发送GP到6666 随时随地查行情
作为一个集广播、电视、报刊、网络于一体的庞然大物，多元化几乎是一种必然的选择。但企业文化的转型、人员结构的调整、新业务的陌生，诸多难题让它的转型之路格外沉重
上海文广新闻传媒集团自诞生之日起，就显得与众不同。从2004年初伊始，上海文广又开始了一系列的扩张和多元化发展。
第一财经进军日报
2004年4月伊始，“第一财经”就大张旗鼓的招兵买马，扬言要进军财经日报市场。而2003年底的传媒高层论坛上，和讯网总编刘峻刚刚说过，“目前中国做财经类日报的市场并没有成熟，每天发生的财经新闻，并不足以支撑大的财经类日报，而且机会可能永远没有了。”在财经类媒体竞争日趋白热化的市场环境下，主流的财经媒体大都还是以周报或月刊等形式操作，资金、人力、资源等方面的欠缺造成了中国财经巨头们对日报市场的望而却步。“第一财经”为什么敢冒如此风险？
作为中国第一个经国家广电总局批准的跨媒体财经信息平台，“第一财经”仅从名字就显示出了其口气之大，因为它隶属于中国第二大传媒集团上海文广新闻传媒集团。上海文广成立于2001年4月，集广播、电视、报刊、网络于一体，拥有107亿元资产，5200多名员工。
“第一财经”是文广传媒实施公司化运作改革中的第一个试验品。第一财经传媒有限公司总裁高韵斐在“第一财经”出生时便给它定了性，“中央台有财经频道，其它省台也有，但他们的财经频道跟我们不一样。中央台叫经济、生活、服务频道，主要节目的盈利点我相信并不来自于专业的财经节目，而是来自于像《开心辞典》、《幸运52》等节目。它不是一个专业的财经频道，而我们则完全不同，第一财经的定位完全是在投资者身上，或者是对经营感兴趣的人士身上。从这个意义来讲，‘第一财经’的频道定位在中国内地独一无二。”
“第一财经”是由上海电视台财经频道和上海东方广播电台财经频道从传统的电视媒体和广播媒体运作方式中剥离出来，以公司的名义组建而成的。“第一财经”虽然由文广传媒全资控股，但它拥有自己独立的人事权、分配权以及最为重要的经营权。这些正是高韵斐所看重的，在此之前，频道的广告经营权由集团广告经营中心统一掌管。内容和经营无法很好地结合。“因为只管节目制作和播出，我们曾经购买了一个商务类案例节目，由于没有经营权，而没有统筹考虑购买其音像制品等版权，资源没有得到更充分的运用。”高韵斐对以前的教训心有余悸。现在“第一财经”终于可以统筹考虑，重装上阵了。“我们将不是一个单独的报纸、频道、频率，复合效应将肯定达到1＋1＋1＞3。首先，人力资源方面可以达到最大化的利用，记者的稿件在同一平台上可以相互使用，可以培养优秀的两栖主持人。而内容信息的整合，也降低了我们对通讯社等的采购费用。三种不同媒体形式的统一品牌更是有利于‘第一财经’品牌的推广。‘第一财经’也不会照搬道琼斯。道琼斯在商业模式上有自己的特点，在美国市场中可以有自己的生存空间，但在中国未必成功。”
对于做日报的想法，高韵斐告诉记者：“‘第一财经’现在正在和外部的一些媒体进行合作洽谈，搭建一个统一的平台，目前还没有完成，但谈判进展非常快，预计年内就会完成平台搭建。日报和周报有很大区别，在资讯提供上我们占有更多优势。”
东方卫视挑战央视
2003年9月12日，文广传媒集团又以1.8亿元人民币的天价，买下了未来三年中国足球超级联赛的广播电视转播权，放在东方卫视以及上海电视台体育频道转播，第一次取代了央视体育赛事转播龙头大哥的地位。而9月，上海主要街道上早已贴满东方卫视鲜红色的宣传海报，对上海本地人来说，东方卫视是一个新事物。10月18日，东方卫视正式取代上海卫视进入人们的视野，东方卫视首播的新闻发布会现场，央视的多位明星主持人加盟亮相，更是让上海人倍感惊讶。
