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实现两个转变
我在不同场合都提出过，我们集团要实现两个转变。第一个转变，我们努力从为播出而制作节目逐步转向为市场制作节目。以前我们所有制作的节目或者所有购买的节目，目的只有一个，为了播出。因为有了播出，就有了收听率，就有了收视率，我们可以吸引广告，有了广告就有收入，去掉成本，就有利润。这是传统广播电视机构最简单的运营模式，所有的核心是为了满足播出平台的需要。但接下来我们要转变为市场而制作，这些播出平台只是我市场中间的一部分，这是内部的市场，还有更广大的市场需要我为它服务和生产，这个市场是全国的市场，甚至海外华语市场，这会导致集团的定位调整，也就是第二个转变。我们希望从一个地方广播电视播出机构、播出平台逐步转变为面向全国，乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商，这是一个定位角色的转变。我们从自己的定位角色来说，从平台商的播出机构变成内容提供商和发行商，我们的市场不简简单单是上海这个城市，虽然这个城市经济发展状况很好，每年都给我们带来巨额的广告收入，但我们的目标市场是华语世界和全球市场。
我们把集团定位为媒体和娱乐集团，我们生产的是内容产品和娱乐产品，并对这些产品进行产业的运营。对产业运营来说，我个人觉得最重要因素首先是拥有品牌，第二是拥有自己的知识产权，这两个叠加之后加上市场化的运营，可能会形成一个产业，形成我们集团扩张性的膨胀发展。这个基本理念形成之后，我们从2002年底，尤其是整个2003年，在中国媒体市场进行一系列的运作。我们希望我们的运作不一定很高调，但希望的运作很踏实、很稳定，真正沿着产业和市场的规律走。我们的定位在上海，但我们希望服务全国，通过这些调整，努力提升我们在内容产品上的生产能力，尤其是我们的原创能力，以及我们对内容的集成能力和营销能力，致力在品牌的塑造和资源的整合上，多媒体覆盖和产业链延伸上，包括新技术的利用上，更重要在体制、机制创新上面，逐步探索一条中国特色的媒体产业的道路，这是我们一个总体的想法。
那么，上海文广集团到底怎么做呢?
关键是资源整合
集团化运营的关键是资源整合。讲到资源整合，首先的问题是你如何来认识媒体的资源和资产，什么是你的媒体核心资源和资产?我们一般讲到媒体的资源资产，首先想到广播电视播出机构，想到我们拥有的大楼，拥有的演播室、数字化的设备，这些是我们标志性的东西。我们也确实很骄傲，不少同行到上海，我们展示给他们，上海每个电视台、每个广播有一个大楼，有现代化的演播室，有现代化的设备，这些到底是不是我们的资源和资产?应该是，但只是我们资产负债表中间的固定资产部分。
媒体的核心竞争力，核心资产在哪里?不完全在这个地方，你仅仅有那些大楼，你跟房地产公司没什么两样，你光用数字化的设备，我相信别人还会超过你。新媒体兴起以后，传播力和渗透力会超过你。如果我们以内容提供商和内容发行商作为核心竞争力来定位媒体集团，我们的核心资产在哪里?我认为在品牌，在我们的版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产。它们在资产负债表不体现出来，比如，我们的商誉不能完全在资产负债表上体现出来，但他们是我们核心竞争力。有了这些资产，再加上我们所拥有的大楼和设备，这个媒体企业可能会起飞，可能会不断扩张市场。所以做资源整合之前，我们对所拥有的资产资源要有清醒的认识。
最近有一个记者问过我，他说上海文广集团发展速度非常快，有很多资本愿意进入到我们的媒体中间来，你是不是缺钱?首先我们不缺钱，我们现金流的情况非常好。当然，我们要有更大的发展，就需要资金。但我看重的是这些资本背后是否拥有资源，能够带来资源的资本才是我所需要的。这个资本跟我结合之后，它可以把资源带进来，当这些资源跟我们进行嫁接的时候，会产生更大的市场，这是我所看重的。
