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手里拿着一份商业运营方案，客户有些纳闷：我是来买客车的，给我这份运营方案做什么？在边上等候的销售经理接着客户的疑问回答说，这是公司对产品销售前后的额外服务，他把这批客车买回去后，可以参照这个方案来组织自己的客车运营……
这一幕经常会发生在宇通客车股份有限公司分布在全国各地的4S店销售现场，事实上，宇通还打算给这样的顾客进行一些客车商业运营方面的培训，“我们不光是在卖客车，而是在要卖给客户赢利模式。”徐卫东如此说道，他如今的职务是宇通集团的营销总监，而在今年初空降宇通之前，他是伊利液态奶事业部的市场总监。
人们很快发现，在客车市场上，宇通正在逐渐扩展它庞大的营销计划，并且来势汹汹，重金建起一家家4S店、大力投入宣传广告、进攻高档客车市场与城市公交市场……徐卫东正是筹划这些营销活动的幕后人，上任初始，他便声称“要以卖牛奶的方式来卖客车”，引起业内一片哗然。
不过，这个原来卖牛奶的营销人，确实有一套，他上任之后，用业绩回答了人们的疑问。宇通今年的销售形势旺盛，1～8月销售额累计30亿元，同比增长近50%。
虽然江湖不再是那个江湖，但徐卫东在自己原本不熟悉的客车领域，已经如鱼得水。
伊利试水
如果没有之前在伊利的经历，也许徐卫东在营销职业上的发展轨迹会跟今天大不相同。
徐卫东1996年研究生毕业之后，先后供职于顶新集团、中美史克等跨国公司，经过四年的潜隐磨练，他对消费市场的研究渐深，自己开始想一展身手。
进入伊利前，他只在企业里负责过一部分的营销工作，而到伊利后，他开始真正管理整个液态奶事业部的营销，“伊利提供了一个非常好的舞台，给我发挥和验证以前学到和感受到的东西。”
在伊利，徐卫东接下了一年销售必须增长100％的军立状，这对于没有打过大仗的他来说，无疑是个巨大的挑战。“我喜欢迎接挑战，像一个冲浪运动员一样的。作为行销人员，我不应该有畏惧感，对于目标，没什么是不可以达成的。”回忆起几年前，徐卫东仍自信满满。徐卫东最后交出的是增长110％的答卷，他称“当时真的也超过了自己的想象”。而更超过同行们想象的，是他最后在三年时间中，使伊利液态奶的整体业绩增长了10倍。
在伊利几年的历练让徐卫东付出了许多。他说，压力非常大，但都一一挺过来了，当然，徐卫东也得到了他想要的：营销实践。不管面对再大的压力，他也都会保持一种乐观的心态，“工作是辛苦的，但我要快乐的工作。”
空降宇通
通过伊利一役，徐卫乐在国内营销界的名头迅速打响，引起业界关注。
宇通当时尽管在客车市场占据国内第一的位置，但并不能满足集团总裁汤玉祥的胃口，他正在多方寻找营销高手，来帮助自己实现宇通的扩张战略。而在徐卫东到来之前，宇通销售公司总经理一职，曾在12个月内三度换将。
同样，徐卫东的空降宇通，引起人们诸多疑虑是在所难免的，在他们看来，隔行如隔山，徐卫东只不过是卖牛奶的行业，对客车业一点都不熟悉，如何担此大任？
汤玉祥却有自己的认识，在他看来，行业有差别，但营销的理念却没有本质不同。因此，他决定给徐卫东也给宇通一个机会。
而徐卫东也企图用自己业绩来印实一点：“不仅卖牛奶的能卖汽车，而且还要用卖牛奶的方式卖汽车。”早在跳槽到宇通之前，他便看好汽车业的快速发展，此外，他有心将快速消费品行业的营销理念和手段引入如今仍在运用传统营销手法的客车业，两者能否结合？这样的悬念令他兴奋不已。同时，经过三年伊利案例的磨练，徐卫东也希望拥有一个更高的平台能够实践自己的营销理念和操作方式，使自己的专业得到更好的发挥。
正是汤玉祥与徐卫东的这种互相认同，注定为宇通也为中国客车市场的营销开创了一条新路。
