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用友:“优胜者”如何寻找未来?(图)

BUSINESS.SOHU.COM 2004年10月14日17:13 来源:[ 21世纪商业评论 ]
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用友:“优胜者”如何寻找未来?
 

  领导者的压力这是一个相对完美的高度,资源到齐了:有钱、有人、有技术、有规模……

  问题是,几者相加,是否这就能够组成核心竞争力?

  这个问题提给用友。

  似乎所有优势都在倒向用友——

  2001年用友上市,2002、2003年连续两年摘取市场占有率第一的桂冠,以30%的市场占有率保持住领先地位,2004年用友收购了安易,先后整合了IFS、汉康等产品。而依靠雄厚的财力,用友正在吸收来自国内国际的精英分子,用友的薪金水平数十倍于同行业的浪潮公司。在金融市场上,用友在证券、股份制银行、保险等领域占有绝对优势,市场占有率分别为70%、60%和60%。

  用友的目标是2006年成为亚太最大的管理软件企业,2010年进入全球管理软件业第一梯队,成为世界级的、长寿的软件公司。

  但是,作为领导者的压力是必须自己寻找未来。

  用友集团正在发生着深层变化,用友集团总裁何经华开始实施五大变革:产品、渠道、售前、实施、人才。他认为,用友员工的能力还不足以支撑公司向管理软件厂商转型,这是决定未来用友能够吃多大一块“市场”的关键问题。“一家伟大的公司在于能力的到位。”何经华说。

  为了打造这一切,用友付出了巨大的成本。

  2001年初,用友总人数是2200人,但到2002年底,这一数字已经上升到3200多人。相应地,在这两年中,用友上市融来的9.13亿元资金截至2002年第三季度末,已在研发、购并等业务层花掉4.83亿元。实际在研发上的投入超过了1亿人民币。

  70%投向ERP,60%都投向高端ERP,剩余的投向了电子政务和CRM业务。

  “资本市场上的优势只是必要条件,而非充分条件。”用友董事长王文京说道,“用友在ERP市场能否取得成功,资本市场上的优势并不是唯一的原因,要看用友战略转型的结果。”

  最真实的焦虑

  事实上,王文京越来越感受到作为一个领跑者内心的焦虑。20世纪80年代在中关村把握机会创造了奇迹的王文京发现,未来能够给予他的机会变得越来越隐蔽,越来越短促。

  甚至用友还来不及享受作为领导者的荣耀和喜悦——站在用友集团北京的办公室里,丝毫感觉不到一点成功者的气势。那是一幢建设于20世纪80年代毫无设计创意的办公大楼,内部设计略显粗笨,天花板上的墙皮因为缺乏保养甚至卷曲了起来。

  事实上,在利润最丰厚的管理软件市场,用友作为中国本土最大的ERP管理软件服务商,正面临一种最直接的尴尬——

  随着对ERP追逐浪潮的逐渐消退,客户端反馈愈来愈多的信息:成功率太低。这种管理软件已经被形容为“铁靴”:客户必须削足适履。

  而最初对于这种国外ERP产品不适应国内实际需求的本土化问题(比如实施成功率尚不足20%),曾经一度令中国管理软件厂商感到兴奋,一时打出众多差异化概念,宣称要做 “中国人的ERP”或“最具有中国特色”的ERP系统软件。用友、金蝶、新大中,都参与到这种集体搅局中。他们用最直接的营销手段来弥补产品不足。

  事实上,专业咨询能力的不足才是我们和国外竞争者的最大差距,用友金融软件系统有限公司总经理李友承认。

  他们这是想走捷径。清华大学ERP专家陈启申认为,国内厂商失去核心竞争力的问题是他们从没有真正走向竞争核心。在规范化管理、高集成度、总体设计管理思想、功能全及先进的开发技术四个核心方面,中国厂商存在很大差距。

