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四川绵阳、深圳报道
10月12日,深圳。在联想主导召开的“闪联”(由信息产业部牵头,联想和TCL、康佳、海信、长城等五家厂商联合发起组建的标准工作组)。大会上,出人意料地出现了一个引人注目的身影——上任之后一直很低调的长虹新掌门人赵勇。
赵勇在会上宣布,长虹决定加入闪联。
长虹的一些中层干部们感叹,终于看到了长虹除家电之外的未来。
长虹人都知道,赵勇新政的“三把火”分别为:内部经营体制改革、厘清未来产业方向、完成长虹改制。自今年7月8日赵勇正式执政,至今90天已经过去。90天来,赵勇一直忙于长虹内部经营体制改革。如今,长虹高调加入闪联,被看作是其厘清长虹产业方向的发端,是赵勇新政的“第二把火”。
赵勇认为,这三把火不能一齐烧,得一把一把地烧,只有搞了内部经营体制改革,练好了内功,长虹才有实力契入新产业;而厘清了产业方向,给长虹规划出一个美好的未来,长虹才能受到战略投资者的青睐,顺利进行产权改革。
热身运动
四年之后,赵勇重新走上前台执掌长虹,人们无不感叹命运的轮回。
轮回的还不止这些。四年前,赵勇在短短的执政期携手欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格制定新政纲领;四年后,赵勇再度邀请罗兰贝格为长虹把脉,协同制定新的施政纲领。
来自长虹的内部消息说,自7月中旬至9月底,赵勇两个月来的重点工作是发动全体员工讨论长虹内部经营体制改革,并邀请罗兰贝格制定相关规划。目前,长虹内部改革已进入实施阶段。10月8日,赵勇总结了长虹此次内部经营体制改革的目的、预期之后说,长虹目前已经解决了“干什么、谁来干”的问题,下一步要考虑“怎么干”的问题。
自7月份以来,长虹开始了集体大讨论,重点是内部经营体制改革。长虹员工将其称为“热身运动”,是赵勇重塑新长虹的发端之作。
赵勇的观点是,长虹必须先练好内功,然后才能集中精力应对外部市场竞争。
赵勇表示,内部经营体制改革分三个阶段,目前已完成了两个阶段。第一阶段是概念规划,体现在罗兰贝格为长虹制定的公司组织架构调整;第二阶段明确各公司各部门的“职责、权力”,目的是使责、权、利相统一。前两阶段的工作还需不断优化,但大致方向已定。
目前长虹经营体制改革已进入第三阶段。“干什么、由谁干”,是前两个阶段解决的问题,第三个阶段要解决“如何干”的问题,这是此次组织结构转型的关键。赵勇认为,长虹经过这么多年的发展,有相当雄厚的基础,有抗风险的能力,内部经营体制改革“不会出现大的问题”。
不少长虹员工表示,此次改革的关健是“放权”。赵勇对此不予否认:这次责、权、利调整的主线确实是放权,其目的是使各个产品公司总经理拥有作为产品线第一责任人的权利。赵勇强调,长虹也在财务上“收权”,但“放权”是主要的。
赵勇说,现在权利下放,各个产业的总经理类似于一个独立企业的经营者,可以管钱、管人和管事,有相当大的决策权。赵勇认为,这种放权机制除了能提高员工的积极性、创新性外,还能为长虹培养大批“将才”。
但对赵勇正在实施的“放权”策略,长虹不少员工表示担忧。比如,各个分公司的总经理是否有独当一面的能力,这将影响长虹经营体制改革的进程。事实上,对此次放权改革,长虹内部出现了两种心态,一是“怕”,心里发虚,不敢接摊子,希望少担责任;另一种是终于海阔天空了,可以放手一搏了,尽量把权利往自己处收。
赵勇并不讳言,人才将是长虹此次内部改革的关健。“干部是不是有接摊子的能力,是不是现在就有,我看未必,这次改革将对长虹干部们的能力提出的一次新的挑战”。
9月20日,长虹召开了内部总结大会,会后,改革方案正式进入运作实施阶段。当天,产品公司的总经理们就未来90天改进本公司的业绩,作了述职报告。述职报告对本公司的生产、销售、赢利均做了预期,并于9月23日进入实施阶段。
长虹新闻发言人刘海中表示,“90天滚动发展计划”改变了以前的按年度进行规划的体制,增加了公司快速反应的能力。90天内公司总结经验,改进不合理的地方,然后再进入下一个90天滚动发展阶段。
赵勇“照用”人才
7月8日,赵勇上任首日曾说,现在的长虹既面临着内部经营体制改革,也面临着外部市场竞争,长虹新班子肩上担负着双重压力。长虹此次改革侧重内部经营体制改革,因为赵勇认为:攘外必先安内,练好内功,才能在竞技场上制胜。
如今,顺利烧完第一把火的赵勇开始烧第二把火了。9月28日上午,长虹宣布与朝华科技科技股份有限公司(简称朝华科技,00688.sz)、广州金发股份有限公司组建合资公司。与此同时,长虹还与中远物流宣布建立面向未来的战略性合作伙伴关系,与深圳得润电子股份有限公司、广州毅昌制模股份有限公司签订意见性协议。10月12日,赵勇又在深圳高调宣布长虹正式加入闪联。
