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17. 踏上“回家”的路
鹏利国际率先红筹私有化之后，将何去何从？这是人们所普遍关注的话题。
人们的猜测自有想象的历史依据。说实话，我从1999年就开始关注并研究红筹公司的发展历史，当鹏利国际私有化的时候，我注意到公众似乎忽略了两个事实：一是早在鹏利国际私有化之前，另一家大型中字头公司华润集团早在2000年就对旗下的五丰行（原属于中粮后划归华润）进行私有化，但由于其资产全面被华润集团的另一上市公司华润创业收购，所以，五丰行实质上并未退市。而该公司的资产全部装到华润创业里去的根本原因是支撑华润创业打造分销业务，并支撑华润的再造策略的实现 ——那时侯的华润集团正在谋划整体在国内A股上市。二是2003年5月，上实控股宣布私有化上实医药科技，同时宣布收购A股公司上实联合 56.63%的股权,以一种间接的方式进入国内A股。
虽然后来的华润集团的战略有所变化，但至少是在当时仅有的几个红筹私有化的例子来看，红筹大转身回归国内资本市场，似乎成了一种趋势，只不过还是以一种间接的方式进行着。那时，我就有一种判断：红筹已经开始踏上“回家”的路。
这并不难理解。从上个世纪90年代末开始，红筹公司在香港的资本市场上就表现出越来越不活跃的状态，它们面临着一个共同的难题：形象不佳、业务链条不清晰、公司整体重新定位。与此同时，它们经过多年的发展，当初作为红筹的三个历史使命正在完成：一是融资功能随着香港股市的低迷而显得意义不大；二是作为中资公司的窗口作用随着市场化进程的加快越来越弱化，主要是它们被迫地从体制内走到体制外来；三是通过在香港上市来促使自身更快地进入国际资本市场并以此来进行管理制度和运营制度的革新功能也有了效果。在这种情况下，红筹公司看到了国内资本市场逐渐成熟和发展的趋势，尤其是当前的中国正在发生着一场翻天覆地的经济结构和产业结构调整的大浪潮，如何利用资本的杠杆在这场大浪潮中来使自己很好的转型和再造就成为一个必然的选择。结果是，它们一定要踏上回归国内资本市场的路，这就是一条“回家”的路。
中粮能例外吗？
事实上,鹏利国际在私有化之前,并不是一个对不起投资者的公司。从1993年到2003年，该公司几乎没有出现过亏损，而资产经过几次拨备后已经完全剔除了金融危机前虚增的成分，资产质量相对很干净，至于投资者不买帐也无可奈何。而按照中粮的说法是，私有化后的鹏利将继续专注物业酒店业务，今后将重点发展北京、上海、广州、深圳等主要城市的中高档住宅物业项目。鹏利旗下的凯莱酒店管理集团2003年入选中国酒店业20强，位列第10，更被HOTEL杂志评为国际酒店管理集团300强，并确立了“管理品牌成为第一”的战略目标。而亚龙湾休闲的品牌效应开始显现，同时物业发展良好。
这样的公司能不进入资本市场？
当我把这样的问题抛给周明臣这位融智慧与胆识于一体的“老家伙”时，他并没有表现出一丝的惊讶和唐突。他笑了笑说：“有在国内A股上市的想法，但可能还有许多工作要做。”
“那上市的主要资产将会是哪些？”
“哎呀，现在还不能确定，得先看看，总之是优质的资产了。”一向“胆大妄为”的周明臣这时却表现出一丝难得的狡黠，呵呵，我想，无论怎么样，中粮“回家”的路肯定得走上一遭了。
不过，他还有什么工作要做呢？
18. 拉开股份制改革大幕
在回答上边那个问题之前，还是让我们习惯性地回忆回忆历史：从历史发展来看，中国的国企改革事实上已经走过了两个阶段--1993年以前是注重“搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济”，1993年后注重的是“国有企业建立现代企业制度”；1995年则提出“抓大放小”的国企改革战略。目前正在进行的国企“第三次革命”，实现的将是国有资产“质”的突破——在国资管理体制上突围，明确国资管理权限，并突出其市场属性。十六大报告中提出的有关国企改革的大政方针，已为国企改革实现“质”的突破树立了标准：寻求国有资产增值保值。这种突破既包括上述的宏观层面，也包括微观“要求”。就后者而言，国家将支持具备条件的国有大中型企业重组上市，通过中外合资等多种形式，实现其股份制改革、投资主体的多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
接着，再让我们看看周明臣在过去的十多年里又是如何顺应时势并抓住时势来带领中粮求变求发展的：一是周明臣借十四大的东风周明臣发起了包括观念革命、拓展融资渠道与培养新型人才队伍三个核心内容在内的中粮第一次创业，创业的结果是打造好企业发展根基的同时建立起产业链条的雏形；二是1997年十五大的胜利召开以及由此所带来的中国第三次思想解放热潮的时候，也恰恰是周明臣率领中粮通过向制度层面建设的过渡准备中粮第二次创业的时候，结果是一个新国企孕育而生；三是2002年十六大的召开提出了国有资产增值保值的新任务，周明臣提出了再造一个新中粮的战略目标，并玩起了新“魔方”，结果是构筑第五业务链条，并为回归国内资本市场作好了充足准备。
说到这里，我们自然会联想到：国有资产管理委员会的成立，以及新的国有企业的改革关于产权制度层面上的破冰的时势，周明臣将带领中粮何去何从呢？
大家自然能从大势中寻求战机。一向如此的周明臣又怎能轻易放弃任何一次大势所带来的战机呢？
没错，他不能！看看他在2004年1月12日面对中粮的中层干部所说的话吧，“实施股份制改造，引入战略合作伙伴，推进管理体制和运行机制的创新，是加快公司改革发展的必然选择。这是继2000年重组改制上市之后，我们实施的又一次大的变革。这会是中粮能否彻底实现由传统国有企业向适应市场经济体制要求的跨国公司发展的关键，将是中粮发展历史上又一个新的起点”。
中粮此次实施股份制改革的总体目标是：进一步完善法人治理结构，实现体制改革的新突破；建立中长期激励机制，实现机制改革的新突破；实现强强联合的倍增效应，加快培育中粮的核心竞争力，放大国有资产的功能。
有什么具体设想吗？周明臣的回答是：一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。
周明臣说：“为了推进这项工作，中粮已经成立领导小组并在小组内成立专门工作小组，还聘请中介机构共同设计和组织实施，预计用一年半左右的时间基本完成这项系统工程。”
2004年1月14日，《经济日报》发表署名文章评论说，“中粮此举可视为中央企业整体改制的破冰之旅”。
该是时候了。就在周明臣宣布中粮新的挑战目标的时候，华润集团、华侨城、神华集团等中字头企业也在进行着这样的工作。
这一次，周明臣还能如愿以偿吗？
我的担忧并不是来自于对周明臣能力的怀疑，而是来自于他的任期还能多长。已经是63岁老人的他，在中粮辛苦征战十二载，留给他的时间还能有多久？
“冲锋的时机，就是告别的时机。”美国最大的报业集团加内特的前任主席和首席执行官艾伦.纽哈斯的话，让我无法不感慨岁月的匆匆流逝。或许，更让我感慨的是，国企领导人的任期规定所给人们的一种无奈。
值得欣慰的是，对于周明臣这位新国企领袖来说,十二年中粮的征战史,老去的只是转瞬间即可流逝的光阴岁月,永远无法老去的则是他的用智慧、胆识与毅力谱写成的花样年华。
