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5. “不能再做水上的浮萍”
而就在中粮上下借“整风运动”而进行一场声势浩大的观念革新的时候，周明臣却挂着另外一个心事：中粮吃外贸体制的饭还能吃多久？
周的考虑不是没有道理。1993年，由于日本受灾，农业严重减产，急需进口大米，当时中粮就获得了多达107万吨的大定单。按理说，中粮的处境应该不错。实则不然。在计划经济时代，全国只有二十多家外贸专业总公司，而到1992年的时候，有外贸经营权的公司差不多有七、八万家，包括生产企业和大量的外商投资企业以及科研部门，形成了“千家万户搞外贸”的局面。特别是生产企业获得了外贸自营权后，可以直接将自己的产品出口到国外市场，不再需要你外贸公司来给他做代理了。与此同时，我国的粮食进出口经营体制也进行了改革，国内粮食价格逐步放开，粮食进口和出口逐步取消补贴，由原来的计划调拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营。在日趋激烈的市场竞争中，中粮传统的“皮包商”的经营模式受到了严峻挑战。但是，由于公司的外贸代理业务还比较红火，使中粮的员工看不到潜在的危机。当时的周明臣很是着急。曾有人问他为何着急？他直言不讳地说：“中粮现在赚钱吗？是赚钱！但这样的钱能赚到什么时候啊？一年之后，两年之后，三年之后，是不是还这样赚钱？皮包商就像没根的浮萍，一旦遇到支付、现金流问题，说倒就倒！”
实际上，周明臣说这番话是有根据的：上个世纪80年代初的时候，周曾作为公司代表长驻日本6年，亲眼看见很多日本贸易公司当天还神气十足地和别人签合同，过了两天却突然倒闭了。有着这样的经历和感受，周的身上比别人多了一点长远考虑和一种危机意识。现在，他又把这种危机意识带到了中粮这家老的国有企业。
“作为‘皮包商’的中粮真的如大海上的一根浮萍，好像是漂浮得自由自在，其实一个浪头打来就会被彻底打翻。”周明臣感慨万千地说，“中粮在解决观念的同时，也是企业转型的时候了。”
拿定主意的周，把自己的想法摆到了高层会议上，并表达了关于中粮从1993年就“掉头”、应该及时转型的意见。周所意料之中的事情发生了，即有一部分人认为中粮现在生存得很好，没有必要再折腾什么。周并没有气馁。为了统一认识，他召集中粮的领导班子多次对公司面临的形势、公司的现状和未来的发展战略进行了学习、讨论。功夫不负有心人，最后大家一致认为，变危机为机遇、变被动为主动的惟一出路就是变革，就是主动去适应内外环境的变化，主动调整我们的发展战略，加快公司的转型。
当时，摆在周明臣等人的面前有两种模式可以选择或借鉴：一种是所谓“西方式”的，也就是欧美国家盛行的以嘉吉、路易.达孚等国际大粮商为代表的以生产为主导、产业化经营的跨国公司；一种是所谓“东方式”的，也就是日本以贸易为主导的综合贸易商社。对这两种模式进行了比较研究后，周认为，单纯的“西方式”或者单纯的“东方式”都走不通。“西方式”代表了发展方向，但当时外贸公司产业化的底子太薄，加上国内政策的一些限制，要一步到位难度太大；“东方式”更符合外贸专业总公司的现状，似乎是一条捷径，但是“皮包商”的症结问题不能从根本上得到解决。
“我们做出的选择是，将东西方两种模式结合起来，走贸易和产业相结合的路子，在本行业有选择地兴办实业投资，将国际贸易积累的丰富经验和优势向‘两头’延伸，一头是粮油食品的生产、加工，一头是国内外市场营销。通过建立产业链，构筑中粮公司生存和发展的新基础。”
建立属于自己的产业链条？周的想法立即遭到了来自两种不同意见的抵制：一种意见是，虽然公司受到了市场竞争的冲击，但公司进出口贸易的发展势头总体还不错，小日子过得挺好，没有必要“瞎折腾”，搞砸了怎么办；另一种意见是，进出口贸易是中粮公司的主业，实业则是副业；因此，很多人认为，搞主业是正事，搞实业是坐冷板凳，是“不务正业”，甚至认为是被公司“流放”了。那时候新进公司的大学生，被分配到贸易部门的，特别高兴、神气；分配到实业部门的，就感觉矮人一头，同学聚会的时候，都不好意思告诉同学自己在中粮具体是干什么的。