“牛奶与汽车在形态上，虽然是完全不同的两种商品，但既然都是面向用户的商品，都要求尽可能地让用户了解、认知自己的品牌，最终购买这个品牌。在这点上，二者是相通的。既然这样，卖牛奶的某些营销手段，就一定可以移植到卖汽车上来。”徐卫东说。
卖牛奶时，他要面对的是广而又广却看不见摸不着的不确定消费对象，而卖客车，他面对的都是在国内都数得过来的，有名有姓的确定客户。面对这样的对象，徐卫东觉得把握更大，自己只需有针对性地组织营销，根据客户的具体需要，满足他们的不同的需求，就能打开局面。
大展身手
初到宇通，宇通企业集团总裁汤玉祥就布置给徐卫东三个任务：抢占高端市场，迅速进入公交车市场，还有一个是渠道变革。
这三大重任，对徐卫东来说，充满挑战，又一次让他兴奋不已，一系列大动作迅速在宇通的营销传播体系得以实施。
今年宇通决定斥资1．3亿元，在全国建立20家独资的集销售、售后服务、配件供应和信息反馈为一体的4Ｓ服务站。到目前为止，宇通已经在全国主要城市和地区建成了9家4Ｓ店，平均每家投资大概在1000万元。
按徐卫东的说法，建4Ｓ店主要是为了把单一的车身服务升级为整车服务，但仍以直销为主，要真正为客户解决问题，能够与自己的客户一起实现双赢。宇通开始在销售客车的同时，向客户提供各种客车的运营方案，并为他们提供各种培训，以增强客户在购买车辆之后，投入运营的成功机会。“我们赢了，客户输了，结果是我们一起输了；客户赢了，结果是我们才赢了。”企业的目标应该是客户利益的最大化，而不应是单纯追求自己赢利的最大化。他把这称为渠道变革的重要一步。
其实，宇通看中的是利润丰厚的售后服务市场。“对客车厂家来说，销售只占30％，售后的问题才是决定客车企业生存发展的关键。”徐卫东认为，4Ｓ店的根本目的是为了真正提高售后服务水平，形成完整的信息反馈系统。而此时宇通在售后服务领域还没有绝对的领先地位，和竞争对手没有拉开距离。
除此之外，徐卫东在广告上的投入也是不遗余力，开始推出了"中国宇通，纵横中国"的主题推广语和相应的广告片。而在雅典奥运期间投放CCTV的宇通形象大片《公里篇》，也在市场上得到了不俗的反响。
大打品牌战略，其实也是为了争夺高档豪华客车市场做铺垫。据徐卫东透露，今年下半年，宇通将有十几种新型号客车下线，每款车型都各有特色，而在高档客车方面，宇通推出一款豪华新车，另创品牌和其它档次的客车区别开来，重点面向90万元以上的市场。
快乐营销
徐卫东推崇“快乐营销”的工作态度，与徐卫东共事过的员工都说，他们经常被其感染。不管面对再大的压力，“从没见他有过抱怨，也很少看到他疲惫不堪。”一位员工谈起自己对徐卫东的印象时说。
从研究生毕业开始走上营销之路，到现在已经八年，营销领域的激烈竞争和不同行业的辗转挑战，在徐卫东脸上并没有烙下太多的风霜与痕迹，他说话的语气里，更多的是从容平和，他觉得作为一名行销人员，害怕、退缩、沮丧、悲观之类的词汇都是不应该有的，一定要快乐工作并生活着。他以这种方式再三强调着自己对营销职业的情有独钟。
谈起营销，徐卫东总是有些滔滔不绝，“我们的产品和竞争对手的产品到底有什么不同？最重要的一点就是品牌不同！”他认为营销的目的就是，不断实现每年销售目标这些有形价值的时候，还要创造并不断积累品牌价值这些无形资产。“真正好的营销还要把无形资产即时兑换成有形资产，这就是品牌驱动销售，一方面驱动销售量，一方面驱动销售的附加价值。”
对自己的职业生涯，徐卫东称自己首先要做好职业经理人，要带出一个好的团队，创造业绩。“还有就是在营销系统营造一个健康快乐的工作氛围，营销人每天工作时间很长，占去每人最多的清醒时光，如果工作时不快乐，那人生就没有快乐可言了。”