我们现在面临两个方面的资源整合问题，一个是对集团，内部的资源整合，一个是对外的资源整合。就集团内部的资源整合来说，我们那么多业务板块，尤其在媒体业务中间，我们有那么多前人改革开放留下来的好资源，这些资源原来在集团内部呈孤立运行状态，内部资源割裂。对这种状况，我们要进行有效的以市场为内驱力的资源整合，把集团内部资源有效的重组，产生很好的杠杆效益。在2003年，我们进行非常大步伐的改革，2004年和2005年会继续推动这个整合，通过两年时间才能把集团内部的资源整合理顺。
在对内资源整合的时候，我们还面临对外资源整合。今天中国的媒体市场机会非常多，这种机会是全球任何一个媒体市场都不会拥有的，而且这种机会是历史性的机会，错过了这个机会，你可能会花数倍，几十倍，上百倍的成本整合这些资源。历史创造了这些机遇，就看你有没有清醒地认识到去整合这些资源。我们对外整合的力度非常强，在很多场合我都提出来，我有一个口号，上海文广集团要成为中国媒体市场资源整合的先导者或者领先者。这方面我们在2003年做了一些尝试。
我的看法，资源存在三种，一种是互补性资源，一种是竞争性资源，一种是垄断性资源，对这三种资源要采取不同的战略整合，使它们成为我们新的核心竞争力。
互补性资源，社会上有很多，这些资源跟我们媒体集团的产业链是互补的，是我没有的，我跟它整合之后，可能会焕发出更强的竞争力出来。我们跟环球唱片合资一家公司一一上腾娱乐SUM公司。环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，这些资源是我们这些传统意义上的电视台、广播频率所没有的。我们只是播出机构，艺人的经纪资源和发行网，这些资源我都没有，它们跟我是互补关系。我跟它嫁接组合之后，我们的产业链就可以完整打造了，这就是对互补性资源的解释。
竞争性资源。有些东西你做，别人也在做，别人做大，你就做小了，因为这个市场份额就这么大，这个时候你可以跟他竞争，这是一种策略。当然我们和许多竞争对手也是相互竞争关系，但是，在今天中国特定的媒体市场，另外一个策略是整合它，跟那些与你相互竞争的资源进行整合，在它们还没有完全突破政策，与你形成完全彻底竞争之前，先与它们整合，从而共同创造市场。
比方说，购物电视，市场上已经有了一些竞争对手。前不久，我们和韩国的CJ集团成立了东方CJ家庭购物，目前这是一个每天，5个小时的栏目。韩国CJ是一个多元化经营的集团，经营着从食品、电影院线，一直到家庭购物等产业。韩国只有四千多万人口，汉城只有一千多万人口，韩国有两到三个家庭购物频道，CJ旗下的购物频道2002年报表销售收入做到12亿美金，相当于100亿人民币的收入。我们跟他们之间的合作是引进他们的管理运营模式，加上我们媒体资源优势。目前在我集团旗下收视率最低的戏剧频道开播，每天晚上我们播出五个小时，晚上八点到凌晨一点，4月1号开播，播到现在差不多三个星期，每天我们销售收入在60万人民币左右，这个最差的时段今年有可能会给我们带来近两个亿的销售收入。明年我们希望把它进一步扩大，甚至希望在其它地区都有一些扩展。
垄断性资源。有些资源是不可再生，有些资源是被各种各样的组织所掌控，这就需要你用商业化的手段去吸纳整合。体育就是这样一种资源，有了一个中国足球超级联赛，不可能出现第二个，这些资源不可再生，你就只有通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为你的力量，作为你下一步发展的基础。去年我们跟中国足协合作开发中超就是基于这样的理念，我们和中国足协会在未来的六年中间，联合开发中国足球超级联赛从卫星到数字，到模拟的播出资源，这就是我们对垄断性资源整合基本的想法。
品牌是核心问题
