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文/郭海峰
几年来的每天清晨，在坐车上班40分钟的路上，华为总裁任正非几乎都在学习英语。不仅是他，就连华为接送客人的司机，也在去年通过了公司英语口语的考试。语言只是一个细节，这些年来，当华为的海外销售每年以近100%的速度增长（2003年华为整体营业额为317亿元，其中海外营业额为10.5亿美金，占公司总营业额的27%），华为人正在更大的层面感受着冲击与挑战，他们不得不面对与中国本土截然不同的法律、商业习惯、市场规则和文化以及由之带来的冲突。
2003年初，思科与华为之间的知识产权纠纷，正是这场冲突中最激烈一幕。这场官司对华为最直接的改变，就是在传媒形象上比从过去的封闭、低调变得积极开放。不管是否愿意，华为都不得不走到国际市场的前台，充分展示自我。
同时商业运营层面的调整也是必然的。很多中国公司在创业初期对跨国公司实施的产品追随策略，在中国获得了成功。此次思科起诉华为侵权的某个软件就是一个从技术角度看根本没有必要出现的相似软件，华为当初如果更成熟一些，本可以回避这样一个麻烦。
更加开放
“你有什么问题都可以问，华为没有秘密。”华为副总裁徐直军说。—这是华为最新的某种姿态吗？
长期以来，封闭低调的华为一直是中国公司中秘密最多的一个。华为的接班人、股权、上市，是媒体永恒的悬念。关于华为的传言遍布网络聊天室、传媒及业内人士的目光中。
在中国商界，任正非如同闭关修炼的高僧。每隔一段时间，你就能听到他从山洞里传出的高论。
“我们是一个电信设备制造商，而非大众消费品公司；我们也不是上市公司，我们的员工就是我们的股东，不需要向媒体开放。”华为有关人士表示。长期以来，华为更多是在行业媒体上投放广告并宣传自己。
但在与思科打官司的过程中，传媒关系是对华为触动最大的问题之一。据说任正非在一次内部会议上表示，今后对媒体还是可以适当开放。
随着数据产品比重的增加，以及小灵通和3G手机的推出，华为的客户再不仅是电信运营商，普通企业用户及个人消费者是它下一阶段需要重点培育的市场。这就意味着华为必须走出狭窄的业内视野，在商界和大众市场塑造自己的产品和企业形象。
在国际市场上，急需建立品牌知名度的华为不能再延续过去在国内的低调做法。由于不了解华为，很多客户在华为思科诉讼中中止了与华为的商业合作。与国内市场直销的方式不同，华为在国际市场将更多依赖经销商的力量，这使得品牌形象的塑造更加迫切。
“事实上，我们在国际市场的宣传比国内是要多些。”傅军说。1998年，英国的《经济学家》杂志就对华为进行了报道。目前为止，华为在海外媒体的广告和参加国际通信展览方面的投入达数千万美元，是中国企业海外宣传投放最多的公司之一。
不过，即使是海外市场，华为做的也远远不够。一个直接的对比是，思科在全球公司中有近百位新闻发言人，而华为在海外市场还只是依赖公关公司与媒体保持联络。
现在，华为已经开始尝到与媒体保持开放的好处。去年他们曾邀请一个经常对华为发表批评及猜测性文章的IT评论人士，在半天的访问后，这为对华为持有偏见的评论家完全转变了看法，转而对这家公司的成功赞叹不已。
这并不是个案。2003年12月，华为第一次主动邀请了数十家海内外媒体参观公司，并接受访问。在今年海外各大财经商业媒体的报道中，华为被描述成一个全球通讯设备业的希望之星，与1年前的“小偷”形象截然不同。
不过，华为对媒体的开放并非毫无保留。一位媒体人士说，他们在惧怕和观望中打开了门，发现原来游戏并不危险，但并不是心甘情愿。
“华为长期以来的价值观深入人心，要一下彻底改变不可能。不过，他们不得不改。”与任正非经常讨论企业问题的管理专家吴春波说。吴春波是中国人民大学公共管理学院教授，自1995年以来兼任华为公司高级管理顾问。
彻底抛弃跟随策略
华为人在谈到此次诉讼对华为最大的影响时，经常说到的一句话是：“按国际规则办事。”在这句话背后，是华为对自创业以来一直奉行的跟随策略的反思。
在创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国制造业公司身上普遍存在。即使是韩国和日本的企业，也同样经历了类似的过程。
