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编者按:在经历了2002年以科龙巨亏引发的业界质疑与今年遭遇朗咸平“格林柯尔重组科龙侵吞巨额国资”公开质疑之后，科龙在风风雨雨中迎来了它的20周年。2004年10月20日，科龙在京召开了“科龙20周年与中国企业改革路径研讨会”。从1984年的珠江箱厂起步，到1992年小平同志在此留下“发展是硬道理”的名言，再到如今的科龙——一个现代股份制企业和令国际同行也不敢小觑的白家电巨头，种种质疑的背后，其真相到底是什么？科龙成长的20年，正是步着中国改革开放的步伐，它的成长风云对中国企业改革的路径有什么昭示作用？搜狐财经特意编发由国务院发展研究中心企业研究所在三年来连续跟踪研究科龙基础上所做的调研报告，以求将科龙的发展做为一个中国探求企业改革路径中的一个典型案例，为中国企业的发展与改革作参考。以下是该报告全文。
20年前的1984年10月，科龙电器股份有限公司（以下简称科龙）的前身——珠江冰箱厂成立。这个当时靠镇政府9万元试制费起家的镇办企业，经过20年发展，已成长为一个现代股份制企业和令国际同行企业也不敢小觑的白家电巨头。科龙目前在国内冰箱市场的份额居第一位并有着强劲的国际销售势头，资产规模超过100亿元，销售收入2003年超过60亿元，今年预计达到100亿元左右。
80年代是中国刚刚进行改革开放的年代，一大批企业应运而生。但是大浪淘沙，不少与科龙在同样背景下诞生甚至与科龙同处一个行业的企业后来却销声匿迹了，与那些企业相比，科龙20年的发展经验弥足珍贵。我们在调研中发现，今天的科龙既是国家发展大环境、企业家的作用、独特的地域政治经济文化等多种因素的产物，更是中国企业改革路径的缩影。科龙的多轮产权改革，恰恰反映了中国企业改革的艰苦历程，而科龙抓住机会所实施的每一次产权改革，都为科龙注入了同行业其他许多企业都不具有的制度活力。将科龙20年发展经验与中国企业改革路径结合起来进行研究，将使科龙这一个案充满寓意。
一、中国乡镇企业的崛起与科龙的初期成长
80年代初，中国刚刚实行改革开放政策，办企业走致富之路被官方、被社会所接受。在当时的计划经济体制下，兴办企业所需要的几乎所有资源都被政府所控制，因此由政府部门尤其是基层政府及集体组织来兴办企业或由国有企业孽生新企业，成为一种风气。
1．80年代的“新型公有制”——乡镇集体企业的崛起
1984年初，中共中央、国务院转发了农牧渔业部《关于开创社队企业新局面的报告》，正式将社队企业改称乡镇企业，指出乡镇企业是广大农民群众走共同富裕道路的重要途径，并出台了鼓励乡镇企业发展的有关措施。同年10月，具有重大历史意义的中共十二届三中全会召开，提出我国社会主义经济是有计划的商品经济，这为一批新兴企业的成长提供了重要机遇。
在这样的大背景下，中国乡镇集体企业作为一个新兴的企业群体出现了。与传统的国有企业和城镇集体企业相比，乡镇企业可以说是当年的一种新型公有制企业，具有与传统公有制企业所没有的明显优势，因而迅速崛起，并因此而产生了区域经济发展的“苏南模式”和“顺德模式”。“顺德模式”的核心内容就是“三个为主”，即以集体经济为主、以工业为主、以骨干企业为主，这里的集体经济基本上是指乡镇企业；而以乡镇企业为支柱的“苏南模式”，在80年代后半期和90年代前半期独领中国区域经济风骚达10年之久。
2．珠江冰箱厂的快速成长
科龙的前身——珠江冰箱厂是乡镇企业群体的一员。珠江冰箱厂是镇办集体企业，依靠镇里的9万元试制费起家，在主要创业者潘宁的带领下，在简陋条件下竟然生产出了中国第一台双门电冰箱。
在当时的计划经济体制下，生产电冰箱要经过国家有关部门定点许可，而象珠江冰箱厂这样的由乡镇投资兴办的“新进入者”是很难得到国家定点许可的。在这种情况下，珠江冰箱厂想尽办法挂靠到了广东省机械厅，通过这样的非常途径挤进了国家首批42家冰箱定点生产企业，成为中国最早的冰箱生产厂家之一。由于乡镇企业的灵活体制和创业者的锐意进取，珠江冰箱厂的产销量连年快速上升，在创办7年后的1991年，冰箱产量达到48万台，竟然摘取了全行业产量第一名的桂冠。
二、乡镇集体企业体制弊端的显现与科龙的员工股份制
1．当年的“新型公有制”到90年代初面临改革
随着时间推移，乡镇企业作为一种集体所有制企业的弊端日益突出。从90年代前半期开始，各地乡镇企业的亏损面不断上升、乡镇企业产出不断下降。顺德市有关领导当时叫农业银行对全市乡镇企业进行调查，调查结果被称为“触目的成果、惊心的包袱”，全市有259家企业达到破产边缘(当时顺德市属企业和乡、镇办企业共978家)，所欠银行21亿元贷款已经成为呆帐烂帐。政企不分、新大锅饭等长期困扰国有企业的问题开始在乡镇企业身上显现了，许多乡镇企业成了“准国有企业”。乡镇企业与国有企业、城镇集体企业一样，也必须需要加入到企业改革的进程中来，这样才会找到出路。
