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《商务周刊》：日立中期经营计划的改革策略，核心目的是为了增强子公司的活力，在出现赤字危机的紧要关头，您采取了一系列购并和合资联营的举措，当时您为何选择在这一方面作出突破？
庄山悦彦：正如您所讲的，我们对集团架构进行重组，按照一项一项业务进行分社化，我们希望分社化之后的每一家公司都能通过自主经营，让自己的竞争能力变得更加强大。而且如果有能力的话，他们可以选择上市。比如，日立集团公司之下拥有日立化成、日立金属、日立医疗器械等公司，他们每一家公司都是非常优秀的公司，每一家都有30－40年的历史，他们都拥有非常出色的人才，1999年，日立把这些子公司“分社化”，让这些公司成为独立运营的公司，那些员工都非常配合我们的改革方针，工作非常努力，斗志旺盛。
日立制造所起家时只是一个修理机器的作坊，最早的产品也只是一种5马力的马达。我们是从那里慢慢发展起来到了今天。所以我们现在完全可以把我们的公司分成相对小的几个部分，让他们自己去走自强的道路。
日立自始至终非常重视的一点，就是从产品制造到最后的营销，所有的这些一条龙的工作都由我们一手去做。但做一项事业，需要人，需要钱，也需要时间，比如半导体行业，为了赢得时间，就必须从上向下做一个非常果断的决定，进行业务重组和并购。
《商务周刊》：您提到了“赢取时间”，这也是您经常提及的“速度感”的理念，这种速度感如何从决策层传递到子公司，再到企业末端的每一个员工？
庄山悦彦：并购是由我们高层管理人员作出的决定，企业领导人在作出这样一个决定之后，有必要让下面的员工理解。在让他们理解的过程中，大家可以一起讨论，一起对话，这需要经历很多的过程。但只要公司作出了最终的决策，决定之后，要做的是大家，担当的是各位，事情一旦决定下来，就要要求速度，就必须立即去执行。
我们让员工理解的一个有效的方法就是，有力地向他们把领导层的思路解释清楚，得到他们的理解。我们企业的理念，也是从中文引申来的，诚信的“诚”，平和的“和”，还有开拓的精神，但中文的“和”与日立的“和”有所不同，我们的“和”其中有这样的含义：你可以讨论、对话，也可以反对，但一旦决定，你就必须按照规定去做。我们可以非常彻底的做到这一点。
《商务周刊》：在日立的企业变革中，您所克服的一个最大的障碍是什么？
庄山悦彦：在这次改革的过程中，我并没有遇到非常大的抵抗势力，或者说大的障碍。但我自己非常注意的一点，就是不能变成一个好好先生，不能心慈手软。说改革的方针已经定下来，是不是可以稍微往后推一推？这是绝对不行的，而且，现在公司的状况也在一点一点的好起来，情况好起来之后，大家的危机感就会减弱。我们必须让全体的员工拥有一个共同的意志，让危机感自始至终能够产生一种良好的作用。
让整个日立集团变得更好，这是每一个日立员工的心愿。我所做的只是把大家的心愿一个一个的组合在一起，然后形成一个团队，大家朝着这个方向一起去努力，我所做的只不过如此而已。
《商务周刊》：一种观点是，这些以业务重组为主要内容的企业改革，无一不是凭借着经营首脑的自主决断，通过推行“自上而下”式的运作模式一气呵成的，比如在日本企业有着相当影响力的卡洛斯·戈恩，他用自上而下的强力革新重新塑造了日产汽车的竞争力。但您却提出了一个相反的观点，日立应该坚持原有的“自下而上”的运营方式和企业文化，对这种变革方式，您有把握会取得和日产那样的成功吗？
庄山悦彦：确实有这样的一种说法，但我认为，我们所进行的并购，也是有一个自上而下的决定。我认为，我所做的就是让这种“自上而下”和“自下而上”两种模式有机地结合起来。就拿卡洛斯·戈恩在日产来说，如果只是戈恩先生一个人自己在上面哇哇叫，下面的员工都不跟着他走，那日产的公司改革也是搞不成的。所以说，最后具体执行的，还是下面这些人，所以说到底还是一个自下而上的过程。