在中国，华为的路由器产品从一开始奉行的就是跟随思科的策略。思科中国公司的一位经理在谈到诉讼时告诉媒体：“华为在国内的做法我们从不理会，这里就是这样一个商业环境。但是它把这些带到了美国，思科股东们看了非常生气：思科怎么能这样放任竞争对手呢？”
1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。”
也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。”
通过付费使用跨国公司的技术，华为在模仿跟进的过程中，逐步积累了自己的技术能力。长期以来，这家公司每年拿出销售额的10%以上的资金投入技术研发，是中国投入技术研发资金最多的公司。近三年每年在研发上的资金投入都超过30亿元人民币。目前，华为的研发人员超过了一万人。
2000年之后，在越来越多的产品上，华为开始具备了改进并创新的能力。尤其最近几年，在下一代网络（NGN）、3G全系列设备、光网络、ADSL宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。
今年8月，国际咨询公司Dittberner的报告称，华为U-SYS NGN（下一代网络）系统全球出货量已名列第一。来自美国旧金山电信调研公司PHK的调查显示，今年第二季度，华为来自光纤网络设备上的收入仅次于阿尔卡特，位居全球第二位。
在技术上，华为早已具备了同步并领先的能力。“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为常务副总裁洪天峰说。但是华为在具体产品的市场策略上却没有完全改变。从诉讼的结果看，华为路由器产品的核心源代码，是与思科截然不同的。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。从后来华为很快派人进行技术攻关，并拿出全新版本的设计的事实来看，其实华为完全有技术能力拿出自己的设计。
华为过去在中国采取追随策略是有其特殊土壤的。以此次思科告华为的这起官司来分析。思科为了保证其市场垄断地位，涉及它私有协议的专利技术，是不会给任何人付费授权使用的。不过，私有协议在中国并不受保护，但在美国，思科的私有协议专利是受到法律保护的。所以在中国市场曾帮华为取得成功的产品跟随策略，拿到美国市场的时候却惹了麻烦，
“为了避免再有这样的麻烦，我们对其他的产品进行了重新审核。”费敏说。官司之后华为最新推出的高端路由器产品上，其型号编号已经与思科的产品完全不同。
这场知识产权官司完善了华为对知识产权的认识，华为对专利的认识不再满足于只是注册。“专利也是市场竞争的工具。官司使我们学会了国际市场竞争的两种武器。”今年8月初在北京举行的会议上，徐直军对此次诉讼这样总结道。
他们对于涉及专利的内部管理体系进行了调整，开始更加注重研发过程中的专利使用。同时，他们也加大了海外市场注册自己专利的力度。2003年，华为在美国、欧洲等申请的专利有200多件；申请PCT国际专利226件，是发展中国家申请PCT最多的企业之一。
费敏介绍说，调整后华为的研发过程更向国际标准靠拢，越来越系统化，对于专利的管理则更加职业化。
“以前员工对于华为长期以来的保密制度、研发流程等管理曾满腹怨言，官司之后，他们的态度变为理解和认同。”徐直军说。
“要更安全的国际化。”这是费敏称他从和思科官司中得出的一大感悟。“更安全”的含义是“害人之心不可有，防人之心不可无”。费敏说：“华为在国际上要成为一个值得信赖的公司。”
结盟战略更加坚定
早在思科起诉前，华为就和3Com高度合作，问题是如果没有这种合作，华为和思科的和解能这么快地达成吗。全球任何一个电信人士，也许最初并不知道华为，但是他会不知道3Com吗？会不知道西门子吗？会不知道摩托罗拉吗？会不知道NEC吗？
恭喜华为，在短短的两三年间，上述全球知名大公司全部成为华为的结盟者。自然，华为和他们的联盟并不是受思科诉讼的刺激才匆匆达成，但是华为3Com合资公司在这场官司中不可取代的正面作用，一定是坚定了华为在国际化道路上与各大知名厂商联盟的策略。
