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本报记者 康 健 见习记者 王艳华
苏州报道
"四海之内皆兄弟，大家不要见外"，当长着一副典型东方面孔的王振堂用"拜托"式的语气向台下宏碁几百名经销商和员工介绍宏碁新帅--意大利人兰奇时，台下掀起了阵阵笑浪。
选择一个金发碧眼的外国人做宏碁总经理和ＣＥＯ并非施振荣心血来潮。此前，兰奇已经在宏碁工作了7年。1997年，宏碁收购了德州仪器的便携ＰＣ部门后，兰奇也随之加入宏碁。此后，他先后出任宏碁在意大利地区和整个欧洲的运营负责人。而欧洲是宏碁业务成长最快的地区，在这个市场上，宏碁在和戴尔、惠普等巨头的较量中跻身三强。
"他很务实，执行力很强，是以实际的表现获得提升的。"施振荣对这位洋接班人做如是评价。正是这样的特质使他一年前进入施振荣的慧眼，作为接班的有力人选。
9月25日，在苏州，兰奇接受了本报记者的专访。
《21世纪》：作为一个西方人，在你看来，施的这种交接跟西方企业家有什么不同？
兰奇：这跟西方企业界的交接并非完全不一样。从内在层面上说，首先都得考虑到公司的前景、公司的赢利、公司的运作等等，然后再在家族或者公司内外挑选合适的人来担任相应的职位。但也有些不同，比如西方很多企业的继承者就不是家族内的人，这会带来公司操作上和业务上的不同。
《21世纪》：我们想知道在你眼中，施是个怎样的形象？
兰奇：我想他是ＰＣ行业内最老的ＣＥＯ之一吧，是属于上一代的创业者了。是个很有野心的人，同时他对行业的了解非常透彻，基本上对业内接下来五年和十年的主要发展方向有明确的把握。
《21世纪》：你做总经理，对宏碁的风格会产生什么改变？
兰奇：我是做业务管理开始的，我的工作经历决定了我对业务管理的方式更为注重。而施先生是做产品和技术出生，施先生总的方向是大而宽广，而且是务实的。
宏的风格不会有什么改变。因为宏碁本来就是一个跨国性的企业，它的市场战略或者理念是不会有太大改变的。
《21世纪》：你是什么时候知道要出任这个职务的？当时施说了什么？
兰奇：去年的10月左右。我们谈到了关于公司前景的问题等等。说实话，我当时都不知道这是不是应该算得上很令人兴奋的事情或者说应该拒绝的事情。从一方面讲，这也的确是令人兴奋的一件事情，因为这本身是一个令人兴奋的任命；另一方面，这也是充满挑战的。因为它不仅仅是某个市场的问题，而是全球市场的问题。宏碁与欧洲的交往已经有很多年了，同时几年前在南非和美国也开始了业务。从挪威到意大利，从南非到美国，我已经开始接触不同的文化，并不是固定在一个区域。所以，接触不同的文化、接管不同的区域并不是一个新的挑战。但是，我个人对中国市场不是很了解。加深了解中国市场、及时地占领中国市场是目前最大的挑战。
《21世纪》：作为一个意大利人，担任华人企业的总经理，会不会面临宏碁内部中西方文化上的冲突？
兰奇：我不认为中西方文化会给公司带来很多影响。作为一个全球性的企业，你必须熟悉和习惯各种不同的文化，不论你来自中国、印度还是欧洲的任何国家。但在思考方式上的确会有些不一样。知识产业是一个全球化的产业，它与文化冲突很有关系。我们会很谨慎地考虑这些东西，我们会做相应的工作。
《21世纪》：你曾经在德州仪器工作过。你感觉这两个公司有什么不同？
兰奇：的确有很大的不同。欧洲的企业有很长的历史，所以欧洲的公司很了解市场需求；美国公司则缺少很大的弹性，变动不大，总是固定在它的特定的状态，但思想开放；宏碁是个有着很大弹性的公司，总是喜欢了解不同的市场需求，能伸能缩，会应变，在这一点上宏碁比很多美国公司都好，虽然它本身并没有在如同美国一样大的市场发展。
《21世纪》：宏碁这次让你担任总经理的职位，实际上是想推进宏碁的国际化。你在这方面会有什么动作呢？
兰奇：现在宏碁业务很大部分来自欧洲。如果我们要推进国际化，就一定要发展世界上其他地区的业务。对于目前的宏碁来说，现在最重要的两个市场就是美国和中国，占领了这两个国家的市场，我们才有全球化的牌照。
之前我在上海待了两天。一天是跟我们的客户见面，另一天是跟供应商见面。我认为我们在中国执行的策略是正确的，从1000多家小的代理商到百来家分销商的转型是正确的，接下来我们要做的就是加强分销渠道的阵营。同时，我们要花很大的力气塑造品牌，覆盖所有的中国市场。
《21世纪》：现在宏碁进入美国和1990年代初宏碁第一次进入美国，有什么不同？
兰奇：竞争的焦点不同。1990年代初第一次进入美国市场时，我们重点在家庭ＰＣ的消费者和零售业上。对宏碁来说，这是很危险的，因为这两者对宏碁来说，并不是占有很大的比重。
今天我们重点不在这两者上。目前美国市场的占有很大份额的ＩＴ企业有两类：完全做直销或者主要做直销的。而这两者的重心都在家庭或企业客户上，而忽略了一个部分--中小型企业或者是家庭办公用户的需求，而这正是我们的市场。
