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本报记者 张庭宾 顾建兵 康 健 陈雪频
"好像我少管他们一点就会好一些"
《21世纪》：在你的身后，出现了一个国际级企业家的群落，李耀、施崇棠、王振堂、林宪铭、兰奇，这在华人企业界绝无仅有，在全球也非常罕见，你是怎样走出这条道路的？
施振荣：很早以前我就希望走出一条不同的路，不同于家天下。早在我创业的时候我就有这样的想法，有这个心，一定要做成功，这样才有意义。我很幸运，因为我有耀，还有一些子弟兵，大家可以形成一个团队来这么做。
因为60岁退休是公司早就决定了的，那时候也在担心是不是应该再晚点退休（大笑）。所以我想我的立场是走出一个模式，至少可以说明华人还会有另外一种模式。
我也相信有些人在看，像ＢＥＮＱ，我把它交给耀之后，他做得越来越好，好像我少管他们一点就会好一些。（大笑）不过我就是这个个性，除非有问题出现，我就会让他们去做。人才是需要给他一个舞台，如果什么时候都是自己拿来去做的话，他就没有办法去体验。
《21世纪》：以前你也接受过一个访问，你说他们都是小孩子，但李耀比你小7岁，年龄差距并不大。
施振荣：他们当然不能算是小孩子，但公司算是小孩子，这些人都算是我的大徒弟吧。像耀跟我已经27年了，大家一起长大的，从另外一个角度来看，离开宏的人也有一部分是相当优秀的。
多多少少是因为我创业的时候，台湾没有太多的工作机会，年轻人能够找到一个领先的环境发挥出来，再加上我本身很重要的一点就是诚信、透明。他跟随你很久，以后等到他创业的时候，他会把这个当成一个很重要的原则，大家相处久了会互相潜移默化。
这是一种很重要的文化，其实公司治理就是ＣＥＯ的心态。说到心态，ＣＥＯ往往将追求成功理解为赚钱，赚钱就有一个怎么赚的问题，要取之有道。
这是我一个很重要的使命--一个光明磊落的生意，诚信透明。二十年前我就说不喝酒也可以做生意，否则都把身体喝垮了，这种新的生意形态很重要，这也代表了一种新的观念。今天我也很高兴，这也算是一个很ＨＡＰＰＹ的退休。
《21世纪》：他们几个一开始都是跟你们一起创业的，什么时候他们崭露头角，又怎样给他们舞台的？
施振荣：我的个性是尽可能地把事情往下交。
有时候人才太多了，幸运的是在ＩＴ行业舞台是比较多的，但舞台的创造也是有限制的，所以就会有人才的流失，像施崇棠，这是没有办法的事。
不过从我的角度来看，首先要保护宏的相关企业。第二我希望能对整个产业有发展。我在二十多年前就在思考这个问题，现在来看，就算那些从宏分出去的，只要你在这个组织做了很久，无论是内部创业出去的，像耀，或者自己出去外部创业的，像施崇棠，都是好事。
《21世纪》：人才多了自然会竞争，会不和，怎么办？林宪铭说过，你教给他忍，以和为贵。
施振荣：人才是有限的，大家团队一起做事情，只有在一起做才能做大事，一个人做不出什么大事。我对公司的离职同仁都不会给他们为难，人性不同，大家都会有不同的想法。
各个组织的高层领导，如果下面又和他不和的人，可以排除掉，排除（的方式）可以是给他找一个别的位置。我的个性就是这样子，当然有的人比我更强烈。
《21世纪》：你觉得这几大弟子的共性和个性是什么？
施振荣：我先说一下兰奇，他在公司七年，算是资历最浅的高级主管，他以前在德州仪器做了十几年。大家对兰奇接触相对少了很多，他是以实际的表现获得提升的。在ＰＣ市场整体情况不好下他能把业绩（欧洲）快速提升，可以说是一枝独秀。后来他又到美国，表现很出色，总的来说，他很务实，执行力很强，他做得比他自己想的要好，所以他在台湾也建立了很高的威信。他也很稳定，宏是他的第二份工作，不像美国人那样经常跳来跳去。
每个人的个性都不一样，但是人的个性会随着任务和环境的变化而变化。像王振堂，他以前只做台湾市场，但当他来做全球市场品牌的时候，他身上冲锋陷阵的风格比较多一点，他的积极度比较高。
早期内地市场本来要归王振堂管，耀说要自己做，那就让他来自己做，内地市场是最早分开的，早期ＢＥＮＱ和ＡＣＥＲ还是一体的。那段时间（两个人）还是有点冲突，不过这已经是过去时了。
《21世纪》：你怎么评价林宪铭？
施振荣：（沉默半分钟）我想我们下面的人都是很聪明、尽责，像我本人常常想，他（林宪铭）有使命感，喜欢想新的东西，是一个很务实的人，不过有时候会比较高调，有时候提得太早，时机就不成熟。我的意思是说未来可能会有各种变化，"人无远虑，必有近忧"。
