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看我国啤酒业发展 扩张中的协同化效应

BUSINESS.SOHU.COM 2004年10月13日17:57 [ 孙明波 ]
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  扩张中的协同化效应

  中国啤酒行业经过一百多年的发展,已经形成了含酒精饮料领域中的最大行业。根据国家统计局的统计,截至2001年底,啤酒行业工业总产值为477.94亿元;销售收入453.72亿元;利润总额14.94亿元;总资产904亿元。2002年中国啤酒产销量已达2386.82万吨。

  文 孙明波

  一. 中国啤酒行业整合的过程

  中国啤酒行业在1980年以前经历了十分缓慢的发展过程。自上世纪八十年代以后,在改革开放大环境下得到了迅猛的发展,以行业整合的角度来看,可以划分为四个阶段:

  第一阶段(1980-1990) 这一阶段的主要特征是产品市场处于供不应求状态,在这种市场环境下,新啤酒企业纷纷诞生,特别是各地、市、县为了发展本地经济,将建新啤酒厂作为发展地方经济的主要措施。原有的啤酒企业也不断扩大生产能力。这一期间的行业以两位数的速度增长。行业的主题是规模、质量。行业内竞争压力不大,这一阶段是行业内主要生产能力的建立阶段。

  第二阶段(1990——1997) 这一阶段的主要特征是,在第一阶段所积累的大量生产能力的基础上,以争夺有限的市场份额为特点。市场竞争变得激烈起来,主要的竞争参与者有:(1)各地的地方国有小企业,它们在地方保护政策的庇护下,以有利的税收政策和地方相对封闭的市场作为初始资本积累的条件,进入不断地发展或淘汰的市场循环;(2)正在形成的大型企业集团(包括上市公司)。这些企业已建立了和正在建立全国性品牌。(3)外资进入者,它们凭借雄厚的资金、国际化运作的管理经验以及技术优势,在产品的高端市场上参与竞争并占据相当优势。这一阶段的主题是:营销、销售和市场份额。

  第三阶段(1997——2001) 这一阶段的主要特征是国内啤酒市场的整合,即由国内的大企业来整合国内的中、小企业(包括外资在国内投资的企业)。这一阶段的主要特征是并购。市场集中度不断提高。在经历了上述第二阶段的市场洗礼后,啤酒行业中的地方小企业多数在市场竞争中被淘汰,大部分外资企业也由于对中国啤酒市场估计不足,未达到预期目标而采取了退出战略。在市场中成长起来的国内啤酒大公司抓住机遇,通过并购来迅速发展自己,形成了一批全国性的大企业集团公司。

  第四阶段(2001——) 这一阶段可称之为国际整合阶段——国际啤酒跨国公司主导的中国啤酒市场的整合。这一阶段的主要特征是,在经济全球化和中国加入WTO的环境下,中国的啤酒市场,作为世界上为数不多的未完全被瓜分的市场,已发育得近乎成熟,并且中国经济的健康、高速发展为啤酒行业的发展奠定了良好的基础。因此,中国的啤酒市场再次成为外资投资的重点市场(外资的第二次进入)。这一次外资进入的目标只有一个,就是:为占领市场的战略性进入。在总结第一次进入的经验和教训的基础上,采取了与第一次进入的不同的方法——与中国的大企业集团结成战略联盟为主,在有可能的情况下直接控股(直接控股的情况目前只有哈尔滨啤酒公司的股权被SABMiller收购的情况),而不再单打独斗。由于国际啤酒跨国公司的进入所导致的连锁效应,使中国啤酒行业的整合速度大大加快,并最终将形成具有国际竞争力的中外合资大啤酒企业集团。

  经过不断的整合,中国啤酒行业发生了巨大的变化:企业个数明显减少;行业集中度不断提高;行业盈利能力不断提高,但趋势并不明显。见表1和表2。

  二. 中国啤酒市场整合的动力

  从整体趋势看,中国啤酒市场整合是朝着由分散向集中的市场结构发展。特别是在中国加入了WTO之后,在全球经济一体化的外部环境影响下,中国作为世界啤酒市场的一部分,竞争已无国界。中国啤酒市场的整合已并入世界啤酒市场的整合之中。之所以中国啤酒市场的整合是一种趋势,是因为中国啤酒市场的整合存在其内部整合驱动力。

  与行业关键成功因素(KSF)相匹配

  行业的关键成功因素是指在行业占优势的地位、对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力,包括产品的属性、能力、竞争地位以及与公司盈利能力直接相关的市场因素。分析以下三个问题可以帮助确定行业关键成功因素:

  (1)顾客在各个品牌之间选择的依据是什么?

  (2)行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断?

  (3)行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施?