与90年代后半期山东诸城地方国有企业和苏南乡镇企业的产权改革相比，顺德公有制企业的产权改革显然要更主动些，这种主动既与当时市属企业、乡镇企业已经出现的困境有关，也与顺德人由于国际化程度较高而带来的国际视野有关。顺德人在与香港、东南亚国家进行频繁的商务交流中逐渐意识到，单一的所有制形态在日益激烈的国际竞争压力下是无法存活的，不进行产权改革是没有出路的。在1993年于广州珠岛宾馆召开的一次会议上，广东省委决定让顺德“关起门来”，进行以企业改革为中心的全面改革，顺德从而通过员工持股、管理层持股等方式对市属企业和乡镇企业进行产权改革，从整体上摆脱了困境。
2．珠江冰箱厂的员工股份制和科龙的诞生
而珠江冰箱厂的产权改革要更主动一些。珠江冰箱厂是幸运的，1992年1月29日小平同志南巡来到了珠江冰箱厂，并说出了“发展是硬道理”这句名言。在南巡中，小平同志也讲到股份制社会主义也可以搞。在当时的背景下，原国家经济体制改革委员会等部门及时出台了关于推行股份制试点的有关文件。1992年6月，珠江冰箱厂即成立了股份制改革筹备委员会，1992年8月，广东省有关部门批准珠江冰箱厂改组为珠江电器股份有限公司，新公司的法人股为珠江冰箱厂的资产折股形成，占全部股本的80%，由镇政府独资的容奇镇经济发展总公司持有；向员工发行8448万股，每股1元，占全部股本的20%。到当年10月，募股工作顺利完成。1992年，新公司改名为广东科龙电器股份有限公司，1993年初启用科龙商标。
股份制改造有力地促进了科龙的发展。股份制改造不但为科龙注入了发展所急需的资金，也稀释了政府的股份，使政府与企业之间的关系多少有了一些约束规范，同时也使管理层和员工分享到了企业发展的利润，提供了一种激励制度。在1993年之后的几年里，科龙冰箱产销量快速上升，1995年突破100万台，1996年超过180万台。
三、境外境内上市：新游戏规则与旧政企关系的碰撞
科龙并没有满足于员工股份制，而是利用一切可能的机会，不断深化股份制改革，因为科龙已经清楚地看到了产权改革为企业发展所注入的活力。
1．科龙在香港和深圳上市
1994年，科龙积极筹备到香港上市，1995年，国务院证券委员会批准科龙作为中国第三批海外上市预选企业之一，1996年6月，有关部门批准科龙发行H股20135万股，共募集资金8亿元人民币，发行后外资股占47.55%，并在香港联合交易所上市，成为首家在香港上市的乡镇企业。
1999年，科龙又在国内发行A股11000万股，募集资金达到10.6亿元人民币，并在深圳证券交易所实现上市。
3年时间里先后在香港和深圳两个地方实现上市，募集了近20亿元的资金，将镇政府实际控股的科龙带到了鼎盛时期。1999年，科龙冰箱产量达到当时创记录的265万台，销售总额达到58亿人民币，净利润达到近6.3亿。
2．不彻底的产权改革导致新规则与旧体制的碰撞
但是，仍然不彻底的产权改革给处于鼎盛时期的科龙留下了巨大隐患。上市后，尽管政府通过壳公司容声集团所持有的股份被不断稀释，但仍然是实际上的控股股东。广大小股东的进入和上市所必须保持的透明度给科龙带来了新的游戏规则，但旧的政企关系并没有从根本上改变。新游戏规则与旧政企关系发生了强烈碰撞，使得科龙在短暂的鼎盛之后迅速陷于动荡并走向衰退。
新游戏规则与旧政企关系的强烈碰撞，主要体现在如下几方面:
第一，政府税收导向与股东利润导向形成冲突，使得企业重销售额而轻利润额，重出货而轻回款。中国有个非常有趣的现象，就是政府拥有的企业非常重视“做大”而不太重视“盈利”，比民营企业更愿意牺牲利润来换取销售规模。销售额的上升能给政府带来直接的税收增加，这比利润上升给政府财政收入带来的贡献要大得多，政府心甘情愿地弱化自己的“股东回报”所可能带来的利益。由于流转税的收取是以开单发货而不是回款为根据的，所以许多政府拥有的企业拼命增加销售额而不太顾及能否安全地收取货款，很容易在销售额增加的同时导致应收款的大量增加，许多应收款也逐渐成为“不良资产”。如果这个企业是一个政府独资企业，销售额与利润额的矛盾、应收款的增加、不良资产的积累可能长期被掩盖，直到“换班子”、改制或其他意外事件发生时才得以暴露，而对于一个上市公司而言，应有的透明度和财务审计制度就会把这些问题较快地揭示出来，企业的真实状况比较容易为外界所知晓。
90年代最后几年的科龙正是处于这样的一种状态。在两次上市募集了巨额的资金之后，政府意志将科龙不断推向与股东回报向背离的方向。或许我们也可以谈论科龙管理层的战略失误，但管理层与政府是紧密相联的甚至是一体的。到了1999年，科龙的销售额达到了创记录的58亿元，此时其实已经潜藏了巨额的应收帐款、形成了巨额的不良资产。2000年突然产生高达8.3亿的亏损、2001年继续产生高达近15.6亿的亏损，就是其结果。这些问题公之于众，是科龙后来的“民营化重组”的重要诱因。
