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史玉柱无疑是中国企业界最具传奇色彩的人物之一，3000元起家，5年后就列居《福布斯》大陆富豪第8位，创造了90年代青年知识分子创业的奇迹。巨人危机爆发后，史玉柱骤然从巅峰跌入深渊，背上2．5亿元巨债。几年后，史玉柱奇迹般卷土重来，还清巨债。今年3月，史玉柱完成了与四通控股购并，再次为自己博得十几亿身家，企业规模超过了昔日的珠海巨人。
中秋前夕的上海仍有几分燥热。
坐在对面，史玉柱习惯性地点上了一支烟，面前放着紫砂小茶壶。
“手里不拿一个东西，就总感觉心神不定”。史玉柱整天都拿着烟，很大程度并不是为了抽，而只是因为手里要拿个东西。1997年1月份开始抽烟，那正是他人生的最低谷。之前，他的习惯是手里总拿着一支笔。
1989年“下海”，15年间两起一落，史玉柱承受了成和败的极限。
再次成功后，史玉柱的人生观发生很大变化，不再追求轰轰烈烈，每天都如履薄冰。除了把大量时间投入工作，史玉柱惟一的业余爱好是玩盛大的网络游戏。他说，“在那里面大家彼此不分高低贵贱，没什么烦恼”。
对史玉柱来说，1994年有两件具有转折意义的大事：一件是年初巨人大厦一期工程动土；另一件是生物工程和脑黄金项目从零开始，年底提出二次创业。
前者预示着“灭顶之灾”，后者暗含着日后的“东山再起”。
中国首穷
记者：很多人都对7年前发生的巨人大厦危机记忆犹新。经历了这样的大起大落，一定有很多感慨吧？
史玉柱：是的。我们之所以能很快起来是因为摔了那一跤，刻骨铭心的教训啊。中国传统文化里有一个“成者为王，败者寇”，我觉得这很不好。在美国硅谷，风险投资人普遍有一个标准，就是看投资对象以前失败过没有。没失败过，很少有给他投钱的。这种文化是容忍失败，尊重失败者，但中国可是“败者寇”啊！
珠海巨人摔跤是必然的——即使媒体不报道，即使后来我把巨人大厦盖起来了。那时我确实是头脑发热，甚至我的团队都有些不太客观了。
记者：据说巨人大厦不断加高和行政暗示有关？
史玉柱：有这么回事儿。开始是18层，然后是38、48、54、64，最后加到72层。过去我一直不愿意说这个事。后来我去拜访过梁广大（时任珠海市书记）一次，他说确实是有这个成分，想要我们往上盖。当时中国大学生流失率很高，本科毕业就出国的很多，回来的又很少。国家领导人交给他一个政治任务，像重奖科技人员一样，在中国树立大学生成功创业的典型。想通过把巨人大厦盖高，让大家注意到这一标志性的东西，注意到我们的企业，由此来吸引大学生留在国内创业。
记者：你当时为什么没向银行贷款呢？
史玉柱：也想贷，但贷不着。那时候如果不搞歪门邪道是很难贷到款的。不像现在的银行，只要没风险，你就可以贷到。
记者：这10年你的人生轨迹可以说是一个“Ｖ”型，从那么高下去又上来是否感觉像是在“蹦极”？
史玉柱：珠海巨人的高点是在1995年，1996年下半年财务开始出现困难，1997年1月份一下就跌到最低点。当时无法接受这个现实，思想上极其痛苦，整天都非常焦虑。
最难过的还是随后10个月左右的挽救过程。我通过很多的措施在国内并且去美国找投资者。都是在求别人，低三下四的，别人经常还耍你。所有的谈判都失败了，突然感觉该做的全做了，心情反而放松了。
那时媒体正在炒作“中国首富”牟其中，我就笑称自己是“中国首穷”，因为身负着数亿的巨债，而我又认定了这些债将来是要还的。
我这10年稍微和“蹦极”有一点不同是：我上来的时候是缓缓地爬上来的。这从脑白金的销售额能看出来。1997年销售额也就三、四十万。1998年每月销售额态势：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿，当月有3000万的利润了，虽没有什么积累，但我们状态已经好了。
赚钱秘诀
尽管经历了重挫并一度销声匿迹，但史玉柱认为自己的创业并没有中断过。珠海巨人留下的转型战略、产品和团队，仍是史玉柱东山再起的根本……
巨人是靠汉卡起家的，但十年前史玉柱就有了危机感。找了很多专家，包括美国专家，研究下个世纪什么东西最热、最有发展前途。当时得出的结论就是生命科技。
落实到产品上就是保健品。1994年当年脑黄金就成功了，到1995年夏季都一直处于上升阶段，并由此带来整个珠海巨人的巅峰时刻。脑白金进入报批前的实验阶段时，巨人危机就爆发了。