不过每个人的立场不同，像他们每天都很忙，被工作压得半死，我也很体谅他们。
林宪铭他本来是在施崇棠离开以后全面负责，不过后来客观条件太复杂，有两种不同的文化，管工厂的文化和行销的文化是不同的，所以宏和纬创分开。像他现在做制造就有点吃亏了。
《21世纪》：我们看到一篇报道说施崇棠当时要离开宏的时候，你也早就知道了，为什么当时还是没有留住他。你如何评价他现在的成就？
施振荣：当时（1991年）宏加了很多组织，也复杂化了。施崇棠个性也许更接近我。我想，他要离开公司，应该和同事之间的勾心斗角有关。
同事的勾心斗角往往不是同事之间的问题，而是组织本身的问题。在体制复杂化之后，他可能对组织有一点看法。这一点和耀比较相似，那前后，耀也停薪留职到瑞士去了一年。
他（施崇棠）说要离开，我就把他送到美国去了一年。他后来和他的子弟兵一起创立了华硕，最初一批人也都是我当时把他们送到美国去的，他们在主板设计方面也都是世界级的专家。因为他们是做零件，所以是技术导向，他的技术在宏是无人能及，他的发展过程中就比较简单，所以就很快发展起来了。
"享受牺牲"会让我感觉好面对员工
《21世纪》：华人企业大多都讲家族传承，你走了一条培养他人的道路，为什么你会走这条路？
施振荣：我说服自己的也是后来国际上比较认可的观点，就是这样（家族传承）有三大不公平，第一是对员工不公平，第二是对我的孩子不公平，第三是对我自己的钱不公平。
我一退休，就会有很多人被提拔，我的一个决定可以让很多人受惠。有一句话说要"享受牺牲"，我觉得这种感觉就很好面对员工。我的孩子，现在老二做运动行销，一个人开了一个公司，他做他有兴趣做的事情，我当然也非常鼓励他。老大是博士，目前在美国毕业之后，年底要回台湾创立一个公司，大概也就5到10个人，做一些比较尖端技术的开发。我创业那么多年，所以说要享受人生，"ｅｎｊｏｙ ｌｉｆｅ"，从过程到成功都会让你有一种成就感。但是如果把这样一个担子交给第二代，我看他怎么享受人生？
我和我的小孩子都没有这样的欲望，就是权力和用钱。权力就是下面有很多人听我做事情，用钱就是说我手边有很多钱，想做什么就做什么。现在很多企业出的问题都是因为支配钱的权力很容易让人迷失。
最近三年，我一直在卖股票，然后把现金都分给股东，我的组织已经没有能力有效运用这些钱了，我要赶快把它分散出去。很多人可能还是需要一些权力和金钱，而我已经开始散钱了，开始享受生活。
《21世纪》：关于享受生活，可能很多人的理解都会不同，有的人把它理解为权力越来越大，钱越来越多，然后去穷奢极欲，他会把其它价值掩盖掉，包括发现人培养人的快乐。
施振荣：那是自然，我能做别人做不到的事情，而且把它做对，这是一个很享受很自我肯定的事情。公司的人也不是你的，他要离开，到你的竞争对手那里，除非你有合约，否则你也约束不了。反之，如果你对社会有责任，要给大家提供一个理想的工作环境。
人的价值在于对社会有贡献，领导人的价值在于对社会的资源要有效地利用。一个组织的资源就是人，在未来的人比现在可能更加重要。
此外，如果赚得多但没有遵守诚信，那赚的钱心会不安，又是什么享受呢？
一个企业应该提前五到十年准备交接班的计划，如果两手一摊就要交班那怎么行？我是觉得作为一个企业家和一个家长一样，都要未雨绸缪，不要事到临头才想到去怎么做。
《21世纪》：你说的享受人生--在该创业的时候去享受创业，该赚钱的时候就享受赚钱，该培养人的时候享受培养人，该退休的时候应该到处旅游，和年轻人打成一片忘记年龄。是不是这个样子？
施振荣：我想我在退休之前就是这个样子，退休之后我虽然还是大股东，但不会去操心赚钱的问题，这应该是经营者的责任。责任对我是一种很大的压力，我的心脏问题或多或少与压力有关。
我退休之后我会到内地做一些经验的分享。现在的年轻人到底有没有吸收一些正确的观念呢？以后要多和三十多岁的年轻人接触，那些大的中国企业的ＣＥＯ要国际化，我可以给他们提供一些经验分享，这等于换一个跑道。
《21世纪》：你觉得能够在培养人中间得到快乐，为什么会有这种快乐？
施振荣：我想应该是说我对所谓"无中生有"--无论是科技的角度、产业的角度还是人的角度都是很有兴趣的，这也是我一生周而复始在做的事情。我想无中生有有两个方面，一个是人的信念，一个是舞台的塑造。
"ＡＢＷ家族"今年如果能做到220亿美元，我想都与这些人正派的经营、专业的知识和这些好的舞台分不开的。