第二，政府的经济发展战略与上市企业公司治理形成冲突，导致政府直接间接从科龙占用资金，小股东利益受到严重侵害。科龙是地方政府兴办的企业，在科龙发展壮大起来特别是从资本市场上募集巨额资金之后，政府自然希望科龙能够支持政府关于地方经济发展的一些战略举措。科龙作为一个上市公司，已经不可能象以前那样“亲兄弟、不算帐”地进行资金支持了，但政府仍然以各种手段占用科龙资金达到9亿元之巨。
第三，地方政经裙带与规范的市场交易形成冲突，导致科龙经营管理的“山头主义”和经济利益的“跑冒滴漏”，企业成本居高不下，企业整体战略得不到贯彻执行。科龙是镇办企业，创业者和中层骨干基本上是直接来自于当地政府或者与地方重要政经人员有深厚关系。客观地讲，中国许多地方的确存在政经裙带，这种政经裙带在早期对于经济发展也有正面作用，但随着时间推移，其负面影响日益显现。科龙是镇办企业，创业者和中层骨干与当地重要政经人员有着错综复杂的关系。当时，为科龙配套的厂家就置于这样一张错综复杂的裙带网中，一方面可以从科龙获得稳定的订单和利润，另一方面却不能适应日益激烈的竞争要求，不能象完全市场化的供应商那样满足科龙在质量、价格、交货期等方面的要求。由于种种原因，政府没有能力使科龙摆脱这种裙带式的供销关系。科龙经营管理的采购、销售、财务、生产等方面也由此而形成不同的“山头”，企业经济利益在“山头割据”中“跑冒滴漏”非常严重。正是这种难以割断的裙带经济和“山头割据”，使老科龙的零部件采购价格居高不下，侵蚀了利润，削弱了同业内其他企业的竞争力，也使企业无法形成统一的决策，许多决策都是议来议去，最后不了了之，企业整体战略无法得到贯彻执行。
第四，政府作为经济活动管理者的角色与作为股东的角色混在一起，导致政府资产的“所有者缺位”，使一个中型企业患上了“大企业病”。大企业病是指企业规模大到一定程度之后，就会出现人浮于事、等级森严、反应迟钝、不负责任、铺张浪费等现象，企业的竞争力就会下降，企业就会慢性死亡。一般而言，国际上所谓的大企业病是指那些销售额数十亿美元甚至数百亿美元的大型企业所表现的病态。科龙在90年代末的年销售额仅有三五十亿元人民币，还称不上是大型企业，只能算是一个中型企业，也不应该患上大企业病，但它在90年代末的确出现了大企业病的典型症状。当时的科龙患上大企业病，究其根源，是因为政府资产的“所有权缺位”所致。科龙的实际大股东是当地政府，而其他股东都是证券市场上不具有控制地位的小股东，因为大股东的“所有权缺位”，没有真正的“老板”来监督、约束和选拔、惩处经营管理人员，所以经营管理队伍人员膨胀、奢靡之风盛行，不管有事没事、事大事小、事缓事急，动不动就座飞机、住高级宾馆、摆盛大筵席、去娱乐场所，而且漠然面对市场变化、漠然面对利润下滑，眼睁睁地看着产品销售日益滑坡、企业利润日益萎缩却没有多少人有切肤之痛。
当然，不能否认科龙发生在2000年、2001年的危机还有其他方面的因素，如战略失误、核心管理层的更迭，等等，但从历史的轨迹来看，体制层面的因素是最为重要的，不解决体制层面的问题，不通过进一步的产权改革理顺政企关系，同样的危机终究要爆发。从科龙在此之前的经验来看，与时俱进地进行产权改革，是企业良性发展最重要的体制基础。
四、中国企业改革大趋势、科龙的巨亏与“民营化重组”
1．科龙“民营化重组”符合中央精神和中国企业改革大趋势
科龙曾经创造了中国乡镇企业的奇迹，辉煌一时，但转眼之间，2000年和2001年便陷入销售额急剧下降和巨额亏损当中，并带上了ST的帽子，引起了证券市场也引起了当地政府的极大震动。特别是对于地方政府来说，如何拯救科龙成了一个十分棘手而又不可回避的问题。
起初，地方政府并不甘心放弃其实际拥有的在科龙的大宗股份和对科龙的实际控制，更没有打算要将股份出售给民营企业。但是，在政府采取多种措施而收效甚微、以及对科龙所处行业的性质和中国企业改革大趋势进行分析之后，地方政府选择了出售其实际拥有的大宗股份，并倾向于让一个有愿望发展白色家电、有能力把科龙做好的民营企业来接手。
