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“两年前我们就和光大银行不断接触，双方研究在中国如何建设一套现代商业银行财务管理系统。”ＳＡＰ中国区副总裁展舸说，“那时大家心里都没底。”
两年后，展舸相信这份答卷能够拿出手了——耗资数千万，历时10个月，投入60多人的光大银行第一期管理信息化项目近日全面上线。
由去年12月开始，光大银行副行长武青出马亲自督办此项目，后面备齐了一套联合舰队：联想亚信居中，作为项目总承包商，负责协调；两侧分别是ＳＡＰ与埃森哲，共同开发和销售全面解决方案，提供服务。
“整个项目分为两期，预计在今年年底之前全部完成。一期的主要任务是解决财务的集中和成本管理、成本核算问题；二期则侧重盈利分析和资产负债管理。相比第一期的难度，第二期小一些，预计也会顺手很多。”项目的具体负责人，光大银行计划财务部副总卢鸿说。
对于即将产生的实际效益，埃森哲北亚区总裁徐乃洋做了估计：“在国外，项目投资一般按5年分摊，在这期间内，银行一定可以得到一倍以上的回报率。此外，这也会帮助光大在两年之内节省上市方面的相关成本。我们希望这个项目能为同行起到表率作用。”
与民生八大系统有何区别？
业内人士认为，中国银行业的深层次改革虽然可以从1997年算起，但2001年中国加入ＷＴＯ之后，银行界的管理变革才开始骤然加速。
首先是，数据大集中模式的银行改革，工商银行为代表的一些国内银行率先完成。这种模式的改革主要达到了三个阶段性目标：上级机构对下级机构的监督、完善内控制度以及统一业务制度和操作。
当“大集中”完成之后，国内银行业又掀起了两种新形式的改革。其一是：银行内部组织与管理变革。例如，改变银行的信贷审批模式和成立新型银行专业化机构等。其二是：以ＩＴ为辅助工具的内部流程与机制的改革。例如，建立新的信贷管理系统来改革信贷管理流程等。
但是，来自业内的一份分析报告指出：“前一种形式的改革很难触动银行的基本人事管理体制，而后一种方式则表现为追求单项业务与产品的改良。当它在对风险进行管理时往往会与原有的行政体制产生冲突，使得变革举步维艰。”银行内部亟待进行一次与产品创新相适应的业务流程和组织管理的系统改革。
所以，银行界普遍把去年年初民生银行率先开始实施的“八大系统”再造形象地描绘为，一场“拆楼”与“重建”的战略突围。其实，那时光大也早已悄悄开始动手加以研究。
“民生的八块主要是管理会计，再加上一些风险管理、客户服务方面。可是，我们是核心业务系统、信贷风险管理系统、管理会计系统同时启动，都是在同一个合约中。为什么要这么做？其实这三大系统互相有关联性，不能孤立，如果任何一个没有完成或者是落后，都会影响到其他两者。特别是核心系统，包括跟管理会计、总账、风险管理，与所有的系统都是关系最密切的。”联想集团金融应用服务事业部总经理李劲松解释。
在光大银行的蓝图中，这三大基础项目系统各自分工不同。
核心业务系统被定义为：全面整合现有的ＭＩＮＴＥＲ系统以及收付清算系统、阳光卡系统和个贷系统，将此改造为以客户为核心的业务系统。
信贷风险管理系统包括的是：再造法人客户的信贷流程，并进行相应的组织架构改革、按照巴赛尔新资本协议内部评级法的框架构建法人客户信用评级体系以及实现信贷控制与管理的电子化。
在第三个系统——管理会计中，则被赋予了五个主要目标：支持财务扁平化管理和集中化管理要求；整合信息资源，实现信息和资源的共享，来降低成本；统一全行财务核算，固定资产管理、工资核算的标准化流程；规范会计核算和业务操作流程；支持全行实施全面成本管理，提供多维度的分析手段，分析各层次组织单位、产品、客户群的盈利状况，为业务部门和分行业评价以及未来的组织架构调整提供基础。
在这个大单中，ＳＡＰ提供了产品、埃森哲负责实施和项目管理、联想亚信则是硬件和数据集成。