我是探矿专家，但不是开矿专家。就算我效率比别人好，也只有一个人开矿，找到好矿，我就会找到一大堆人过来开矿。这是我第一次用这个比喻。探矿有风险，第一部分的钱都是我出的，等我发现有矿之后我就会让大家过来，没有矿我就只好自己掏腰包把这个漏洞补一补。宏的发展历史就是这个样子。
《21世纪》：探矿有意思，但把这个新矿开发出来，管理得非常好，甚至做成了世界一流的矿，这也是一种成功，另外一种人生模式。这方面你会不会有一些遗憾？
施振荣：企业要把它做好，好自然会变大，大不一定会好。另外，大是一个组织大还是相关组织大？我希望延揽更多人才，所以大不一定是单一的公式。
我现在依然认为，过去的选择现在看来还是对的，不然不这样走的话，很多机会就没有把握住，很多人才也没有办法留住，当然连这样做都会流失人才，但这是另外一个话题了。
包涵已经是我个性中的一部分
《21世纪》：你是不是也有不舒服的时候，特别是当下面的大弟子想法和你的不一致的时候，甚至他要主动离开你？
施振荣：如果你是要问我退休的时候是不是有失落感的问题，我同意你的看法，但我想包涵已经是我个性中的一部分了，这是二三十年前就开始培养出来的一种心态。对于我来说一个很重要的观念在于，我在生活中间就很善于站在别人的立场上来考虑问题，这是看待我的很多举动的一个关键。
我经常和我的太太冲突，就因为这个。因为在公司我大，在家里她大，就会面临一个角色冲突的问题（大笑）。
《21世纪》：听说你很少去当面拒绝别人，很少说"不"？
施振荣：我当然也会说不，不过一般说"不"的表达是"不太好吧？"（大笑）
《21世纪》：有些时候会不置可否？
施振荣：是的，有时候是有这种情况，很多时候，在事情你真正了解之前，不要急于下结论。比如说我的另外一种个性，当你听到一个人品评一个人，对我没有什么影响，而很多人就做不到这一点。因为我的观点是，你还需要观察别人，一个人说了还是片面之词，所以有时候我会不置可否。
《21世纪》：你相信"人性本善"，因为不信任别人会有很多烦恼，干脆不如相信，是这样吗？
施振荣：完全信任一个人需要自己有条件和筹码的，一般我用算数的方法去分解一个问题。比如说100分，我会给你60分让你自己去做，这样我至少还有40分的事情可以控制。一旦我相信他，我就会放开手脚让他去做，这是一种性格，需要很多与之配套的东西去适应它，才不会彼此冲突。
说到底这是一个有关永续经营的话题，大多数还是一种大家容易认同的东西，与心态和文化的建立，与风格有关。我鼓励用不同的风格去匹配不同个性，这样才会有效，同时坚持一些核心的东西。从这个意义上来说，我不希望我的继任者和我的性格一样，但要永续，先要相信，利用自己的个性去做事情，同时充分发挥别人的个性。
所以我们的公司文化是多元化，让他们充分发挥他们的个性，让他们抓住主要的东西。
《21世纪》：能从你的身上感受到一种对他们的和蔼和宽容，想问一下这种个性是怎么来的？我觉得你已经不光是个领导，而且类似一种父亲的心态，你怎么看这个问题？
施振荣：（沉默半分钟）可能我的行为给人有那种心态的感觉，但我本身并没有这样的定位，因为大家都是朋友，但表现出来的行为应该是这样的。"长兄代父"吧，大家都是平等的，大哥的角色可能会大一点。
《21世纪》：从你的成长历程来看，母亲对你的影响很大？
施振荣：我懂事起对我父亲就没有一点印象，我母亲对我无微不至，这不是一般意义上的无微不至，是用心良苦。这一点在我很小的时候就感受很深了，我想做一个有用的人，让我妈妈高兴的人也是因为这个原因。
她非常包容，对我非常自由。四五十年前，我上中学的时候就从鹿港单身一人跑到台北，她认为，如果不让我单飞，她平时告诉我的那些道理就不管用。
如果从这个角度来看，她对我公司的文化有一种潜移默化的作用，比如说放手让同事去做事情。我发现用我妈妈的方法去对待我的同仁，也会取到这样好的效果。从这个角度来看，我只是在专业知识上比她好，其他的方面比如人生来看她是一个很好的榜样。
《21世纪》：有一个问题也许不该提，不过还是要提出来，你幼年就失去了父亲，在成长过程中是不是有这方面的遗憾。现在你是一个很好的父亲，无论是在家里还是在企业里，都是一个令人尊敬的父辈，这样是不是可以弥补一下你幼年的一些遗憾。
施振荣（长时间沉默，眼睛湿润，声音哽咽）：我倒是没有这样的心理，虽然没有父亲，但我从小就不缺什么东西，我妈妈同时扮演严父慈母的角色。我虽然是独子，家里也不很有钱，但从小我和同学比起来也不觉得缺什么东西。这种身教言教给我的影响很大，我在公司里面也不喜欢讲什么大道理，恐怕与这方面有一些关系。
（根据采访录音整理，本报有删节，未经本人审阅）