从中超转播权的购买，到央视主持人的加盟，东方卫视正在展开与中央台的竞争。从央视加盟东方卫视的方宏进，给出了自己的解答。在东方卫视，方宏进将一人扮演三个角色：频道总策划、早间节目《看东方》的总制片人和新闻评论类节目《今日新观察》的新闻评论员。“到东方卫视，对我的事业来说将是一种创新和突破。”方宏进的阐述从侧面反映出东方卫视作为新生媒体的经营思路，那就是要寻求创新和突破。
但挑战央视霸主地位的路注定还很长，虽然东方卫视拿下了中超赛事的转播权，但并不意味着拿到了央视转播该节目时的广告客户。有的公司因为担心东方卫视的覆盖率和影响力，而没有把广告投放过来。同时也有人质疑东方卫视如果面向全国，可能会顾此失彼，如果照顾本地观众就失去了全国观众，或者相反。对于这种言论，文广集团发展研究部主任鲍晓群做出了反驳：“这一点我们可以看一下国外的媒体情况，比如纽约日报也是立足纽约的地区性媒体，但它依然拥有全国性的受众，东方卫视也有相同的境况。这条路会很漫长，目前东方卫视的频道调整还在进行中，内容的定位关系到我们的市场策略问题，东方卫视以新闻为主基于三方面原因，首先新闻本身很重要，其次是市场存在空白，地区新闻还有很大的发挥空间，第三是我们希望打造出一个独特的品牌。”据介绍，东方卫视在节目上正逐渐淡化节目的地域特色，形成一种新的城市化电视话语体系。这种话语体系不同于中央电视台，它是以东部现代城市为主体背景，关注企业领袖和市民话题，突出新闻评论、娱乐、体育特色。
东方卫视是上海文广颇为重视的一步棋子，由上海卫视改版而来，肩负着文广传媒打造自己传媒帝国旗舰的任务。对于此次改版，东方卫视副总经理，采编室主任金仲波告诉记者，“上海卫视变动的规模就像重建一个电视台，我们要从后卫变成前锋。”5年前上海卫视刚成立的时候，由于节目都是从上海其它电视台中选的，受众定位含混、节目缺乏特色、编排缺乏针对性，上海卫视收视率一直不高。去年，在上海11个电视频道中播出时间最长的上海卫视，广告收入仅为5600万元人民币，排名第八，在全国卫星电视台中，上海卫视都相对较弱。改版后的的东方卫视，作为一个上星频道，将实现多元化的广告经营：一脚立足上海，二脚跨越全国。主要目标是与全国所有卫星频道和CCTV争夺广告市场。
对于这次改版的总投入，金仲波用了“非常巨大”来形容。“东方卫视得到了上海文广集团最大限度的支持”，仅技术改造一项，就花费人民币4000万元，巨额投资全部来源于其上级主管部门上海文化广播影视集团。“最优惠的措施都给了东方卫视”。
上海文广的多元化风险
“第一财经”和“东方卫视”都是文广传媒集团多元化进程中的重要棋子，上海文广的多元化发展，从2002年10月就已经开始。那时35岁的黎瑞刚才执掌文广传媒的总裁帅印不久，这位海归新闻学院硕士在上任之初便定下了文广传媒集团以广告创收为主的核心内容：电视剧、新闻制作、综艺和娱乐节目。在第一财经和东方卫视成立之后，黎启动了文广传媒的多元化战车。
2004年伊始，文广传媒便和境外伙伴开始了马不停蹄的合资“公告”。2月，在香港宣布与环球音乐合资成立上海上腾娱乐有限公司；3月18日，宣布与韩国家庭购物巨头CJ集团合资成立东方希杰商务有限公司，联手打造家庭购物节目；3月底，世界传媒巨头维亚康姆（VIACOME）总裁兼CEO雷石东在北京透露，将和文广传媒成立合资制作公司，公司将制作教育节目和儿童节目。“文广传媒进军家庭购物产业是集团实施多元化经营的重要尝试，也是打造传媒产业链的战略延伸。我们希望成功启动家庭购物产业，进一步改变目前过分依赖广告收入的经营格局。”早在东方希杰商务有限公司成立时，文广传媒集团总裁黎瑞刚就向媒体这样坦言。三家合资公司都是文广传媒向产业化结构性转移的突破口。
