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主持人：谢谢王石先生，王石先生非常酷，站在这儿就吸引了很多的摄影师。我觉得和在座的新闻媒体同仁相比，从某种程度来说，在我的对话的节目中，经常能请到优秀的企业家，对于我来说犹如“与君一席谈、胜读十年书”。我觉得每一次都是对我来说是一个很好的学习。我用心的读了王石先生的书，又一次领略到了他的思想和智慧，这本书的另一个风采。另外，我们今天也很有幸请到了柳传志先生，今天很高兴能够和大家一起分享柳传志先生的智慧。下面，我们有请柳传志先生做主题演讲。
柳传志：各位嘉宾按，王石先生在企业发展的道路上选择了一条做减法的道路，我非常赞成。只要你行业发展得空间足够大，我们就应该努力去寻找行业发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。而中国的房地产业发展的空间非常大，使得万科足以能够专注在这个领域里发展。但是不是所有的行业都是这样的，比如说PC业，联想集团在2003年的时候，营业额大概在35亿美元左右，占中国的市场份额已经是27％。从这个数字来看，如果联想集团想要在中国PC的领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就逼使联想集团在两条道路中选一条，一条是向纵深发展，做一个世界PC企业。还有一条是在IT行业里，做JAVA。两条路一定得选一条，停在中间不动，是肯定不行的，这两条路都有非常大的风险。这就是中国企业20年所遇到的难题。
我今天不想主要讲这个问题，我想谈谈联想集团的公司，联想控股公司实现多元化的道路的想法。
（见图）这张图是介绍了联想公司的结构，联想控股公司下面有三间公司，联想集团和神州数码拥有了50％以上的股份，其他的50％的股份是投资人所有的。我自己的位子就是处在联想控股的总裁和联想集团董事局的位子，还有那三间公司的董事长。
我今天想占在联想控股总裁的位置上说几句话。2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。也就是说，我们能不能选择培养好年轻人，把他放在领军人物的位置按，由他们和我们一起来选择行业，然后联想控股进行投资，我们用比较高大的方法把这个新的领域做起来。联想控股是一间投资公司，投的是不同的行业，也可以说是多元化，我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。另外，让我们年轻的领军人物，对他们所要选择的行业充满信心。我们的要求就是说，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做到头牌金交椅的位子，如果不行的话，我们就出售这个业务。既然是我们选的领军人物，我们的主要工作是从物质激励和精神激励，能够让领军人物和班子感觉到是自己的业务，我们的做法就是对他们有所激励，让他们感到这是自己的事业。现在多做多元化行业，一个是要选择的行业，一个是合适的人，配给他足够的资源。
第三条是组织架构，这个企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。如果说，我自己现在选择的组织架构是子公司的形式，而不是事业部的形式，如果是事业部的形式，公司的总部至少有三个职能，一个是战略，一个是人事，一个是财务。很难想象一个企业又做电脑、又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜，这是非常困难的。当然也不是没有，我研究过一项，确实我们学不了。而用子公司的形式就不同了，子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系，执行体系，文化建设体系，他会让这个领军人物和班子有充分的主人翁的感觉。我们的房地产领域的关键就是选好能够虚心向王石这类专家学习，但是又野心勃勃，希望能在若干年之后赶上、甚至超过王石，最起码能够平起平坐这样的领军人物。因此对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备出资源，比如资金，比较好的根源化的基础。在多元化的要素里面，领军人物资源、资金是最难解决的。
我主要想谈的就是组织架构的问题，我们现在的组织架构是适合多元化的组织架构。我很想做的事，是用5—10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30的年时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。