记者：脑白金真的这么赚钱？
史玉柱：药品、保健品这类产品有三个成功的因素，少一个都不行。第一个因素是产品好不好。首先是理论上主流的观点是不是站得住脚。就连维生素也有个别专家说它不好，但关键要看主流观点。其次是要看消费者服用之后能不能立刻感觉到效果。否则，形成不了好的口碑，你就会很累，对广告尤其是功效广告特别依赖。即使打一段时间广告也赚不到钱。第二个因素就是要有好的策划方案。中国好的产品很多，并没有做得成功，这就和策划方案有关了。第三个因素是方案要有好的团队去实施。
当时我们本来想靠这个产品去救珠海巨人，因此就要选一个特别好的产品才行。在学术界我们查过8000多篇论文，有7000多篇论文对它是充分肯定的。理论上站得住脚，这个没有问题。更重要的是，保健品最怕别人吃过之后说“吃和不吃一个样”。能让消费者服用之后立马有感觉的产品本来就少，当时我们差不多有近10个这样的产品备选，选中它就是因为见效最快。
记者：为什么媒体对它有那么多的争议？
史玉柱：媒体报道负面的多，但负面的口碑基本没有。为什么那时候报道的那么凶，这个产品并没有下去？脑白金卖了八年了，还是在按照原来的趋势在稳步的增长。如果真像他们说的那样，就算没有负面报道，肯定也不行了。而我们的消费者是很稳定的。
这些负面角度的报道往往都不用消费者的素材，而用一些所谓的专家观点。专家也是隔行如隔山，我认为最有发言权的是两类人物：一类是服用过的消费者，一类是专项从事这个领域研究的专家。真正在这个领域有研究的国内也就二、三十个人。
“十差广告”
记者：你下海后的第一笔钱是靠赊账打广告才赚到的，后来又经常把赚到钱都统统投入广告，再后来又有人说脑白金广告是“广告暴力”，这方面你是怎么考虑的？
史玉柱：一个面向千家万户的产品，要想家喻户晓，你说还有什么比广告更快？我想象不出还有什么更好的方法。
脑白金最近几年销售一直是保健品市场遥遥领先的第一名，就单一产品来说，广告肯定是最大的。我们是按销售额定比例的，基本上是按照行规。
你看此时此刻（中秋），别人肯定说脑白金广告太多了，但就在几个月前还有媒体说脑白金不行了，脑白金不做广告了。
实际上我们是有脉冲的，2月至9月初的广告量是很小的。每年有两次高潮：一个是春节，一个就是中秋。中秋密度最大的是倒推10天，春节是20天，加在一起才30天，拉到全年成本并不高。这30天我是不惜血本，砸到让人烦的。这些天过去之后，你看到一次我的广告，就又会反感起来，会觉得我们的广告是很多的，实际上已经减了一大半了。这里面其实有很多技巧，全是我自己摸索出来的（微笑）。
记者：这一点上，你和秦池、爱多这些昔日标王还是不同的。
史玉柱：对。我们是不去蛮干的。我觉得他们（包括巨人过去）有时也是在蛮干，凭自己的实力在蛮干，甚至有怄气的成分。除了生产，我们最大的支出是广告，但还是要把每一分钱掰成几瓣用。我们的广告肯定是做得最成功的，而成本与一些大企业比却可能连三分之一都不到。
两三年前媒体报道也都批判我们的广告，每年都预测：按照这样的做法，这个产品一年就不行了，两年就完了。连续预测了5年，但实际上这几年我们并没有完（笑）。
脑白金已连续五年被评为“十差广告”，我们还是比较高兴的（诙谐的语气）。你看这五年来，中国“十差广告”得主每年都变化不大，都卖得比较好，活得挺滋润。但“十佳广告”的得主每年都在换，有很多都倒了，它是从艺术角度评的，对产品销售没有帮助。
营销兵法
除了经常下市场去调研，史玉柱生性好静，喜欢看近代革命史，可以在一个地方坐上一整天不动，关起门来研究他的“脑白金战术”。思考问题时常来回踱步，想不明白就召集部下来开会。
记者：听说你喜欢看毛泽东的书，是否是汲取了他的军事思想，像打仗一样去组织营销？
史玉柱：是的，确实有借鉴意义，把营销做成战役是有过。毛泽东在瓦窑堡总结的十大军事原则，直到解放战争不也还在用吗？他要求不计较一城一地之得失，集中优势兵力消灭敌人有生力量，对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势，但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上，一定要3倍、5倍于敌人的优势兵力。
做一个新产品，这个时期肯定是要集中足够的财力和人力，不能太平均或去做很多东西。我们一般会进入一个紧急状态，有时采取打仗时的做法，高度集权。春节前有那么20多天时间，确实有时会有一些军队的作风。但这段时间过了，又会恢复到正常状态。