  一位ERP项目人员说,由于众多顾问没有企业现场管理经验的积累,他们往往把客户当成积累经验的练兵场。片面进行其系统功能面的基本操作和讲解,在指导客户提升其管理水平方面所助有限。很多正在选型的客户了解到服务的真实情况后,都往往失去了信心。

  因此,2004年,“贴近式服务”成为了用友上上下下的中心词。这个词语在采访中也被李友反复强调。“贴近式服务”委婉地表达了中国管理软件行业也就是用友的真正的问题。这是中国本土厂商所能够做到的最真诚的回答。

  它意味着变革的开始。

  为此,用友试图在两个方面突破瓶颈:一是向高端市场发轫。产生真正有竞争力的产品和技术。二是创新盈利模式, 以服务为重心的垂直业务将代替一般性软件产品。

  金融战略发现的使命

  8月18日,用友宣布成立用友金融软件系统有限公司。王文京宣布,新公司是集团的新的战略支点。

  新公司前身是1998年成立的金融业务部,用友在整体金融界已经拥有将近一半的市场份额。李友出任新公司的总经理。

  换个姿势进入金融市场,这间新公司从诞生的第一天起被赋予战略发现的使命。

  金融行业一直是用友的战略重心,用友发现这个行业的销售存在一定特性,金融行业多数是集团客户,他们对安全性慎之又慎,几乎不会把管理软件产品交给小公司去做,所以出于一种风险上的必然,用友公司就占据了天然的优势。

  但是即便如此,集团客户们的需求正在从零售式的一次性的销售,到长期贴近式服务转变,李友称,在金融行业一种大的形势正在形成,他们看到了更大的远景,这个行业正在发生前所未有的变革。

  金融行业变革的方式是提升内部竞争力和扩展外部资源,两种变革都有机会:CN是解决内部成本的工具,HR可以辅助人力资源管理;CRM则是客户端的解决方案,由于中国银行业存在的人所共知的问题,银行正急于建设一套客户信用档案。

  问题是这个档案非常复杂。

  致力于解决复杂问题的管理软件正是期待中的魔杖,它一旦显灵,赚钱就像是变魔术。

  对此,李友比较乐观。作为金融公司的总经理,他称用友对这个领域相当熟悉。“那都是些老朋友了,”他很感性地说明新公司的目标,“让新客户不见不散,让老客户难舍难分。”

  李友说,用友的产品正在发生转型:由软件产品变成解决方案。这是个不小的变化,围绕客户需求,产品形态、销售、实施、服务方式以及考核指标都发生了调整。重心倾向于那些无形但是更有积淀的东西。从金融行业赶来的行业专家正在和软件工程师们一起学习服务应该如何做到贴近。

  但很明显,他并不能拿出一套标准答案来。

  比如谈到盈利模式更为具体的问题,李友就需要擦擦前额,走到窗前去吹吹风。

  他带着一种强烈的压力感观察着用友大厦外面的楼群说:“我们必须往前。”

  李友必须要尽快地在短期利益和长期利益之间找到平衡,让转型策略执行到位。

  我们要打破常规。他说,同时,我们在年底可以实现一些盈利。他就像为自己的成绩感到忐忑的学生,我的计划是七八十万。对于这个数字,感觉到他显得有点难为情。

  而为了把这个公司改造成升级的赚钱机器,李友正在大面积网罗人才,“我们可以给这个行业中比较优厚的薪待遇。”没错,用友一直能做到这一点,可以听到很多资深的金融行业人士正在赶往用友路上的脚步声。“这个行业的人才有非常好的素质,我们正在打造国内一流的咨询队伍。” 用友金融公司前员工接近50人。新公司成立后,在年内计划扩展至100人。目标则不会少于300人。这是用友的用人之道。近年来,管理软件行业的人才流动频繁,但对用友而言,人才流动总体表现为顺差,很多人才离开旧巢赶赴用友。最著名的例子就是,2003年何经华从美国赶往用友总部,他的年薪是500万。其任务是(与王文京)“合写一部中国软件史”。



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