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无论张朝阳在记者面前表现得多么冷静和克制，这位搜狐（NASDAQ：SOHU）董事局主席兼首席执行官，对8月13日下午收到的关于“从9月1日起中国移动中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务”的书面通知，仍表遗憾与失望。
成立于2000年4月20日的中国移动通信集团公司（简称中国移动）是中国惟一专注移动通信发展的运营商，也是世界上网络规模和客户规模第一大移动通信运营商。它与另一家运营商，中国联合通信有限公司（简称中国联通），在中国移动通信服务行业形成双寡头垄断的市场格局。由处于市场垄断地位的中国移动来处罚通信及移动增值服务提供商（SP）的违法违规行为—不是政府监管部门，也不是法院—真是意味深长。
搜狐作为门户网站，与中国移动以信息服务费分成的方式（见表1：移动、电信和联通价值链经营模式比较分析）长期合作。一纸处罚，中止了张朝阳半年前就提出的“2004年搜狐的业务重点在彩信”，以及自3月份以来“亿元打造”彩信小姐秀等一系列商业活动。原本对彩信业务寄予厚望的他，不得不紧急下调搜狐未来的盈利预期：“在截至9月30日的第三季度中，公司的无线业务收入将比7月29日公布的预期数字下降150万美元；无线业务的净利润将下降100万美元。”
受此不利因素的影响，搜狐在8月13日（美东时间）一开盘股价就跳低至一年来最低点13.56美元，比前一天的最高点17.64美元的股价跌了超23%，市值缩水近6500万美元。损失可谓大矣。
与此同时，被处罚的理由却很简单，“在未经移动许可的情况下，2004年6月17日该公司技术人员擅自在四川地区群发WAPPUSH广告1374条……”搜狐违规操作波及23名客户，同时被中国移动追究违约经济责任1374元—违规金额虽小，搜狐却付出了高昂的代价。
张朝阳对此很“遗憾”，但是另一方面，却又不敢多言半句，只是淡淡地对《中国企业家》说：“历史会给以解释。”但是，解释什么呢？处罚背后，到底是谁与谁在较量？他们遵循怎样的游戏规则？
处罚的背后
2002年中国电信和中国网通重组结束，当年中国电信营业额1363亿元，中国移动营业额1509亿元，后者成为电信行业老大。中国移动总经理张立贵却感叹：麻烦了，我这成老大了。可见在中国，“老大”这个位置微妙而尴尬。
电信行业在国内外都是受管制的行业，中国电信业亦如此；国外企业一开始就生长在市场经济的环境中，而中国电信企业的特殊性在于，电信企业过去都是政企合一的组织，一开始就生长在计划经济的土壤中，既有企业的盈利功能，也承担政府功能。从2001年开始就为中国移动提供战略咨询的专家王育民认为，目前中国移动真正发愁的，肯定不是一池一城的得失问题，也不是一个SP的问题。“关键和微妙之处在于，如何在追求市场（垄断）地位和政府的战略选择之间把握一个平衡。”
“作为企业，既要追求盈利，扩大市场份额，但是你的行为又一定要注意：你的决策并不完全取决于你，政府的一个政策，加上宏观调控的因素，可以使你一夜之间由一个暴利的企业变成一个亏损的企业。政府几次对电信企业横一刀纵一刀地拆，在战略上有一个很重大的目的，是鼓励竞争打破垄断。中国移动有能力继续谋求垄断，但是如果继续谋求垄断，这是不是好事？对于中国移动来说，这是一个战略选择的问题，而不单纯是一个企业发展的问题。”管制中国电信业的是几个政府部门，“几个婆婆”（王育民语），国资委、信产部、国家发改委等，每个婆婆想的问题都不一样，运营商不得不面对各种矛盾关系，不得不在矛盾中寻找平衡点。
这场对于SP行业的整顿从多角度考验中国移动。自2003年上半年以来，全国消协系统受理的有关短信服务的投诉量明显增加。4月和6月信产部连续下发文件，意在规范短信服务市场。部长王旭东亲自动手抓互联网行业，尤其是短信业务的整顿，并给移动运营商施加压力。这样的背景下，从7月末至8月份，短短一个月内中国移动以某种明确而简单的原因，已经宣布了对27家SP的处罚决定—搜狐并不是最后一家遭受处罚的SP，只不过处罚较为严厉而已。