受到抵制的局面，实际上作为“老外贸”的周明臣又怎能不提前预料到呢？周明臣告诉我说：隔行如隔山。中粮从成立之日起就一直是做进出口贸易的公司，现在要转向搞生产加工、搞产业链，公司内有很多人想不通，即便是在中粮领导班子内部，也不是一开始就意见一致的，也有分歧和争议。但周并不怕，他有自己的“杀手锏”，那就是反复的沟通和思想碰撞。
可以想到的结果是，周明臣如愿以偿。
6. 宁可丢了乌纱帽也要融资
搞实业投资需要大量资金，钱从哪里来？刚刚好不容易吁了一口气后的周明臣一时间又愁眉不展。
或许是上天往往偏爱那些想做事的人。1993年7月，周明臣遇到了一个难得的机遇。中粮香港子公司香港鹏利的负责人告诉周一个信息，说有两个香港上市公司有意出售。周一听，立即就说了声“太好了”，认为是融资机会来了，而且借壳上市、向股民集资还不用纳利息。当即让那个负责人与对方接触，并交了6000万港币订金。
随后，周明臣赶紧向当时的上级主管部门——外经贸部打报告。但问题来了。部里说他们没有权批，在香港借壳上市的审批权在国务院。周又把报告报到国务院，当时国务院主管副秘书长答复说：这事不好办，朱钅容 基副总理已经对另一家国有公司收购香港上市公司做过批评，说了下不为例，你们不经批准，擅自决定境外上市，还一收就是两个，还交了订金，不符合规定，并表示对这个报告不能受理。
“但这个机会实在太难得了，我们不能就这么放弃。”周明臣愈挫愈勇，连续又找了相关部门的很多领导，反复说明收购这两个上市公司对中粮的重要意义。但谁都不敢贸然行事，毕竟这是国务院的权限，谁敢挑战？
没有办法的周明臣想到了“破釜沉舟”。他找到了当时外经贸部的一位主要领导同志，并开门见山地对他说：“我把我的乌纱帽放在你这，如果将来上面追究下来，你就把我免职。但这件事是一定要干的，不仅仅是我们已经交了巨额订金，更重要的是，借壳上市对中粮今后的发展关系重大。”
周明臣向我回忆说，当时他讲得很恳切，很动情，也确实有道理，“这位领导同志就深有感触地看着我，拿着笔犹豫着”。当时吴仪正在国外，这位领导后来无奈地对周说：完全理解你的陈述，但由于权限，我不能批，你自己去处理吧。
这显然向周传递了一个信号，周也自然心神领会。周心里想：既然让我们自己处理，那我就可以毫不犹豫地加快收购工作了，反正是背水一战了。
经过一番较量，1993年下半年，中粮如愿以偿地收购了两个香港上市公司（中国食品和鹏利国际，前者后更名为中粮国际），成功地融资17亿港币。拿着丢了乌纱帽的危险终于获得了中粮发展的“救命钱”，周明臣暗自想，也值得了。幸运之神的手再次向周明臣招手。1994年8月，中粮在美国滚动发行了2亿美元的商业票据，紧接着又在香港通过银团贷款融资6000万美元。虽然当时银团贷款也不是那么顺利，中粮是国企，人家不信任，要中粮拿三倍于贷款额的资产做抵押，但艺高人胆大的周明臣还是赚得盆满钵满。
通过这三种方式，一年的时间里，中粮在国际资本市场上筹措到了近40亿人民币的资金，得以顺利实施公司转型的投资计划。后来，吴仪回国之后得知周明臣借壳上市的事，就问周：你有把握实现中粮的转型吗？千万不要当“三拍”干部，到时候一走了之。周明臣回答说：我能做好，我有信心！当时，吴仪就笑了笑，周的一颗悬着的心也落了地。
据说,就为了这事，朱钅容 基曾批评周明臣“无组织性无纪律性”。但在一次国务院会议后，朱钅容 基用手指了指周明臣，对时任外经贸部的副部长谷永江（后调任香港华润集团董事长）说：“他又赚钱了！”
这么多年后，周明臣再回忆起这些事情来还能准确地记住每一个细节，可见当时的事情非同小可。周用这样的一段话向我描述了中粮有钱后的心情，“那种感觉，就好像是在天气闷热的夏天里，满头大汗地跑到屋子里，从冰箱里拿出冰镇的水或啤酒，咕嘟咕嘟地喝上几口，很是过瘾，连走路都觉得轻松多了”。
“那你从来就没有打过退堂鼓吗？”对于我的问题，周很干脆地说，退堂鼓倒是没有打过，只是觉得自己一直在风口浪尖上挣扎着，或许稍有不慎就陷入万劫不复的境地了。但无论如何，周依然是坚持一个信念：我不会一辈子当总经理，当一年是当，当10年也是当。与其糊里糊涂地当10年，还不如当一年在任上做实事的总经理。
或许正因为如此，周明臣才带领着中粮把路走得越来越宽吧。我想，应该是这样的。