“我们大家想得到，这么多系统，最难的是协调，要协调不好就是强强打架了，所以要有一个角色对这个项目负总责，那就是我们。我们要对它进行风险评估，进行步骤安排，比如核心和管理、核心和外围，都要同步。这就是我们的重大责任。”李说。
“包工头”联想亚信
联想ＩＴ服务（现联想亚信）在光大银行项目中承担着总包商的角色，这也被认为是项目成功的关键之一。联想亚信肩负着ＩＴ规划、新一代综合业务系统的实施工作和对管理会计系统项目进度的监控以及数据转换工作。
“我们很多时候在扮演一个协调人的角色。在三个基础项目中，主要负责的是核心系统的上线工作。事实上，核心系统和所有的系统都是关系最密切的，直接影响着管理会计、总账、风险管理……。”
在这个应用系统中，联想亚信主要体现出的是五方面的设计理念。
在客户营销与销售方面，联想核心业务系统将客户分为公司、个人、金融机构客户等。并以效益为中心的原则，对客户进行细分，分析挖掘不同的目标客户需求，快速开发贴近市场的新产品。同时通过与ＣＲＭ系统、后台管理会计系统的互动协作，推进综合营销活动，统一管理产品和服务的价格与促销政策，为客户提供一流的服务。
在客户服务渠道方面，联想核心业务系统整合了各种渠道（例如ＡＴＭ、ＰＯＳ、ＣＡＬＬ ＣＥＮＴＥＲ、网上银行和网点等），协调电子渠道和非电子渠道，为银行的营销、销售和客户服务提供一致的客户接触点。
在系统运作方面，联想核心业务系统集中了银行的所有核心业务处理，提高处理效率，改进处理质量，为各销售渠道和所有业务提供“工厂化”或“流水线”的操作和服务。同时要求系统提供友好、简便的操作界面，强化操作风险管理。
在风险管理方面，联想核心业务系统建立了综合的风险管理体系和内部稽核的监控机制，完善的授权授信机制，监督管理各项业务的执行过程，降低市场风险、信用风险、政策风险、操作风险等，提高控制和化解风险的能力。
在信息管理方面，联想核心业务系统充分利用系统资源，实时获取客户信息、业务处理信息，结合历史数据信息及数据模型，进行深层次挖掘分析，支持决策、营销、经营和稽核等各项管理，实现银行效益最大化。
“此外，我们作为总包商，除了这个核心系统的本身工作，在项目中的另外一个管理会计这里，我们是和两个伙伴一起做，我们的角色更多的是协调，向老外解释中国市场与国外市场的差距。我们必须找到折衷的方式。”李劲松告诉记者。
派出最精税部队的理由
“是他们创造性的劳动提升了光大银行的核心竞争力。”武青对项目组的夸奖有些夸张。
“我们理解企业的核心竞争力主要有三方面：一个是包括业务的创新能力，二是成本控制能力，三是风险管理能力。其中，业务创新能力是银行生存发展的核心，成本控制能力是企业生存和发展的基本前提，而对一个高风险的金融领域说，风险管理能力在银行的管理中至关重要。”副行长武青解释核心竞争力的关系。
也许这些项目对于光大来说真是太重要了。
“我做过很多不同的实施项目，但是我看到，光大对整个项目的投入是前所未有的。他们真的把整个银行最精锐的人员派到这里来。”埃森哲公司中国区副总裁兼金融服务业合伙人黄百业回忆道，“其实在国外这并不是一个难度很大的项目。但在国内，却完全不一样。毕竟银行的改革，银行对内、外监管的要求，让银行本身对很多事情就不敢改变，也不敢去大胆学习国外的先进做法。”
根据光大银行内部的评价：这些项目最重要的好处是，首先在全行实现了财务大集中，逐步实现了集中化和扁平化管理的要求。
比方，通过业务集中，财务管理权从370个支行全部升级到了30个分行；通过设立了共享服务中心，光大在同一天全行实行了财务集中，在总行就可以实时监控分行的数据，并根据不同的条件进行管理、查询、监督、集合。
其次，全面实现了流程统一。
再其次，取得了有效的业绩评价基础数据。
“当管理会计第一期上线以后，我们立刻将全行900多个成本中心全部进行了成本责任中心的定义，将直接成本寄到了各个成本中心，将间接成本通过不同的分摊规则，落实到各个成本中心，这样不但有利于我们支持全行实施全面的成本管理，还为未来组织客户、产品、业绩评价提供了良好的基础。”卢说。