现在回过头来看，当地政府的这一思路是十分明智的。到21世纪初，中国企业改革经过20年的探索，基本方向已经明确、基本思路已经清晰。对处于竞争性行业的公有制企业，特别是象科龙这样处于竞争十分激烈行业的企业，而且也并不属于中央大型企业，国有资本以及集体资本是可以退出了，地方政府特别是基层政府出售其股份没有政治上的障碍。1999年10月召开的党的十五届四中全会明确指出，要从战略上调整国有经济布局，坚持有进有退，有所为有所不为，国有经济需要控制的行业和领域主要是涉及国家安全的行业、自然垄断性行业、提供重要公共产品和服务的行业、以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。在这样的精神鼓舞下，全国各地的国有企业、集体企业纷纷加快了产权改革的进程，许多地方政府都非常重视推动公有资本从一些竞争性行业的企业实现有序退出，鼓励合适的民营企业以及外商购买那些公有资本拟退出的企业。2003年的十六届三中全会更加明确地提出，要完善国有资本有进有退、合理流动的机制，要建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，可以说是对过去几年企业改革大方向的肯定和重申。
2．民营企业——格林柯尔的进入
正是在这样的大趋势下，2002年初，一个民营企业——以顾雏军为董事长的顺德格林柯尔企业发展有限公司——受让了原由顺德市容桂镇政府实际持有的20.6%的科龙股份，成为科龙的最大单一股东。我们把科龙的这一股权重组行为称为“民营化重组”。2004年，格林柯尔再次受让了由容桂镇政府实际持有的剩余的约8%的股份，从而为科龙的“民营化重组”划上了圆满的句号。我们把“民营化重组”后的科龙称为新科龙。
在科龙迄今为止的历史上，这次“民营化重组”是科龙多次产权改革中最重要的一次，是科龙与时俱进地进行产权改革的最后一笔。经过这次产权改革，最终解决了政企关系不规范和“所有权缺位”的问题，为新科龙日后走上良性发展轨道最终奠定了体制基础，政府意志、政经裙带对企业的影响，大企业病、“跑冒滴漏”问题都能够得到较好的克服。
3．科龙“民营化重组”之后的“战略性整顿”
我们也要指出，如果认为产权改革“一改就灵”，那就大错特错了，那是对产权改革非常肤浅的理解。我们已经指出，产权改革只是为企业良性发展奠定了体制基础，这是由中国比较独特的国情决定的，但产权改革并不能一定保证企业从此乘风破浪，越做越好。在实际当中，经过产权改革后反而走向衰败的案例不在少数。新科龙发展经验的另一个很有意义的地方在于，将产权改革与“战略性整顿”以及管理改善、中长期战略制定与实施结合起来，才是企业长期良性发展的保证。
新科龙的“战略性整顿”基于如下的判断和决断：科龙前几年的市场份额丧失和巨额亏损与成本费用过高有很大关系，但科龙以前严重的“跑冒滴漏”使得新科龙有很大的成本费用压缩空间，只要能够成功地压缩成本费用，新科龙就一定能够在短期内扭亏为盈；从长期来看，新科龙的竞争力应该建立在强大技术能力的基础上，因为中国制冷产品的制冷效率在国际上仍然处于中下游水平因而有很大的提高空间；同时，科龙以前由盛转衰的根子主要在旧体制上，新科龙的发展并不需要大批地更换人员，大规模地更换人员反而会引起巨大震动，所以要平稳转制，但要扭转员工的工作风气和文化氛围。有了这样的判断和决断，新科龙很快着重抓了如下几方面的具体工作：平稳转制，压缩成本，新产品开发，文化改造与“整风”，有区隔的品牌策略。我们认为，上述的判断和决断是战略性的，因此把这几项工作称为“战略性整顿”。
新科龙“战略性整顿”在短期内取得巨大效益的主要原因在于压缩成本和新产品开发。新科龙把压缩成本上升到了战略的高度，认为只有显著地压缩成本，企业才能够取得更大的利润，产品才能获得较大的成本优势和更强的市场竞争力，所以短期内必须实行成本制胜战略。压缩成本行动首先就是机构和人事改革，进行机构撤并和人员调整。其次是全面实行物料采购招标制度，堵住采购漏洞，降低采购价格。科龙的产品成本构成中绝大部分是由原材料和零配件的价格组成，如冰箱成本的80%是由原材料和零配件采购价格组成。控制采购价格，比较好的办法是实现招标制度。在老科龙时代，也不是没有招标制度，但由于裙带经济的存在和政企关系难以理顺，招标制度很容易流于形式，所以采购环节的漏洞非常大。新科龙推行了全面的招标制度，公司专门成立了采购招标管理小组，具体指导各类物料的采购招标工作。各专业分公司也成立了相应的组织。通过全面的招标制度，各类物料的采购成本明显下降。”格林柯尔接手科龙后半年之内，空调产品单台成本同比下降25%，冰箱产品单台成本同比下降14%。再次是严格财务支出制度和内部审计制度。新科龙的新产品开发主要体现在迅速推出高效节能新产品，如将“分立多循环冰箱”和“双效王空调”这两个技术含量高的产品作为拳头，进行市场拓展，成为了新科龙的竞争王牌和利润支柱。
经过“战略性整顿”，新科龙迅速走出衰退境况，销售收入稳定回升，成本急剧下降，在格林柯尔接手后短短半年内便实现扭亏为盈，2002年当年实现净利润超过1亿元，并痛快地摘掉了ST帽子。
五、新科龙的文化改造与中长期发展战略
1．产权改革与企业文化改造
