城市市场的号角。
那一天，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“美国老家”。虽然近18万瓶的饮料仅相当于非常可乐日产量的1／18，或一个中等城市初级批发商一周的销量，但这是中国品牌的可乐首次登陆美国市场，娃哈哈更愿意将他看成一个具有象征意义的事件。
同样也是在那一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果Ｃ大赠饮”的活动广告，并在各个主要省级电视台和城市电视台的黄金时段，开始非常可乐100秒广告的轮番轰炸。有人认为，这种信号表明非常可乐正式拉开了进攻国内一、二线城市的战线，和可口可乐和百事可乐正面交锋正式开始。
据称这次被娃哈哈称为“非常攻势”的行动由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘。宗庆后对媒体表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”
一亿瓶大赠饮意味着什么？据娃哈哈有关人士透露，这意味着要在两个月的“大赠饮”活动中销售30万吨左右的非常可乐，约占2003年非常可乐全年销量的50％。
看起来风头正劲，但非常可乐的 “大赠饮”活动并没有在上海真正展开，更谈不上和可口可乐和百事可乐展开正面交锋。实际上，今年夏天娃哈哈在上海最引人注目的推广活动是由王力宏代言的“激活”功能饮料。
据一位市场专家分析，在上海的可乐市场销售量最大的是百事可乐，其次是可口可乐，非常可乐主要还是集中在烟杂店和路边摊上，其数量“几乎可以忽略不计”。
“我们的产品很多，我觉得在上海市场最适合推广的还是激活，而不是非常可乐。”王洪春的一句话也许正反映了娃哈哈高层对上海市场的某种判断，娃哈哈上海分公司对非常可乐的推广力度最弱也就不难理解。
对于娃哈哈而言，整个产品系列“进城”比单一非常可乐“进城”更为重要。
整个产品“进城”更重要
表面上来看，上海饮料市场占据了全国饮料市场的1／7，如果不能在上海市场有所作为，就谈不上真正意义上的“进城”。然而面对高昂的进入成本和不确定的回报，娃哈哈必须面临一个艰难的抉择：是加大投入以获取尽可能大的市场份额和一线品牌的位置，还是控制投入以维系区域市场的利润率？
王洪春谈到最多的是“上海市场的进入成本太高，投入产出比太低”。这种困局体现在非常可乐占据主导优势的农村市场和现在发起攻势的城市市场在竞争环境上、消费环境上和通路环境上完全不同。
首先在于品牌方面，由于可口可乐和非常可乐已经在上海这块市场精耕细作了近二十年，大多数人对可口可乐和百事可乐的品牌忠诚度非常高。在许多上海消费者特别是年轻人看来，非常可乐给别人的印象还是“下里巴人”的饮料。
经某市场研究公司2003年针对深圳、广州、上海的一份调研显示，非常可乐在品牌提及率、广告提及率、调研期间3个月内的购买率仅分别为1．7％、0．7％、0．7％，与两乐相比相差甚远。
其次体现在渠道方面，在农村和城镇市场，娃哈哈采取“联销体”的经销商代理制，只用很少的员工便取得了很好的市场开拓效果。但在上海，这种模式却遇到了前所未有的困难，虽然在分公司和零售终端之间只有一级批发商，营销网络结构相对扁平，但和可口可乐的直营模式相比依然多了一个层次。
由于上海的零售终端以超市和便利店为主，这些通路模式的进场费比较高。一般而言，同类产品的进场费是相对固定的话，销量越小，分摊成本便越高。这样导致的直接后果是大多数一级批发商赚不到钱，而批发商赚不到钱的结果便是市场拓展不力，拓展不力的后果则是分公司在市场投入方面更加谨慎。
“娃哈哈的产品系列很多，我们追求的是所有产品组合的销售量，而不是单一产品的销售量。”王洪春的这句话也许从另外一种角度解读了非常可乐在上海的处境。