  行业的关键成功因素可能是技术、规模、成本、营销能力等。各个行业的关键成功因素是不同的。中国啤酒行业的关键成功因素有以下几个重要方面:

  (1)品牌。建立强势品牌是向顾客的承诺并由此培育消费者对品牌忠诚度。通过建立强势品牌向消费者传达食品的安全、特性、服务以及品牌文化,使产品达到差异化的效果。品牌的定位也代表了企业的定位。中国啤酒行业品牌的建立是循着以下方向进行的:地域品牌——区域品牌——全国品牌——世界品牌。以全球化的观点来考虑,品牌对于一个啤酒企业至关重要。若要在世界啤酒业有立足之地,没有一个世界性的品牌是不行的。因此,在这种环境下,只有两种选择:是建立世界级的品牌或是甘为别人品牌的加工厂。

  (2)市场规模。啤酒行业是典型的规模经济特点突出的行业。主要表现在:随着企业市场规模的不断扩大,企业的单位成本(包括各种成本和费用)呈线性下降,由此企业的利润呈线性上升。啤酒行业也是学习曲线效应比较明显的行业,随着企业生产的数量越多,企业的单位成本也呈下降趋势。所以,啤酒企业追求做大在经济上是理性的。

  根据大量的研究表明,市场份额与企业利润成正比关系。PIMS(Profit Impact of Market Strategy)的研究结果指出:受规模经济的影响,市场份额与获利能力高度相关;大市场份额(50%以上)的企业收益率是小市场份额(10%以下)企业的三倍以上。大市场份额容易导致高的投资周转率,而且销售开支占销售额的比例也相对较低。

  (3)声誉。啤酒行业属消费品行业,建立卓越的企业和产品的声誉,是企业能否不断发展的重要的关键成功因素。企业的成败与否取决于消费者及其他利益相关者对企业的认同度,包括企业的整体形象、社会责任、诚信,产品的形象、质量、安全、服务,以及企业的文化取向。成熟的消费者对产品的选择绝不仅仅从产品出发,而是越来越多地从企业的声誉出发。因此,建立卓越的企业声誉无疑是啤酒企业的关键成功因素。

  (4)地域优势。啤酒企业的地域优势是指企业所处的地理位置,包括经济发展水平、人口数量和结构、人均可支配收入水平、消费习惯,也包括城市的声誉、影响力和知名度。前者决定了企业的生存空间,即企业在本地的市场空间;而后者则决定了企业的发展空间,即企业对外扩张的难易程度。对于中国的啤酒企业来讲,目前仍以市场的分割为各啤酒企业的生存基地,各企业的基地市场仍以本地市场为主,尚未形成全国性的统一的市场格局。企业的市场扩张也是以大城市为中心向外围辐射,可能的原因是消费者对大城市的产品具有较高的信赖度,从而使大城市向外围的扩张要易于外围城市向中心城市的市场扩张。因此,占据优越的地域优势目前仍是中国啤酒企业的关键成功因素,跨国啤酒企业进入中国首选拥有优越地域优势的企业合作也证明了这一点。

  根据以上的分析,中国的啤酒企业要想在啤酒行业中成功,必然要追求自身的资源和能力与行业关键成功优势相匹配。在这种追求中,不断地发现和培育自身的可持续竞争力。因此企业有顽强的动力来建立上述的四方面的竞争优势。同时,也导致了行业的不断整合。另外值得一提的是,行业的关键成功因素不是静态的,它是随行业的不同发展阶段而有所不同的,从而也必然导致企业在追求提升竞争力方面的内容会有所不同。

  形成最佳协同化效应,建立优势竞争地位

  中国的啤酒行业已属于成熟的行业之一,加之啤酒产品本身的差异化非常困难,因此,啤酒行业的竞争无疑会越来越激烈。啤酒企业如何在竞争中生存、发展将依赖于啤酒企业所建立的竞争地位。利用协同化效应,建立强大的进入壁垒是至关重要的,也是各啤酒企业不断追求的竞争战略。

  (1)战略布局的协同效应

  追求先入者优势。由于中国啤酒市场发展的不平衡性,不同市场的消费水平,消费特点各不相同。但发展趋势是,后发市场将赶超先进的市场,低端市场将向中高端市场过渡。所以,企业现在涉足低端市场,其目的是为了市场发育成熟后的高端市场,而且现在进入的成本是比较低的,并能够阻止竞争者的进入,有利于培育忠诚的消费者。

  竞争性协同。啤酒行业的竞争中,各企业在市场中的布局,就像下棋的棋子一样,对于企业的竞争全局是至关重要的。企业为了能够不断地发展,有必要对竞争对手的行动做出反应,以起到抑制竞争对手的进攻,保持全局的健康发展的作用。这种竞争性协同行动和反应是常见的,如市场中的“战斗品牌”以抵御竞争对手的低价或某方面的攻击;子公司布局中的用于牵制对手的位置选择和作用,等等,都是从战略协同的角度,为公司全局的发展所做出的协同行动。