记者：能否谈谈你在营销策划上的心得？
史玉柱：营销是没有专家的，不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80％的内容都是错的。如果要说有专家，我认为惟一的专家是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中去。
我培养了一支队伍，他们必须要下市场。我要求他们每个月必须至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的说法。一旦他的说法见一个消费者就成功一个，就把他的话总结下来，变成广告。我的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。
记者：脑白金的营销似乎与三株有些相似，你是否受到三株启发？
史玉柱：我去三株学习过，三株确实很成功。
我们现在的主战场是放在县里面。因为中国的市场是一个金字塔型的，上面竞争太激烈，越往下市场越大，但一般的企业没有能力开发下面的市场。我们重点精力放在维护老的消费群和做礼品市场上，每年春节的销售就占全年的50％－70％。
巨额交易
依靠脑白金，史玉柱还清了历史欠债。脑白金无锡的生产厂被卖给上市公司青岛国货，史玉柱又套现数亿元。今年3月，一笔更大的交易完成。史玉柱将脑白金和黄金搭档销售环节的75％权益转让给四通控股，四通付出的代价是6亿港币和5．6亿转债。
记者：四通付给你的钱到账了吗？
史玉柱：6亿港币已经到账，5．6亿转债也已在手中，按约定这些债券将分三批转为股票，全部转完要到2006年。
记者：脑白金6年多就给你创造了十几亿财富，增长速度是惊人的。
史玉柱：那和陈天桥比还差得太远了（笑）。不是一个级别，说明人家确实厉害。
记者：能介绍一下你和四通的这笔交易吗？
史玉柱：起初并没打算卖给四通，而是想在美国上市。后来段总提出来探讨这个事，再加上我和段总有个人的交情，就在同等的条件下优先段总。他之前就对我们很了解。四通有困难的时候我还经常帮段总解决一些经济上的困难。有一次段总提出要成立四通巨光，我们同意之后，很快一笔资金（1个亿）就划过去了。段总知道我们的钱都是通过脑白金赚来的。
记者：有媒体认为脑白金不值那么多钱，说你这次是高价套现，你怎么看？
史玉柱：这笔交易自始至终是双赢的。对我们来说，除了套取了一部分现金之外，一下子成为一家香港上市公司大股东，也是合算的。对四通来说，它因为新浪股票暴涨，突然一下手上有很多钱。这些钱怎么去购买资产能让四通持续赢利？要是买个烂资产，对上市公司也是致命打击。收购可以解决这个问题。
至于价格问题，我是当事人，说了不算；媒体说了也不算。真正有发言权的应该是中介机构。这次请的是国际著名的中介机构，对方聘请的是毕马威，我们聘请的是德勤。双方还分别聘了投资银行、律师楼，现在的价格是七家中介机构同时认可的。我觉得这就是一个公平价格。
记者：如果按照市盈率来评估，你的业绩必须是稳定的。
史玉柱：保健品行业在美国交易一般是15倍市盈率，在香港是12倍，我们和四通谈的是10倍，是从12倍砍下来的，实际上成交的时候是9．74倍。中介机构有一套科学的方法来算，要考察产品的生命周期和未来的发展趋势。我们给对方提供了几十万个长期服用者的资料。
评估价还包括盈利能力的折现。我们在两百个城市有销售网络，这在我们中国人的概念里是不值钱的。但国外不这么认为，他会抽样去看，再结合我们交出来的销售档案，两面验证。看你的销售网络推一个新产品能不能赚钱，能赚多少钱，然后再折算成现值。
今年1月份脑白金销售又创历史高点，春节期间计划是5．8个亿，实际完成了8．2亿。把库存全都卖得光光的，工厂还连续加夜班生产。脑白金每年有接近3．5－4个亿的利润，销售环节的75％利润就有1．7亿。协议里第一年承诺却只有9000万，这是因为黄金搭档刚投入市场，尚处亏损期。实际经审计实现了1．2亿利润。第一年虽有利润承诺，但不放进上市公司，因为收购今年3月6号才完成。第二年的承诺是从3月到明年6月底，实现1．7亿并进入上市公司。
记者：你为什么会把脑白金生产厂卖给健特生物（000416原青岛国货）？