第四，总账独立、定位明确。“原来的我们的总账放在核心业务系统，这次我们将其独立出来，在ＳＡＰ系统中实现，这个做法在国际银行业是普遍采用的，在国内我们也是刚刚开始尝试。”卢介绍说。
核心业务系统是面向前台交易的一个系统，ＳＡＰ系统是为未来内部和外部监管处理提供财务数据分析的一个基础，这种分工为光大未来的系统整合和数据整合提供了一个好的平台。
总账为何从前台到后台？
总账独立是这次光大银行变革中的一个突出亮点。
黄百业说：“我们也一直在探讨，国外的会计系统、财务管理系统中，总账都是放在后台，是给自己做财务处理和会计分析，定位于为监管层服务。而在国内，往往是将所有的东西都放在核心业务系统，这样给核心业务带来了很大压力，每次调整都很复杂。为什么总账会需要从综合业务中梳理出来？确实也是国外银行改革的需要，因为他们不希望系统的架构变成以财务为主线的方法，它们更希望实现专业化的管理，便于银行把前端业务纳入系统。”
“总账设计的主要矛盾是，一些老的会计处理方式与现有的国际会计体系准则有差异。原先大部分设计都是基于1980年代末、1990年代初的一些手动处理方法，但现在新的会计制度虽然出台了，但没有具体的操作细则，大部分实际应用的制度还是十几年前的制度，没有进行更新。”
“这次把总账放在后台，从理念、银行内部架构、原来的一些自身制度和外部监管制度，都会存在一些冲突。从ＳＡＰ的产品来说，是符合国际惯例和国际会计准则体系的，所以，我们要考虑两方面的问题，既不能和国内的制度脱节，又不要任何违反会计原则和制度，也要从操作习惯上去考虑，最后四方合作还算成功，当然，也包括财政部、银监会在内的监管部门也给了不少支持，开了些绿灯。”
卢鸿进一步解释：“总账独立本身不会有什么效益，但是会对今后的业务增长带来很大的效益。总账放在后台，便于今后进一步分析我们的盈利产品。在前台，核心业务系统只是作为业务交易系统去为客户服务，彻底实现以客户为中心；而后台可以定位为战略出发点、财务报表分析和数据窗口，等等，为我们组织架构的建设和数据的整合提供了很好的平台。”
“每次信息化变革都会对业务进行一定的冲突，所以变革必须是分批、分次的一步步微调。比如这次财务调整，我们在权限方面没有调整，而是先集中起来，以后再进行调整，通过渐进的方式，不会引起大的波动和人员的浮躁心态。此外，我认为，项目成功最重要的一点是，光大银行从来没有把这个项目定位为一个ＩＴ项目，他们将关注点放在银行是怎样利用这个系统，怎样利用这个项目的机遇，把银行总体的内控能力、财务会计能力提升。对此，每周五我都要去光大开周会，做汇报。”埃森哲的黄百业说。
耗资数千万，历时10个月，投入60多人的光大银行第一期管理信息化项目近日全面上线。光大银行副行长武青出马亲自督办此项目，后面备齐了一套联合舰队：联想亚信居中，作为项目总承包商，负责协调；两侧分别是ＳＡＰ与埃森哲，共同开发和销售全面解决方案，提供服务。
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光大银行项目背景
中国光大银行成立于1992年8月，是由境内外230家股东组成的，并是国内第一家有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。
截止2002年底，光大银行资产总额3283亿元，股本82．17亿元。在全国23个省、自治区、直辖市的36个经济中心城市设有30家分行或直属支行，5个异地支行，350多家网点，并拥有7800多名正式员工。在英国《银行家》杂志2002年7月评出的全球1000家大银行中，中国光大银行排名第205位。
中国光大银行实行董事会领导下的行长负责制，总行对分支行实行一级法人体制管理，分行（或直属支行）在总行的授权范围内行使经营管理权，支行在分行（或直属支行）的授权范围内经营和开展业务。全行实行统一的财务会计制度和业务管理制度，业务数据全部集中在总行。