科龙“民营化重组”之后的文化改造对于参与公有制企业产权改革的民营企业、外商具有很重要的借鉴意义。许多公有制企业走向衰败，从表象上来看好象觉得管理疏漏是重要原因，但背后是产权制度和与产权制度密切相关的企业文化。事实上，许多国有企业都有一整套严密的管理制度和经营方式，覆盖到劳动纪律、干部制度、业绩考核、成本控制、财务管理、质量保证、营销策略等各个方面，它们的管理制度、经营方式比许多民营企业都要完善和先进，但最大的问题是得不到贯彻实行。究其原因，在于国有企业的产权制度导致了其企业文化与民营企业文化迥然不同。国有企业是官场文化，而民营企业是市场文化；国有企业是闹理文化，而民营企业是服理文化；国有企业是人情文化，而民营企业是原则文化；国有企业是纸面文化，而民营企业是执行文化。国有企业的经理人员在很大程度上是政府官员的延伸，官场文化不可避免地要渗透到企业，国有企业的职工也自然而然地什么事都要摆一摆自己有多大贡献、多大功劳、多么有理、多么无辜，所以许多制度都停留在纸面上，得不到执行。这种文化在很大程度上是源自于产权制度。产权改革使所有权到位了，真正的“老板”出现了，这对企业员工特别是管理人员过去长期养成的行事方式，是一个很大的冲击。过去大手花钱的时代一去不复返了，甚至新科龙取消长期被认为是公司应有福利的厂车也会引起强烈抵触，因而有员工认为“民营化重组”是“资本家来了”。这是一种文化的冲突，在过去体制下被认为是理所当然的事情，现在到了民营体制中，实际上是无法接受的。因此，新科龙的高层充分感受到了旧体制下形成的企业文化的危害性，因而一方面要平稳转制，另一方面也要大力推行文化改造。以文化改造为目的的“整风”率先在问题最多、旧文化根深蒂固的营销系统和传播系统中进行，重点是整顿“山头主义”、搞小圈子、搞裙带经济和灰色收入。实际上，这是一种在企业内树立职业经理人操守的运动，这也说明，没有好的产权制度，就难有职业经理人的操守。新科龙的文化改造对于建立起与市场经济体制相适应的企业文化、对于改善企业管理起到了良好作用。
2．新科龙中长期战略思路：技术领先、国际化、行业整合
科龙“民营化重组”的初步成功，使地方政府大为放心，也使新科龙控制人对搞好企业树立了极大信心。在实际工作中，根据对行业格局的充分把握和对新科龙的深入了解，新科龙的中长期战略思路逐步形成并贯彻于企业的日常工作之中。我们说一个企业的中长期战略思路，并不是说一定要制订一个厚厚的书面文本，只要其思路是清晰的、完整的，见之于各种讲话和文件报告和贯穿于实际工作当中，就可以认为其战略的存在。新科龙中长期战略思路的核心内容可以归结为：技术领先，国际化，行业整合。
3年来，技术领先已经成为新科龙自上到下的一种十分自觉的战略思维并贯穿于实际工作之中。应该说，在格林柯尔接手之前，科龙就有非常不错的技术基础，几任科龙领导对技术研发的重视、科龙产
表1 科龙2001年以来技术研发费用、人员及专利增长情况
2002年比上年增长（%） 2003年比上年增长（%）
技术开发费用 25．6 51．9
专项开发费用 66．4 71．7
中高职称技术人员数量 21．9 23．1
专利申请数量 24．7 29．4
品的技术含量都为同行业所称道、所认同，科龙产品在消费者心目当中也有较高的技术认知度。“民营化重组”后，以技术为支撑的企业长远发展后劲受到了前所未有的重视，技术研发投入、技术研发人员大幅度增加，产品技术含量、专利申请数量迅速上升，技术储备已经明显领先与竞争对手了。如科龙率先研发的冰箱分立多循环技术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制，开创并引导了世界性的多温区冰箱消费潮流。空调双高效技术打破了世界空调能效比的最高纪录。科龙的产品技术方向已成为业内的风向标。特别是近一年来，在世界性的能源危机面前，科龙依靠领先的节能技术主打节能牌，成功引领了家电业的节能方向。新科龙以技术支撑品牌与市场，不仅进一步巩固和提升了自身的行业地位，品牌的技术核心价值也逐渐在消费者心中形成鲜明的差异化形象，使品牌附加值进一步提高。今年，世界品牌实验室(WBL)公布了2004“中国最具价值500品牌”，科龙品牌价值达346.66亿元，列家电业第二位，总排名第十二位。