尽管今年还不到四十岁，但徐卫东却决定，自己要在四十五岁那年退休，他打算在将来退休之后做两件事：一是开一个沙龙似的茶馆，轻松又健康，给人们提供一个放松的环境，同时还可以把自己的营销经验派上用场；二是去大学做客座教授，他欣赏营销大师菲利浦·科特勒，叹服他的《营销管理》能适用于各种营销环境中，“我也要把自己多年工作所学的东西和经验去与别人分享，这是件很有意义的事情。”他说这话的时候，语气中透露出一种安宁的感觉。
Y1128 行业英才 2P
他们一旦离开了优越的环境，就会感到茫然和束手无策。正因为这样，才更需要拓展。
杜葵：高级经理人的体验
文·李刀
“轰隆”一声，一堵20米长、2米高，嵌有摩托罗拉LOGO的巨墙倒掉了。
伴随着几声惊讶的叫喊，来自摩托罗拉的精英们的神情变得肃穆起来，现场一片安静，没有人说话。
那面墙倒掉之前，这些摩托罗拉的高层管理者们正在墙的背面，亲手抽出一块块墙砖，在那些砖上，贴着的是他们认为“现在最严重、最急迫解决的问题”的标签。一块砖抽出来，四块砖抽出来，六块砖抽出来……终于，“摩托罗拉墙”轰然倒地。
没有人去碰那面倒掉的墙，所有的人都陷入了深深的思考。经过总结教训，他们第二天仅用了40分钟，就重新把这面墙砌了起来。
不把隐藏的问题解决掉，企业的墙便总会有倒塌的一天。“这是一个寓言。”人众人教育发展有限公司总裁杜葵说。这则题为“重现辉煌”的寓言，是人众人为当时滑入低谷的摩托罗拉量身而做。
我从哪里来？
杜葵每天坐在办公室里，一抬眼就能看到对面墙上那幅图片：一叶扁舟，静静泊在公园的湖里，湖水碧蓝，天空蔚蓝。杜葵说：“我比较喜欢蓝色，不浮躁，让人沉静。但我更喜欢橙色，里面既有热烈的红，也有活泼的黄，显得很亮。”
人众人把橙色作为一种主色调。在他们每个人的名片上，每本宣传册上，每一页，你都能看到那种活跃得似乎按捺不住的亮橙色，给人视觉以感染力和召唤性，令人产生体验欲望。这正符合人众人的“在体验中学习，在学习中改变”理念。
作为“体验”理念的倡导者和身体力行者，杜葵在生活中最大限度地体验着“自然”的魅力。只要能在室外做事情，就不愿进房间。
早在北师大读书时，很多人就觉得这个来自青海的小伙子身上，有一种深入骨髓的“折腾”劲儿。他先是用了半年时间从数学系转到教育系，接着又在北师大创造了两个“第一”：第一个在校园里做书刊零售，第一个在食堂门口卖凉拌黄瓜。他的“折腾”仿佛在告诉别人，自己天生与人不一样。
“从学教育学那天起一直到今天，我对传统教育的弊病深恶痛绝。在传统的教育体制模式下，中国的学生缺乏足够的个性、想象力和创造力。而真正先进的教育，可以改变一个人的行为、世界观、价值观和态度，最终打造出一个优秀的人才。”
1997年，在柯达中国公司任职的杜葵对“教育”的看法又有了更深一层的认识。当时，他带着柯达中国营销部门的同事们到人众人公司的基地做拓展训练培训。通过这次培训，杜葵得到了三个收获，发现了一种全新的学习理念和学习方式；认识到自己具有成为一名出色培训师的天赋；他在当时写的《一个柯达经理致员工的一封信》在业界广为流传。
在去人众人参加培训之前，杜葵先让一位助手去看了看，结果助手回来向他抱怨：“怎么能去那种地方？没有单独的卫生间，水房是公共的，拖鞋是公用的，洗脸用脸盆，连空调都没有。”听了助手的抱怨，杜葵陷入了深深的思考，然后写下了那封著名的信，信中提到：很多外企员工随着经济收入的提高越来越远离平凡的生活。他们一旦离开了优越的环境，就会感到茫然和束手无策。正因为这样，他们才更需要拓展。
我来做什么？