中国移动早有对短信市场整顿的决心，而它现在的举措似乎比人们料想的更为坚决和激进。9月5日，中国移动又开出了第二批SP处罚名单，包括新浪、腾讯等在内的总共27家SP。加上第一批受罚的22家，中国移动出面处罚的SP达到49家。对中国移动“敢怒而不敢言”是众多受到处罚的SP的共同反应，原因可想而知。
中国联通的数据业务主要在CDMA，也有部分短信业务，用户基数较小。短信业务主要集中在中国移动的“移动梦网”平台上，投诉也集中在中国移动。“再加上中国移动是老大，老三犯错误可以宽容，老大犯错误难以被原谅。”王育民说得很幽默。这就是为什么拿SP开刀的是中国移动，而没有中国联通的原因。
实际上，中国移动与SP通过信息服务费分成（15:85）的合作模式决定了，在这次整顿当中，中国移动同样损失巨大。有报道称，由于增值服务市场总量的减少，中国移动每年损失的利润可能也是以千万美元计。很明显，中国移动整顿SP谋划的不是眼前的利益，而是更长远。SP普遍认为，借助整顿和规范SP的行为，中国移动有了一次在行业价值链中树立垄断地位的绝好时机。正是这种长远的眼光和决心，让很多SP不寒而栗。
从《中国企业家》掌握的资料来看，截至2003年底，全国总计有9000家左右的SP，移动的SP约有2000家，其中与中国移动的“移动梦网”全网合作的SP有600多家。这些SP通过“移动梦网”提供的无线互联网应用已经创造出了惊人的效益。像新浪、搜狐、网易等门户网站都是借助短信得以“咸鱼翻身”。据相关数据统计表明，2003年中国无线增值业务收入约300亿元人民币，并且保持50%以上的增长速度。
巨大的市场潜力，吸引了众多的淘金者涌入这个市场。但是这个市场依然遵循着“二八原则”。在中国移动公布的相关数据中，排名前20%的SP赚到了超过80%的收入。许多小的SP无法实现盈利，财务状况比较恶劣。
中国移动拥有网络优势和用户优势，与大部分SP签约都具有排他性，SP也愿意签订长期、稳定的合同，而不愿意签风险共担的合同。很多SP离开中国移动就活不了，据不完全统计，这部分SP占总量的1/3，甚至有些SP在成立的时候就已经预先跟中国移动谈好了提供哪个服务，然后才成立公司进入实质运作。
搜狐走的是多元化均衡发展路线，张朝阳认为，失去彩信并不意味着搜狐将从此一败涂地，其他业务有望弥补由于彩信业务失利带来的损失。但是那些完全依靠中国移动生存、只有“移动梦网”一个业务的SP，一旦与中国移动终止合作，就不再有任何出路。
当张朝阳略带感伤地谈到搜狐诚惶诚恐的文化、危机意识、对未来的期待的时候，你会发现，他代表了SP行业的复杂心态，这个蓬勃发展的行业面对中国移动的处罚陷入了一种混乱。而业界预计，3G牌照颁发的时候混乱无疑将加剧，运营商与SP的角逐（无论是竞争、合作还是共生）才刚刚开始。
价值链上的较量
传统的产业价值链由于网络和业务的绑定，仅仅只是一个语音通信，价值链上下关系很清晰，运营商只要经营好网络就算经营好服务了。现在网络和业务分离的背后是大量SP、CP的出现，运营商建立一个网络平台，就像建了一条很宽的高速公路，过去只能跑某一类型的车，现在卡车、小汽车等各种类型的车都可以跑。过去单向度的价值链逐渐变成了一个价值生态系统，创造价值的主体增多了，不仅仅是运营商，SP更是成为一群价值的创造者。在电信产业的生态系统中（见图2. 电信产业生态系统），运营商除了面对政府、客户群体以外，主要还要面对终端提供商（手机生产厂商等）、SP、设备提供商（网络设备等）。3G的发展潮流滚滚向前不可阻挡，而对于运营商来说，发展3G的瓶颈在于内容和终端设备，后者对运营商来说很好解决，设备制造商比如诺基亚、爱立信的研发能力很强，而前者才是决定3G能否发展的根本因素，也就是说在手机上提供什么样的业务。内容提供不可能靠运营商一家，必须要大量的SP、CP等群体的合作才行，所以在3G价值链中SP会扮演非常关键的角色。中国移动在与终端提供商、设备提供商的关系中均处于主导地位，SP的情况并没有什么不同，只是中国移动在解决与SP的关系中，更能体现其谋求垄断地位的决心以及难度。
中国移动的竞争对手，中国联通已经先行一步，并且在某些方面比中国移动做得更多。中国联通频繁展开与终端、SP、CP的合作，打造各种各样的合作模式，例如与设备提供商合作开发双模手机等。运营商之间的竞争，演变成为一个企业的生态系统与另一个企业生态系统之间的竞争，一条价值链与另一条价值链的竞争。