新科龙的国际化体现在它快速个国际营销业务增长之中。新科龙认为，中国的冰箱、空调行业生产能力严重过剩，竞争十分激烈，大力开拓国际市场才会给企业带来继续增长的空间。同时，冰箱、空调的核心技术已经非常成熟，国际同行业大企业在这方面的研发投入已经很少，中国企业不存在不可逾越的技术劣势，但中国企业的成本优势是十分明显的。因此，新科龙从人才国际化、管理国际化、网络全球化入手，很快从GE等国际著名公司和海外归国人员中引进建立了一支熟悉国际市场、掌握国际商务规则和习性的队伍。新科龙高层领导普遍具有海外背景，国际营销部门的员工人数在3年内增加了4倍，有海外教育和工作背景的员工比例也同步增长。同时建立起适应国际化特点的组织结构，按照国际制造基地的标准重塑生产管理流程，极大地提高了对客户需求的反应能力。新科龙还对全球市场进行了深入的研究细分，分渠道进行精耕细作，国际营销网络已覆盖全球九十多个国家及地区的近400家经销商。在经营思想上，新科龙国际营销从以前的片面追求销售额和销量的增长转变为在确保利润导向的基础上追求销量和销售额的快速增长。依托规模突破平衡点和加强管理后在成本和综合实力上的巨大优势，加上良好的技术质量基础，大大地提高了出口产品的价格竞争水平和盈利能力。新科龙清醒地认识到，虽然国际同行业大企业已经不进行研发投入了，但他们经过几十年、上百年培育的品牌仍然有很大的无形价值，这对于中国品牌的直接进入构成了巨大的进入壁垒，因此目前主要采取与国际大品牌进行战略合作，与渠道经销商广泛合作的方式拓展主流国际市场，并同时尝试以自主品牌的方式进入一些边缘的国际市场，多元化的国际化道路使新科龙进入国际市场的步伐明显加速，国际销售收入连年成倍上升。
严格地讲，新科龙的行业整合战略思维只是格林柯尔对中国冰箱行业整合行动一个组成部分。格林柯尔过去3年努力推动中国冰箱行业的整合，已将科龙、美菱、吉诺尔等企业纳入旗下，同时新建了一些冰箱生产基地，目前已经拥有800万台冰箱生产能力和四个知名冰箱品牌，冰箱生产能力居世界第二、亚洲第一，其作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现。格林柯尔将吉诺尔纳入旗下就是通过科龙来收购的，科龙与格林科尔旗下其他冰箱正在形成一种协同作用。
新科龙的发展战略已经取得了阶段性成果。过去3年里，新科龙实现了扭亏为盈，销售收入和利润总额连续快速上升。
地方政府也是科龙民营化重组的大赢家，不但卸掉了这个亏损包袱，而且得到的税收也年年快速上升。
六、从科龙的20年历程透视中国企业改革路径
回顾科龙过去20年的历程，我们惊讶地发现，科龙的成长轨迹与中国企业改革的轨迹是如此清晰地重合在一起，科龙几乎每一步重大的发展成绩都得益于我国企业改革政策的实施，科龙能有今天，而不是象许多与它同时升起的明星那样陨落，在很大程度上是因为它抓住了每一次政策机会推行了企业改革。
1．中国企业改革路径：从放权让利到产权改革
我们还惊讶地发现，科龙每一次企业改革形式清晰地显现了中国企业改革的路径。科龙是一个镇办企业，而且是珠江三角洲地区的镇办企业，从80年代到90年代初，乡镇企业经营行为的市场导向和三项制度（劳动、人事、分配制度）的灵活性是国有企业和城镇集体企业的学习榜样，乡镇企业的机制甚至被当作国有企业的改革目标。因此，整个80年代，中国国有企业的改革基本上是围绕要不要放权让利、如何放权让利来进行（扩大企业自主权、承包制、租赁制、资产经营责任制等）。但当乡镇企业的机制被国有企业所学习效仿的时候，乡镇企业本身却陷入了危机之中。实践雄辩地说明，放权让利、与市场接轨、“三项制度”改革只能是过渡性改革，无法从根本上解决国有企业、集体企业的竞争力和存活性问题。
应该说，由于基层政府的财力、所掌握资源的数量、对经济活动的控制手段远不能与中央和省、市政府相比，因此基层政府对所属企业的补贴能力、扶持能力相对要弱得多，这反而促使基层政府拥有的企业更容易、更早地走上产权改革之路。巨人邓小平的南巡和有关股份制的讲话，以及1993年十四届三中全会关于企业改革“产权明晰”的提法，无疑给这些企业的产权改革提供了巨大的助推力。顺德市属企业、乡镇企业产权改革，山东诸城地方国有企业的产权改革，苏南乡镇企业改革的产权改革是这方面的典型代表，珠江冰箱厂1992年的第一次产权改革是其中的企业之一。当数年后更高层级政府对所属企业的补贴能力、扶持能力被逐渐耗尽的时候，珠江冰箱厂等企业的产权改革也被更高层级政府所属的企业效仿了。
上述企业产权改革的最初形式是内部人持股，包括员工持股和管理层持股，持股方式包括增资扩股和认购国有、集体产权。这种形式的产权改革，是由中国比较独特的国情决定的，是历史的产物，当然也与被改革企业的规模较小有关。但在90年代初中期，采用这种方式的产权改革是较普遍的，当时的国家经济体制改革委员会出台了有关定向募集、内部持股、股份合作制等方面的文件。不管理论界的认识如何，中国的实践也表明，对于大多数企业特别是规模较大的企业而言，内部人持股这种封闭的股份制形式只能是一种中间状态而不可能是一种终极状态，科龙后来包括上市在内的多轮产权改革也可以算是一个印证。
2．“上市型”产权改革不能从根本上解决体制问题