史玉柱：这个公司是汪远思的，泰山研究院的一个成员，他一直是在资本市场滚打的。他收购了青岛这家企业，要支撑它的业务，就收购我们的工厂。因为是好朋友吧。收购的只是脑白金生产环节的利润，现在它拿着生产批文，我拿着商标，谁也离不开谁。
记者：是他主动来找你谈的吧？
史玉柱：是的。
实现上市
按照史玉柱的思路，四通今后也将会转型生命科技。客观上，四通目前保健品的销售额也已经比ＩＴ大很多了。
记者：你有没有研发新的产品呢？今后有什么发展规划？
史玉柱：已经储备有10个了，目前挑了第一批在试销。看不准的时候，我就自己先花钱培育，一旦成熟了就卖给上市公司。
保健品有几十个子产业。目前，我们在睡眠和维生素这两大块占据了老大地位。今后我们要争取1－2年占领一个。都占是不可能的，能占上5－10个就可以了。我们对国外的常规的保健品是不怕的，他们不了解中国。这个产业里真正能把握好大方向的，全国不超过10个人。惟一怕的是传销企业，那是没法学的。
记者：你的网络已经卖给四通了，所以今后你只能通过四通来做？
史玉柱：是的。我已开始负责这个上市公司了，我们的部分业绩也已经装进去了，我们也进了董事会，权益也开始有保障了。应该说，我们已经实现了上市，是上市公司了。
记者：你现在是四通的ＣＥＯ了，你打算如何管理这家上市公司呢？
史玉柱：也有人认为我不会搞管理，但我自认为我的管理还可以。因为不管哪套管理，目的无非有四：第一，能让员工的积极性最大限度发挥；第二，能让销售额最大化；第三，能让成本最小；第四，货款及公司是安全的。几年下来，这几个目的我们都达到了。
我们的员工流失率很低，现在的骨干基本上都是老巨人的。授权非常充分，配套的管理也非常严。春节前我们总结了一下，脑白金和黄金搭档有60亿的销售额，没有一分钱的烂账。这个行业20％的烂账是平均水平。
从支出方面，我们对市场、媒体研究的非常透。既然我们不缺钱，就可以一次就签全年的合同，甚至钱一次到位，把价格降下来，吃回扣的可能性就很小。干部之间还有相互担保。谁吃了回扣，要被处以5倍罚款，担保人也要被罚款。这方面我们有一些技术措施。
安全第一
记者：为什么你说自己离破产永远只有12个月？
史玉柱：我认为企业运行到现在的规模，安全是第一位的，发展已不是第一位的。
首先，我的产品能够持续稳定的发展，公司不能哪天突然就不行了。
其次是在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券。战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股，盈利能力和套现能力都很强。
在人才方面，公司的核心干部要能稳得住，不能让他流失，有流失的话也可能不安全。
我在财务上比较保守，举债控制在10％以内是绿灯；20％是黄灯；30％是红灯，绝对不能碰的。我们现在就差不多是15％左右。
我们的税收连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的：能争取国家的优惠政策，尽一切可能争取。但在这个基础上，我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。
我不会乱投资，投错一个项目可就是致命的，只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资，上市第二天就亏损5000万，现在是赚了。李嘉诚是投得最多的，我亏损5000万的时候，香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼前我是啥也不投了。
记者：你没有在上海置业吗？
史玉柱：没有，觉得不合算。最近观念也发生了一些变化。我们在买地盖楼，全部是自用的，不超过3层，哈哈（大家都笑起来）。但是我们面积会买得很大，买好几百亩。
记者：只盖3层是否很不划算？
史玉柱：是不划算，但我们是自用嘛。初步意向是在上海的郊区，因为我们是做全国市场的，在市区和郊区完全一样。我们和上海市政府尽量少打交道，所以离得远一点也好。在上海，政府领导我从来没有见过，也不去开会。上海有一点好，你不认识领导，但能交税，就有好的环境。
记者：在地产方面一直不做投资？
史玉柱：不做，以后也不做。自己不熟悉的行业坚决不做。我的原则是只做现在的产品。毕竟我是ＩＴ出身的，适当的时候有好的ＩＴ项目，作为一个投资者，数量不大的情况可能做一点。