这是一场微妙的游戏。过去运营商都是硬碰硬的市场竞争（比如价格战），互相之间挖墙脚，你请大客户吃饭，我给他送礼；你送手机，我把手机打包送，看谁送得过谁。实力雄厚的运营商就是这么互相叫板的。而现在，一切可能都在悄悄发生改变。
2004-2006年中国移动选定了三家标杆企业，分别是：Vodafone、NTT DoCoMo、Verizon Wireless（美国）。中国移动认为，这三家企业不仅具有世界一流的企业规模与经营业绩，更重要的是，它们分别具有达成一流业绩的独特路径，在不同的维度上代表着成为世界一流通信企业的优秀实践。例如Vodafone因国际化程度最高，而成为全球运营能力领先的典范；NTT DoCoMo以其创新性的I-MODE商业模式、较高的研发投入以及大量的研发成果成为创新能力驱动领先的典范；Verizon Wireless以其有力的财务管理和较高的利润率成为股东价值最大化的典范。同时，中国移动每年花费巨额培训费用在技术和管理上。某家省网络公司一年就拿出3000万的培训经费。各省网络公司纷纷建立自己的培训体系，人力资源部专门设立管理培训中心，请国内外的专家讲课。广东移动专门成立了一个类似于GE的培训中心。
其他运营商也有自己的标杆企业。例如，中国网通主要标杆是德国电信和西南贝尔（美国）；中国电信的标杆企业是法国电信和德国电信。
前两年中国电信请麦肯锡做流程再造，今年中国移动推全面预算管理，与树立标杆企业很有关系。在向国外同行学习的过程中，同时还把国际知名的咨询公司请进来整治内部管理，中国电信业主要的四家运营商把世界上顶尖的咨询管理公司全都请过来了，包括麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲、尼尔森、毕马威（毕博）等。
中国电信业的管理水平在短短三四年时间，发生了翻天覆地的变化，尤其以高投入的中国移动为最，其管理水平成为业界翘楚。但是管理不是一夜之间学过来的。中国移动对于SP的处罚引起广泛批评和不满，并被指责为“不成熟”的时候，丝毫看不出中国移动是否向西方学到了商业精神和规则。
有SP认为，商业合作是需要磨合和精耕细作的，需要当事人坐在一起共同探讨，并建立起相互信任关系。用“处罚”的手段，而不是市场化的角度和法律手段，未免太粗暴。
中国移动拥有整合价值链资源的雄厚资金实力和客户资源，但是是否具有合作和整合能力成为是否具有竞争优势的两个标记：谁拥有合作能力、迅速地整合资源、建立起以自己为核心的价值创造系统，谁也就有了可持续的竞争优势。这就是现实。
中国移动目前还不清楚“用户究竟需要什么样的增值服务内容”，也就无法决定下一步“做什么”和“如何做”。信产部电信研究院企业管理研究所连续4年来为广东移动提供战略指导的过程中，对此感受颇深。
中国不可能完全学日本、韩国。因为文化的差异，这两个国家主要发展的是游戏业务；欧洲是视频。game（游戏）、girl（色情）和gamble（赌博），这样的“3G”在中国是不可能发展壮大的，尤其是色情和赌博政府明令禁止，游戏业务在中国的发展也不是一帆风顺。
中国市场庞杂，人口结构也很复杂，决定做什么是一个头疼的问题。除此之外，还有一个难题：谁来提供3G时代的数据内容，s运营商还是SP？据悉，SP、终端设备商等厂商与中国移动合作的方式有几种，一个是中国移动自己开发产品，委托终端制造商，属于外部交易关系，比如手机制造商，来定制支持该业务的手机；另外一个做法就是中国移动成立公司，自己生产支持该项业务的终端产品。目前主要的合作方式是前一种，后者可能代表一种趋势。有专家建议中国移动兼并国内几家手机厂商，从趋势上看，这种可能性很大。有的手机厂商就倾向于与运营商合作，手机市场竞争太激烈了，被运营商收购未必不是一件好事。中国移动成立了一个手机中心，主要也还是采用外部合作的模式。
目前中国移动与SP一般选择合同关系，但是中国移动可以把SP买过来，组成自己的SP队伍，好处是垂直管理能力和控制能力增强了，“要你做什么你做什么”，SP不会违规违法。但是管理是有成本的。
中国移动面对的是一盘难下的棋。