所以，经营做得好，就必须把“自下而上”和“自上而下”这两种模式有效地结合。我所作的就是采纳这两种模式之间的优点，虽然我的提法给人的感觉和戈恩的做法是背道而驰的，但事实上我和戈恩也有不约而同的地方。
说一句中国的俗语，我是“见人下菜碟的”。对于公司上层的领导，该做出决定的时候，我就会对他们说，应该采取“自上而下”的方式；但我们还有很多具体从事执行的员工，我会对他们说，公司的改革模式是“自下而上”的。如果你老是说公司的改革是自上而下的，员工们可能始终在那里等着上面的命令和指示，所以，我会看好了对方是谁，采取不同的改革方式。
《商务周刊》：这是一种聪明的策略。
庄山悦彦：的确。
《商务周刊》：在日立，技术研发被视为公司的DNA，如何让日立的技术研发体系更紧密地连接到市场，如何平衡技术研发与商业化的关系？日立技术的DNA是如何体现的？
庄山悦彦：这是我们在公司运营中非常重要的一点，按照以往的做法，研究部门通过技术研究，生产出一种好的产品，然后对我们说，“你们拿去卖吧。”但现在这个时代已经过去了。现在，你要看到市场的走向，客户需要什么样的产品，你就要进行什么样的研发。但市场无论提出需要什么样的产品和解决方案，最终都需要技术研发来解决问题。技术和市场之间的关系是一种乘法关系。如果相乘的两个数都很小，乘积也很小，如果相乘的两个数都很大，乘积也很大。
我们在这些方面有这样一些举措：一个就是把客户、消费者请到我们的研究所，看我们的研究成果，然后再按照客户的要求进行修正，我们的研究人员也要到客户那里去了解他们的需求到底是什么，就是用你的肌肤去感觉客户到底需要什么。
比如说，您已经看到的非接触型的μ芯片技术。它的大小只有0.4×0.4毫米，我们在做这项技术的研发时，采取的方法是，让常年从事这种芯片技术研究的研究员离开研究所，把他提升到事业部长的位置，然后让他到客户那里去，去了解这个技术研发出来以后会带来哪些用法。
就在不久以前，还是一个只要你能生产出好的东西就能卖出去的时代，但现在这样的时代已经一去不返了，我们必须从意识上作出变革，才能适应这种变化。
《商务周刊》：日本企业曾实行终身雇佣体制，难以轻易解聘员工，日立公司改革是否遇到了这样的障碍？其中有没有折中的方法，或者说中庸之道，比如既能激发年轻员工动力，又不伤害老员工的感情？
庄山悦彦：从我们主导的经营思想上讲，我们认为应该让员工能够放心地工作到60岁。这也是我们的使命。一名有经验的老员工，这种经验，不论对他本人，还是对公司来讲，都是一笔财富。所以我们认为终身雇佣制在这个意义上是必要的，是很好的一个制度。在以往，随着员工年龄的增长，工资也会有所增长，这就是我们所谓的一种论资排辈的薪资人事制度（年功序列制）。在这种情况下，我们把此前对部长、科长实行的“成果主义”推广到员工中去，我们从去年4月开始实行这项制度，而且与工会在之前达成了协议。在新的制度下，年轻人不是因为你在公司里工作了多长时间就如何如何，而是你在工作中的实力得到了认可，也就可以得到相应较高的待遇。我们现在所做的，就是给这些优秀的年轻人以应有的评价。
但我仍然坚持认为，在工作中，经验是非常重要的，我所说的是经验，是技术知识和他所独有的经验，而不是资历，在公司里工作的年数。
当然，根据你所从事的工作、工种不同，有一些人付出了同样的努力，得到的结果也不同，个人的差别很大。也有很多成果必须通过团队一起工作才能达到。所以，我们并不采取那种一刀切的做法，就是所有的员工都按照成果进行评价，而是在整个工作过程中采用称之为“360度系统”的多方面评价方式。对我们来说，能够让员工尽可能长时期在日立工作，这是我们的一个理想。为了让这一理想变为现实，我们自己也在努力。