  市场进入的协同。由于存在着分割的市场,进入某一市场将变得非常困难。中国啤酒市场的分割的形成主要表现在两个方面;一是地方保护的作用,二是当地消费者的地域品牌亲和度。第一类障碍是有形的,第二类障碍则是无形的。啤酒企业要克服这些障碍,最好的办法是与当地的啤酒企业合作,以赢得市场的准入条件,并有机会在发展当地经济的过程中不断发展企业。

  资源优势的协同。这里所指的资源包括:市场网络资源、物质资源、人力资源以及关系资源。啤酒企业在竞争中为了降低成本,提高效益,占据有利的竞争地位,必须占据优势资源。啤酒企业的对外扩张其主要目的之一也是争夺这些优势资源。在一个城市里投资并购当地企业或与当地企业结成战略联盟,首先就占据或共享了当地的市场资源优势(由于市场分割的缘故),加之当地政府优惠的投资政策支持,将使企业具有突出的竞争优势。另外,当地的优质水资源,廉价的能源和廉价的劳动力资源,也使企业获得了相当大的成本优势。更重要的是,这些资源可以与母公司和其他子公司共享,无疑为整个企业提升竞争地位具有重要的作用。

  (2)经济性的协同效应

  经济性的协同效应这里是指由于企业间的协同而降低单位成本的作用。由于仅就啤酒产品而言,差异化的空间是相当狭小的,所以,啤酒企业之间的成本竞争将具有极其重要的意义。啤酒企业的经济性协同效应主要表现在以下几方面:

  品牌协同效应。实行扩张的企业,都在其主品牌的带动下,建立了以主品牌为旗舰的品牌联合舰队。这种伞形品牌结构在不断提升主品牌的声誉和形象的同时,也使其联合品牌的声誉和形象得到了有效的提升。通过主品牌或母公司名称对联合品牌或子公司的“背书”作用,而使联合品牌和子公司受益。这将大大降低联合品牌和子公司的无形资产投入费用。由于规模经济的作用,使主品牌推广的成本在相当大的范围内分摊,从而单位成本可以降至最低。

  管理、技术、信息等在各企业之间的无障碍流通,将大大降低各企业的学习成本。高效的管理手段和新技术的采用,将使企业永远保持领先地位。每一个子公司面对不同的市场环境,在市场竞争中成为不断创新的企业,这种创新在母公司范围内的迅速推广,或吸收借鉴,或作为新思路的启发,都将使公司的整体竞争力得以提高。

  减少运输成本,提高啤酒的新鲜度水平。这是不言而喻的。

  (3)建立强大的进入壁垒

  以上分析表明,企业采取扩张的战略的强大动因之一是取得各种协同效应。更重要的是,这些协同效应一旦取得,将变成强大的进入壁垒,由此使自己严格区别于其他竞争对手,而不易受到攻击。道理是非常明了的:当你具备了以上全部或部分协同效应的优势以后,你就无论在战略地位、成本以及其他各方面都大大优于未建立协同效应的企业。他们将无法与你竞争。所以,单个企业,在今后的竞争中,特别是在全球经济一体化的竞争中,必将站不住脚,起码是难以发展。

  建立有利的市场结构

  市场结构与企业绩效的关系是产业组织理论的重要研究课题。产业组织学派是由哈佛的梅森(E. S. Mason)、贝恩及波特等人倡导的。这一学派的核心思想是:企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系,而行业是企业经营最直接的环境,每个行业的结构又决定了企业竞争的范围,从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势,而获得竞争优势的因素有两个:一是企业所处行业的盈利能力,即行业的吸引力;一是企业在行业的相对地位。因此,企业要获得竞争优势就是要选择有吸引力的行业,同时在这一行业中争取好的相对地位。

  贝恩发现,产业集中度对企业的经营业绩有明显的影响。贝恩统计了1936年到1940年美国42个行业,将它们分成两组,一组为最大8家企业的市场集中度大于70%的22个行业,另一组为最大8家企业的市场集中度小于70%的20个行业。结果发现不同的市场集中度的行业平均利润率存在明显的差别,集中度高的行业平均利润率为12.1%;而集中度低的行业的平均利润率只有6.9%。马恩(M. Mann)研究了1950年到1960年美国企业进入壁垒与行业平均利润率之间的关系,结果发现,进入壁垒越高,行业平均利润率越高。在具有明显的长期进入壁垒的行业中,价格可以高于竞争水平。

  可以肯定,随着啤酒行业整合的进一步深入,真正有竞争力的行业领袖必将脱颖而出。


来源:[企业管理]


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