毫无疑问，我们作为广播电视媒体机构，我们对品牌的认识，不是很先进，是很落后。但是，今天我们意识、觉醒到品牌的重要性还不晚。品牌确实是媒体的核心问题。这里我想谈谈第一财经，品牌对第一财经来说，是通过同一品牌整合资源，通过同一品牌开发延伸业务。第一财经是什么?之前在上海有两个广播和电视的播出机构在播财经资讯，一个是上海电视台财经频道，一个是东方广播电台财经频率，我到集团工作以后就提出来，上海电视台财经频道和东方广播电视财经频率不是品牌，它们是什么?是我们集团党委领导下面行政架构中间的两个部门的称谓，跟集团底下的总编室、办公室、公关部、人力资源部是一个概念、是行政的称谓，绝对不是商业性的品牌。如果你要真正把一个媒体作为市场主体来运营，来推动市场化，首先第一步造就品牌、推广品牌。第一财经来自于上海电视台每天晚上有一个财经播报，播报当天的股市行情，各种各样的经济信息，当时叫第一财经报道，我们财经频道的管理层觉得这个名字不错，可以把它抽出来做一个商业品牌，就有第一财经的品牌，中文叫第一财经，英文缩写CBN，CHINABUSINESS NETWORK，也就是中国财经网或者中国资讯网。
第一财经有了品牌之后，要充分运用好这个品牌的价值，开发品牌下的业务，我们希望运用这个品牌，进行跨媒体运营以及对延伸业务的开发。我在这里给大家提供第一财经对产业架构的理解，大家看到的是第一财经产业结构的拼图，分上半部分和下半部分两个方面，代表第一财经两个层面的运作，我们把上半球称为大众传播领域，下面一部分可以说是专业咨询领域或者是一些延伸领域的发展。在第一个层面，也就是我们媒体产品，第一财经将会逐步沿着广播电视、报业、杂志、网站、通讯业、出版这些业务进行发展。
有了第一财经这个品牌之后，我们将在不同媒体平台进行延伸，我们在上海有第一财经的频道，通过中央付费平台逐步在全国推广，随着中国数字化进程不断扩展，数字用户不断增加，这个频道将成为全国性的频道。第一财经的广播频率在上海已经播出，同时我们跟全国兄弟省市的广播电台进行合作，有几档节目进行联播。第一财经日报力争在今年晚些时候推出。目前，我们还在和一些合作伙伴进行洽谈，会开发一些专业性的财经杂志。在第一财经的跨媒体平台上，可以降低运营成本，共享信息、发行网络这些资源。
下一个半球是通过品牌运作之后，进入到专业咨询领域。上半球的从业人员是我们熟悉的，包括广播电视到报业的从业人员，到发行人员、广告经营人员，下半球的从业人员是我们的金融分析师，一些财经的专业咨询研究人员，他们对上半球的很多资讯内容进行深度加工和研究，会推出其它产品，比如财经咨询产品、财经公关产品等。第一财经的指数产品，我们希望能尽快推出，另外还有行业。的分析报告、行业的数据库，资讯产品的终端服务，包括财经论坛等。5月25号到28号，我们第一财经和CNBC、TNT将在上海联合举行亚洲商业领袖颁奖典礼。亚洲商业领袖是CNBC最早创建的颁奖活动，今年是第三届，第一届在新加坡，第二届在香港，今年在上海。今年特别增加了中国CEO的评奖。我们目前正在请芝加哥商学院进行非常科学的评估，通过数据分析，个人访谈，最后确定人选。
第一财经这个例子是我所解剖一个麻雀，拿第一财经来解释我们对品牌化的理解，以及品牌化运营之后，我们在品牌下面如何资源整合的问题。我们集团之下除第一财经之外，还有娱乐资源、儿童节目资源、影视剧资源、体育资源等等，都会沿着这样的模式运营，有的用统一品牌整合我们的资源，有的是多种品牌不同层次整合我们的资源，我们会用事业单元或者事业部来架构、整合我们的资源。题。我们集团之下除第一财经之外，还有娱乐资源、儿童节目资源、影视剧资源、体育资源等等，都会沿着这样的模式运营，有的用统一品牌整合我们的资源，有的是多种品牌不同层次整合我们的资源，我们会用事业单元或者事业部来架构、整合我们的资源。 摘自： 媒中媒