90年代中后期，上市成为一种热潮，但当时的上市资源分配的确是向公有制企业倾斜的。上市被认为是公有制企业的救星和产权改革的“高级形式”，因为上市不但能使企业募集大量资金，这种资金被看成是无成本的，可以降低“该死的”高负债率，同时上市能够建立比较规范的公司治理、提高企业透明度、促进企业行为的规范。科龙是幸运的，1996年和1999年两次分别在香港和深圳上市，尽享国家关于企业改革的政策大餐，两次从证券市场融进的资金达到20亿元。可两年后，科龙的亏损金额累计超过20亿元，达到了24亿元，另外政府还占用9亿元。可以说，科龙的经历无情地粉碎了对“上市型”产权改革所抱有的幻想。我们应该从科龙的经历认识到一个道理，即上市并不能从根本上解决国有企业、集体企业的体制问题。
3．产权改革与国有经济布局调整
痛苦的现实使各方面都意识到，国有资本等公有资本收缩战线、从一些行业和企业中退出，不仅是可以的，而且是必须的。1997年党的十五大开始提出国有经济布局的调整，而1999年具有历史意义的十五届四中全会则明确提出“有进有退，有所为有所不为”，2003年的十六届三中全会则提出要完善国有资本有进有退、合理流动的机制。正是在这样的改革大背景下，科龙2002年的“民营化重组”才应运而生。科龙在此之前的多次产权改革，基本上是以非公有资本来稀释公有资本，而不是公有资本的退出。
我们并不是要为科龙“到处逢人说项斯”，科龙以后的路要靠它自己来走，但是我们要把科龙的产权改革历程放到中国企业改革路径的大视野中，这样才可以领略到它的意义。中国企业改革路径是艰辛的，是经过了20多年的探索和实践才找到了今天的方向，这个方向是不容否定的。对于中国许多由政府直接间接拥有和控股的企业而言，如果与科龙一样也处于进入壁垒较低、高度竞争的行业，随着对内对外开放的加快，利润率必将不断降低，不通过深刻的产权改革来克服体制弊端，将无法得到微薄的边际利益。我们应该按照十五届四中全会所提出的那样，对目前国有经济分布过宽，整体素质不高，资源配置不尽合理的状况，必须着力加以解决。
七、政府如何对待产权改革以及如何调整政企关系
由于公有制企业的产权是由政府直接或间接拥有，政府如何对待产权改革，是至关重要的。过去十年来，我们看到的情况是，大部分能够得到政府积极支持的产权改革都是发生在企业陷入困境的情况下，许多企业个案是如此，许多区域性案例也是如此。就科龙过去十年的多轮产权改革而言，1992年搞内部股份制、1996年和1999年搞上市都属于“稀释型”产权改革，即通过非国有企业和个人增资扩股的方式来稀释公有资本，政府的态度是非常积极主动的，都是在企业处于良好发展势头的情况下进行的；而2002年的“民营化重组”属于“退出型”产权改革，即直接把公有性质的产权出售给非公有制企业或个人，却是在科龙深陷危机的情况下进行的。
1．有进有退
我们的问题是，政府是否一定要在公有制企业陷入危机时才可以作出“退出型”产权改革的决策？更进一步，政府是否可以非常“聪明”的把产权改革当作“卸包袱”的手段？正如我们在前面已经指出过的，中央的有关决定非常清楚地讲“有进有退”，国有资本主要应该投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。因此，答案是十分明确的，不关系国家安全和国民经济命脉的行业和领域，国有资本是可以退出的，尽管并非要“一刀切”的全部退出和限期退出，政府是可以在企业仍然经营良好的时候主动作出“退出型”产权改革决策的。我们正在看到，越来越多的地方政府开始主动选择“退出型”产权改革，因为他们已经意识到，被动地进行“退出型”产权改革，其实并不省事、省心、省钱，而是更费事、费心、费钱。
但在实际工作中，除了对中央精神“吃不准”而产生的思想顾虑之外，公有资产的可能流失、公有资产卖价目标与非卖价目标的不一致，都会造成政府对于主动退出型产权改革畏首畏尾、犹豫不决。
2．资产流失问题
在产权改革中，公有资产的流失应该千方百计地避免，蓄意鲸吞公有资产应该受到严惩。但在实际工作中，对资产是否流失的判断标准仍然是比较含混的，而且有时还带有情绪的因素或者与各方的利益纠葛连在一起。在计划经济和国有体制下，资产的书面价值与真实市场价值可能相差非常大，因为资产价值常常是以过去的投入成本而不是以未来的经营收益来衡量的，企业会计制度也不能对资产价值作出及时调整。况且，产权改革还涉及到资产评估审计、改革成本的计算和支付、产权交易等等，这些复杂的环节并不容易监控和把握，任何环节都有可能出现真正的资产流失和被误判为资产流失。产权改革也会使有关人员有关机构的身份、相互之间关系、实际利益发生巨大变化，如铁饭碗铁交椅打破了，上面有真正的老板了，长期的灰色利益不存在了，收入差距财富差距骤然出现了，这些可能都会引发资产流失的争议和控诉。在如此复杂的环境中，如果政府没有坚强的决心和甘冒风险的勇气，是难以是推进产权改革的。