2001年，杜葵进入人众人，担任公司的总裁。就在这个时期，中国各MBA顶级院校同人众人的合作，使得人众人的培训方向开始了转变。以往，人众人的培训定位基本上是户外团队活动，“教育”的意味不是很强。而正是基于这些院校对人众人产生的影响，人众人的培训更强调“教育”的意义和价值。
杜葵记得，某商学院第一批学员名单中，中国财富排行榜前50名中有十几名都在里面，他们的资产加起来逾千亿。等待学员的培训师们一听到“学员来了”的喊声，就赶快出去准备整队、分班，结果却发现来的只是一车专人送的行李。这种情形，人众人的培训师还是第一次见到。
显然，这些学员们大都取得了相当的成就，他们念MBA的心态已与常人不同：“我现在已经做了5年多时间，挣了20多个亿，看你们还能教我点什么？”杜葵认为，抱着这种心态，他们是无法向任何人虚心学习和请教的。
这些企业家共同的优秀品质是“举重如轻，能承受压力，承担重任”。但他们也存在一个共同的问题——不能“举轻若重”，杜葵如此分析道。
“举轻若重”的关键是能否把自己的姿态放低，更多地去关注周围的人，去积极地配合别人。“拿同心竿这个项目来说，职位越高的学员，就做得越差。为什么这么多的精英人才做不好这么简单的小游戏？就是心态的问题。”
“同心竿”是拓展训练中的一个项目，参加项目的队员每人伸出两个食指架住一根竹竿，然后共同将其放低30公分，但不能有任何人的手指在下降过程中离开竹竿。看似简单，但事实上，在游戏当中竹竿往往越升越高。
拓展训练对高级经理人实施培训的目的，就在于引导他们发现别人的优势，向别人敞开心扉，把架子放下来，愿意同别人合作和向别人学习。人众人给这些学员们提供了一个环境，让MBA学员们完成从领导到学生；从独立决策到团体决策；从工作状态到学习状态这三个心态的转变。这也是现在国内顶级商学院开学第一件事，就是把学员送到人众人的基地来培训的重要理由。
我要往哪里去？
但是对于高级经理人而言，仅仅有“拓展训练”的体验还很不够，他们更需要战略决策和执行上的模拟体验。像一个人走路一样，决策和执行就像是用于行走的两条腿，缺了哪一个都不行。
人众人针对这样的需要，从国外引进了全新的企业经营管理模拟课程——经理人模拟舱课程（战略决策课程、卓越执行课程）。整个课程采用沙盘模拟的方式来进行，沙盘上包括厂房、车间、生产线、研发、市场等诸多企业经营管理的核心要素。一般由四人一组来模拟一个成长型的企业，他们将分别扮演总经理、财务总监、生产经理和销售经理的角色。课程讲师则承担着客户、银行、政府等责任，并且在相应的时机给学员以不同的引导。
沙盘模拟的方式给学员们提供了一个操练的机会，用一个浓缩了时间的企业经营的执行过程，让学员们演化出各种执行过程中会遇到的现实问题，也让他们切实感受到拓展培训的实用性。
好几家公司在一个沙盘上同时运营，几乎能碰到经营管理中的所有问题。并且，所有要素都可以量化，整个公司的资产、运营状况一目了然。所以，在这样一种模拟性的体验式学习中，各种各样的问题会通过一个个活生生的案例现实地显现出来，在一个高度浓缩的时间里使大家掌握了企业经营管理的核心要素，这正是人众人体验式培训的魅力所在。
作为传统教育模式的改革者，杜葵的愿望就是能够把“体验”式的学习方式介绍给更多的中国人，帮助他们在快乐的学习体验中进步和成长。
人众人可以说是国内体验式培训行业的领导者，他们的愿景就是“创造中国人自然、快乐的学习体验”。杜葵希望能再多做一些更直接有利于行业健康发展的事情，引导体验式培训行业向健康、良性、规范的方向发展，参与建立起行业的规范和标准来。
每想到这些，杜葵都会感觉到自己责任的重大，“但是无论如何，在‘体验’中‘探索’的心情是快乐的。”杜葵笑着说。