文广集团发展研究部主任鲍晓群告诉记者：“在文广传媒的11个频道中,已经有3频道开始了公司化的运作，包括东方卫视、第一财经、生活时尚。还有一个体育频道我们也希望以公司形式运作。”
尽管当前上海文广已经是全国第二大传媒集团，但和央视近百亿的广告收益相比，上海文广已经遇到了广告收益的瓶颈，“寻找新的产业增长点”成为集团当务之急。“从国际经验来看，收费电视、通过品牌进行地区输出，从而达到全球经营的效果是境外媒体创利的主要渠道。”鲍晓群分析说，“国际成熟的媒体集团，拥有了内容产品、管理、资金通道，而且这些又可以通过多种手段组合出产业链。这一切，对中国的传媒集团而言，都还刚刚起步。”他相信，“对上海文广而言，缺的不是客户，而是更理性地选择战略伙伴。”
可是，传媒多元化并不代表着前途就是一片光明，自2002年始，不时有世界传媒集团遭遇困境的消息传来，美国AOL-时代华纳、法国维旺迪还有国内的湖南广电传媒集团一个接一个的倒在了多元化的旗帜下，以AOL-时代华纳来说，二者合并初衷是指望传统媒体业务能在互联网上得到延伸，从而为公司找到一条新的赢利模式。结果却事与愿违，时代华纳的内容并没有通过美国在线的网络出售给消费者，两家公司各自为阵，不但在运营上仍表现为合并前的状态，业务上也极少有相互渗透之处，反而表现出了1+1<2的奇怪现象。多元化原来也有风险。那么文广传媒目前的这种多元化是否也有风险呢？
北京广播学院教授黄升民认为，“文广传媒多元化经营面临着来自两个方面的风险，首先是它正在进入自己并不熟悉的领域，二是其自身人才结构资源是否能够支撑其多元化经营。上海的传媒环境在全国非常特殊，在上海本地，文广传媒应该算是老大，但在全国来看并不能体现出它在上海的优势。而文广传媒还面临另一个非常大的矛盾，如果照顾上海本地的习惯，就会失去全国的观众，如果照顾全国的观众，上海本地的竞争力又会被削弱，走出上海后，文广将要面对全国各地方卫视和外国卫星电视，竞争环境也会异常激烈。”
文广集团发展研究部主任鲍晓群不同意文广传媒面临多元化风险的观点，他告诉记者：“文广传媒目前进行的运作不应该算是多元化，在国外传媒中，广电系统的收入来源于很多方面，比如广告，付费电视，延伸产品的销售等。而国内媒体的收入还主要以广告收入为主，有的甚至达到98%以上，单一的营收模式使得企业的运作承担了相当大的风险，主要表现在两个方面，一是媒介盈利增长空间变小，二是媒介抵抗风险的能力变低。目前国内传媒集团的解决办法主要有两个：或者参与推广数字电视，或者整合产业链，做增值业务。基于整体思路，文广传媒现在做的就是整合产业链，扩展增值业务。”
重塑文广文化
一位传播学教授曾经大声疾呼，“中国的广电集团还必须注重企业文化的融合。”由于广电集团旗下子公司种类甚多，不同类型之间特别是传统媒体和新兴产业之间，文化差别较大。黎瑞刚上任之后很快也发现了整合企业文化的必要性，在集团内部开始推行以资源整合、外向合作、结构调整为主的三大战略，而三大战略的核心内容则是全集团实行事业单位公司化运作、企业化管理。
资源整合战略主要围绕人才、内容、管理团队、品牌等四个方面进行。用人方面，上海文广实施集团所有频道的公司化管理，实现以公司为核心的用人机制。目前已经完成这项改革的频道有财经频道、生活时尚和新推的东方卫视。在过去，如果频道或者栏目有人员裁减，则是退回集团消化；实施新的公司化管理后，被频道或者栏目裁减的人员，集团将不再负责。