创业初期，残酷的竞争环境曾使任正非希望与竞争对手合作，但那时没有一个跨国公司会把小小的华为作为自己的合作伙伴。这更促使华为从小就养成了杀气十足的狼性气质，当华为成长为中国最大的电信设备制造商，并开始走向国际市场时，华为发现，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，而单凭自己的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线作战。徐直军说：“我们在数据通讯和思科竞争；在固网和阿尔卡特竞争；光网络的对手是西门子和北电。”
在“单骑难以闯天下”的形势判断下，2001年，任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟策略。
在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。比如俄罗斯。在经销渠道上，华为与3COM、西门子、NEC等结盟，利用对方在美国欧洲及日本的渠道销售华为产品。在技术上，华为与西门子成立合资公司，共同进行TDS-CDMA的研究。在市场上，华为通过入股电信运营商的方式，结成战略性关系。另外还有相互捆绑销售、OEM、成立联合实验室等合作方式。
上述国际合作中，最值得关注的是华为投资或者参股运营商。目前为止，华为持有中国电信的股票，并投资1亿港币入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，并为其提供5亿港币的销售贷款。在9月份韩国举行的电信设备展上，巴基斯坦向华为等中国公司提出了参与其电信公司私有化的建议。
熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多地是战略上的考虑。这是双赢的结局。”这些合作使华为的技术水平、市场能力、管理能力在多个优势不足的领域得到提升，尤其对华为品牌在全球的知名度大有补益。“国际伙伴越多，你被市场信任的程度就越大。”费敏说。
在结盟、联姻、共同利益追求的“友好”氛围中，华为欣欣然步入了国际大家庭。虽然此次遭遇到思科强烈排斥，但国际市场反而因此意识到，华为是一个有实力的竞争对手，由此更多的合作机会找上华为。徐直军称：“今年以来，欧洲、美国都有很多同行来到华为，商讨OEM、销售捆绑等各种合作。”
华为选择了联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重造着华为。很多改变是并不是自愿的。来自合作伙伴和客户的压力，迫使华为必须具备和这些跨国公司一样的管理基因。
“要想成为国际运营商的长期合作伙伴，就必须经过它严格的资格认证。”洪天峰说。这些认证绝不仅是产品性能和技术测试，更多的是管理层面的考量。他们会关心你的工作流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面。“考察你是不是具有长期发展的潜力，你的低价格是不是建立在降低员工待遇的基础上。”
在与英国电信运营商的合作中，对方就对华为的管理提出了很多批评性建议。而如前所述，3Com在考察、谈判和华为合资项目的过程中，也曾提出类似批评性意见。
面对媒体和公众更加开放的华为、从暧昧跟随者角色里一步走出、塑造可信的领导者形象的华为、和众多国际级厂商联盟、能够和它们在一个平台上沟通共享的华为，在每一个层面上都指向同一个指向—那就是成为一家开放股权的公众公司。
IPO，将是华为国际化道路上必须迈过的门槛。从目前来看，据吴春波分析，华为对融资的需求并不迫切。“营业额的飞速增长带来的强劲现金流，足够支撑目前的发展。除非涉及到重大研发或者战略性投资，才可能会对资金有需要。”但是华为迫切需要在国际市场上塑造阳光、透明、主流、值得信赖的公司品牌形象。在此次思科之讼中，华为受到的一大负面影响是诉讼连带引发了海外对华为“不透明、说不清”特点的关注、客户对华为可能为军方背景的担忧。吴春波说：“上市将会使华为的整个运作透明化。可以预见的是，在华为的高层人士中，一定会出现具有海外背景的空降职业经理人。”
华为文化中有一条是：“重要的事情不着急。”接受记者访问的几位公司副总裁，对上市都没有表现出强烈的愿望。“上市我们没有时间表，走走再看吧。”徐直军说。