这与倪润峰形成了鲜明的对比。2003年1月,闪联成立之前,柳传志亲赴四川绵阳拜会倪润峰,希望长虹与联想一起共推闪联。但倪润峰对进入IT产业并不感兴趣,他希望长虹一门心思将彩电做大,形成规模效应。倪润峰“彩电大王”的情结使长虹无缘与联想、长城、TCL、康佳等“闪联”创始者牵手。
而赵勇显然与倪润峰的思路不一样。不管是与朝华科技合作,还是高调加入闪联,都体现了长虹在产业方向上突围的决心。据透露,长虹正在与微软进行磋商,以图双方在数字娱乐方面进行合作。长虹人士透露,长虹可能会在明年初正式公布合作成果,这将是“与传统家电完全不同的新的产品形态”。
这些合作被认为是赵勇新政之后真正的大动作,是厘清长虹未来产业方向的肇始。
但赵勇目前最担心的,还是内部经营体制改革。赵勇认为,人才储备可能成为长虹此次经营体制改革的瓶颈。新政热身的30天内,长虹的工作重点是根据罗兰贝格的规划对长虹中层以上员工进行培训,以求长虹管理者与国际管理思想接轨。
赵勇认为,这次组织转型对长虹而言是“前所未有”的一次内部机制调整,对此项工作起最大作用的是各级领导干部,但长虹过去各事业部都是执行集团的生产计划,主动权并不大,这种内部运作体制没能为长虹提供充足的人才储备。
但赵勇还是有放心的理由。2000年赵勇首度执掌长虹时,曾提拔大批30岁以下的中层干部,这为赵勇新政进行了人才储备。
与赵勇将引进大批空降人才参与长虹改革的猜测不一样,长虹组织架构的调整过程几乎没有外人参与,以至长虹内部员工戏称赵勇为“照用”。
赵勇对此解释,基本延用原来管理团队可以保持干部队伍的稳定,再说,长虹干部团队原就十分优秀。
而此次对干部考核定下了一些量化的标准,尽量以结果为导向。这样的体制会增加干部管理团队的压力与责任感。更重要的是,这必然会淘汰大批不符合考评机制的中层干部,这为新人进入管理层提供了条件。
赵勇说,此次组织转型的标志可以说是提升业绩、提升效率,也可以说是锻炼人才,但最直接的目的就是由现在的长虹几个人睡不着觉,变成几百人睡不着觉,让大家感受到市场竞争的压力。
赵勇说,长虹将会不拘一格降人才,适当的时候还会考虑空降兵。
事实上,长虹已出现了一些空降兵的面目。比如,主管空调部市场销售的副总梁伟,就是空降兵之一。赵勇说,对于有才能的人,长虹一定“不吝于高薪聘请”。
新政不是豪赌
从1984年引进第一条彩电生产线算起,长虹在风口浪尖上前行了20年。作为中国民族产业的旗手,长虹有过打败洋家电的光荣,也有过彩管豪赌梦断的失落。纵观长虹20年,一位长虹员工感叹,长虹为什么一直在“豪赌”?豪赌的结果有两种:一是一夜巨富,一是倾家荡产,因此豪赌总避免不了提心吊胆。
有人仍然将赵勇此次内部调整看作长虹豪赌的继续:这次改革关系到长虹的未来发展,只能成功,不能失败。这次公司组织转型和机构调整,是公司整个战略调整的一个非常重要的部分。机构调整能否到位,机制转型能否到位,决定了长虹是否能够完整、全面的实现战略转型。
长虹新闻发言人刘海中表示,新政不是豪赌,而是深思熟虑之后的决定,是循序渐进实现的战略远景。
赵勇领导长虹实现组织机构转型的目的是实现三方面转变。首先是从生产者转变成经营者,树立市场竞争的观念,建立市场反应的快速性、建立成本意识、开拓客户,这很多都属于手段,关键还在于观念,特别是市场意识。
其次是树立财务意识和财务观念。过去长虹是生产型的厂家、生产型的企业或事业部,所谓的总公司、总经理,仅仅是开发和生产,没有仔细核算公司的财务运行、经营情况、资产情况、劳动效率、成本。
最后要树立产业发展和战略发展的战略规划的观念。过去因为长虹只给内部配套,所以内部并不提出新的工艺、新的要求,可能各位就按原有的工艺方法、用原有的材料继续生产、继续制造,没有站在产业角度考虑。
比如包装公司,做的是包装产业,只不过它的其中一部分产品是被长虹彩电在使用,只能说它的用户有彩电公司。他的用户还可能是康佳、TCL、索尼等厂商,这样包装公司就由一个服务型的公司转为了一个经营型的公司。
赵勇说,这次转型不会在一个月两个月之内看到结果,但一年后外界将能看到焕然一新的长虹:运行效率得到了提升,市场反应速度得以加快,运营成本得以降低,同时还培养出了一批企业家,一批懂经营善管理的人才。
刘海中表示,长虹会将改革成果以文本的形式固定下来。此次改革的业务流程、财务制度、规范,要分生产、质量、财务、销售等环节,建立成各自的运作规范手册,经营管理部要汇总形成一本长虹公司管理手册。这本手册里,既有财务管理的目录,有各种各样的财务管理的相关制度、规范;也有人事管理、内部员工考核、晋升淘汰等分册。
赵勇说,一切与赌博无关。