3．非卖价目标
我们在前面已经讲过，地方政府一般倾向于“求税不求利”，即追求税收，而不太看重企业利润有多少，其实地方政府并不是唯一看重产权改革中的资产卖价，似乎更看重包括未来税收在内的非卖价目标。如果公有资产的卖价目标和非卖价目标难以同时达到，这将使政府陷于两难境地。所谓卖价目标，就是指产权改革时公有资产卖价越高越好。所谓非卖价目标，包括产权改革中要减少企业震荡和维护生产经营的正常运转、更少地裁员或未来更多的就业机会、更多的增量资本投入和未来更强的发展势头、企业继续留在本地的可能性较大而迁移到外地的可能性较小，等等。在实际当中，卖价目标的实现与非卖价目标的实现很可能不一致，譬如说，政府如果要求不裁员，购买者就可能要求卖价打折，如果要减少产权改革对企业的震荡，管理层收购可能更好些（主要对规模小一些的企业而言），但管理层要求打折的压力更大。我们发现，地方政府在产权改革时可能更看重非卖价目标，这是由中国比较独特的国情决定的。从地方政府的角度而言，卖价高低是一次性的，而企业稳定生产和强劲发展将带来长期的就业和长期的税收增加更有吸引力。从科龙的案例就可以看出，政府从新科龙快速发展带来的流转税快速上升中获得的利益显然很大，尽管我们并不是要暗示在科龙的“民营化重组”中地方政府牺牲了卖价目标。如果地方政府在产权改革中明目张胆地牺牲卖价目标而追求非卖价目标，显然是有风险的。
4．政企关系调整
政府能否积极主动推进产权改革，还涉及到政府在社会主义市场经济的环境中如何调整政企关系。从科龙过去20年来看，其政企关系的变迁经历了从“直接依赖型” 到“保持距离型”的演变。在80年代初科龙起家时，政府与企业之间的直接依赖关系非常强，不但科龙的开办资金是政府给的，而且科龙的创业者也是来自于政府，连科龙所需要的冰箱定点生产许可也是通过挂靠在广东省机械厅下面才获得的。在相当长时间里，科龙对于政府的直接依赖是非常强的。另一方面，政府对于科龙也有一种直接依赖关系，政府的许多事情因为有科龙这“一条腿”而非常方便，最后发展到政府占用科龙的巨额资金而无法偿还。科龙后来陷入困境的教训表明，在社会主义市场经济体制下，“直接依赖型”政企关系无法在维持下去了，必须建立“保持距离型”政企关系。而建立“保持距离型”政企关系，就要割断过去的直接依赖纽带，这必须要通过产权改革来实现。在这个过程当中，政府可能是不情愿的，是痛苦的，特别面对“好”企业的产权改革时更是如此，因此政府必须要有“故来相决绝”的勇气。
八、科龙未来发展应注意的问题及企业进行产权改革之后的良性发展道路
“发展是硬道理”，1992年伟人邓小平在科龙视察时说的这句话已经深入人心。对于中国企业产权改革，也应该牢记这句话。中国企业进行产权改革，是因为旧体制制约了企业的持续发展，而我们在这里要特别指出，产权改革并不一定能保证企业发展得更好。没有产权改革是万万不能的，而产权改革也不是万能的。科龙的经验表明，产权改革必须要与文化改造、战略性整顿、合理的中长期战略的制订与执行等紧密结合起来，才会促进企业的发展。产权改革的奥妙在于它为企业文化、企业管理、企业战略提供了制度基础，而不是它能够取代企业文化、企业管理、企业战略。
就新科龙本身而言，它不应该陶醉于过去两年多的巨大成功，它仍然应该继续改进企业文化、企业管理、企业战略，特别是它应该非常重视在发展中调整和完善自己的战略，把战略看成一个动态的过程。新科龙的未来发展与格林柯尔系是紧密联系在一起的，科龙是格林柯尔系的核心企业。格林柯尔不但已成为冰箱行业巨头，但同时也面临如何多元化、多元化程度要多高等问题，以及如何改善区域布局和如何国际化等问题。
新科龙还应该高度重视公司治理问题。格林柯尔旗下已经有若干家企业，包括几家上市公司。这些企业如何既能实现协同作用，形成整体竞争优势，又能保持相对独立性，是一个非常大的难题。上市公司除了控股股东之外，还有非控股股东特别是流通股股东，利益关系错综复杂。如何较好地保持透明度、避免通过关联交易来操纵利益、有效地保护小股东合法权益，都十分重要。只要这些工作都做好了，就可以“身正不怕影子斜”。
从更大的范围而言，所有经过产权改革的企业都应该致力于实现良好的文化、良好的管理、良好的战略和良好的公司治理，这样才可以与产权改革本身相得益彰，将企业带上良性发展之路。我们不但对新科龙有热切的期望，也对所有已进行产权改革和将进行产权改革的企业有热切的期望。
国务院发展研究中心企业研究所
赴科龙调研组：张文魁 袁东明 张永伟
（本报告执笔：张文魁、报告所有财务数据均为经过审计的公开数据）
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