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图文:郎咸平 企业高速成长是企业死亡的开始

BUSINESS.SOHU.COM 2004年11月13日12:16 来源:[ 搜狐财经 ]
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郎咸平:企业高速成长是企业死亡的开始
图:郎咸平
 

  我先做点儿技术性的调整,在做技术性调整的时候,我就顺便讲几句话。今天我受邀来这里跟在座企业家和嘉宾参加颁奖典礼,也就是成长企业100强。我想提醒各位一件事,成长企业100强走到今天2004年的现在,我相信每一个企业都要面临同样的困境,什么困境?就是下一步怎么办?我可以大胆的讲从我国高科技行业到EMS到传统行业,没有一个行业是在2004年好过的。所以今天我想用几个案例阐述我的观点。

  什么观点?我们中国企业下一步应该怎么办?当然我现在需要PPT。我今天想讲几个案例,第一个案例是我昨天才做出来的。这个公司是一家在大陆设厂的台湾最大的高科技公司,叫什么名字呢?叫做鸿海精密。我想以这个公司作为我第一个案例阐述我的观点。我想讲一个什么故事呢?我想找到一个企业看他发展遇到什么问题。鸿海精密到现在这个地步,有两个选择,第一用自己内部的力量继续发展,第二就是内地企业非常愿意做的事就是到处兼并收购。对于鸿海选择是从第一步走到第二步是成立于1974年,是做手机的一个工厂。它有自己的一个特殊技术,这家公司从1979年开始是做模具起家的,大家都知道手机模具很重要,因此1979年开始,1981年开始做连接器。再下一步到96年就做PC主机板以及外壳,一直做的非常成功,像这样的公司在我心目当中不算是高科技公司,因为今天的中国没有实际意义的高科技,这个公司我们只能说是比较接近高科技的公司,但还是差得很远。前三个阶段大家都可以看的出来,就是大众化地区所有高科技厂商所能够做到的这些,基本上是这样。各位请看,我把手机做一个分解,每一块都需要靠模具做出来,然后用连接器各种方法很精巧的组合在一起,看起来很容易,但做起来确实需要高深的技术。为什么他能够做得好?原因很简单,一个是技术比别人高,第二个价格比别人低。因为他自己有模具工厂,从模具工厂开始做的,成本比较低。跟其他厂商相比用模具比较贵,走到这一步你成本相对就提高。各位请看一下这个图表,告诉我们什么事?它的成本,我们找全世界跟他雷同大小的公司总共三家,最左边绿色线条是每单位的成本,三年都低于另外两家公司。第二是主机板行业,整个公司的盈利从96年是以连接器开始,99年转到主机板业务,它是一度的控制成本,而且是一地研发、三地生产,全球起步。如此的控制成本到最后我们发现结果并不惊人。最左边是97,最右边是2002年,从97年到9年、01年成本都是非常低的,到最后一年自己能够生产模具成本应该比较低,而且又是一地生产三地进货,为什么做到最后成本如此之高?做EMS工厂做到2002年、03年都遇到同样的问题,整个行业毛利率下降,从7%下降到5%。这是手机里面技术含量比较高的件,技术越高,成本越高。我国走到这一地步成本已经降无可降了,下一步怎么办?有很多人说老师我是做涂料的,涂料做到今天,下一步怎么办?我想收购一家贸易公司,这家贸易公司是做涂料贸易的,因此我有上下游整合的可能,但我们跟他说一句,你只要想做上下游整合,你就会失败。因为上下游整合的利益一定小于专业化。如果你是一家EMS,你走到今天这个地步,你该怎么办?你有两个选择,我就拿全世界前五EMS,我告诉你们选择的不同,他的选择是收购香港一家网络电子公司,这是一个电话,这个电话看起来很平常,它的名字叫做VOIP电话,这不是一般的电话,而是通过网络打来的电话,双方都用这个电话价格非常的便宜。他进入这个行业,他能够造模具、连接器、机壳,这些技术都有,但他不懂网络,因此他做了一个产业整合,他把网络这一个概念带入了生产线里面。所以他做了产业整合式的兼并重组。这个方式能不能成功?我们来看实际数据。他做了以后04年第二季度比上年同期利润增长18%,在业界来讲是非常难得的。有另外两家竞争对手,他们两家做了国内企业最愿意做的,比如说全世界最大的EMS厂,从01年开始有三大收购,结果年年亏损。第二个是全国第二大EMS厂,从01年进行了三期收购,01年转盈为亏,02年亏损30亿元。这个故事给我们什么深刻的教训?我希望在下面演讲中做深入的描述。多元化收购、经营如果你拍脑袋一定会失败。

  我举一个案例,从德隆开始谈。04年开始,德隆股价走势大幅下跌,这只是一个表面现象,真正的问题在哪里?真正的问题是德隆透过金融控股公司的概念发展模式而进行所谓的思物多元化经营策略,这是他失败的主因。为什么这么说?我举例子给大家讲,产业整合重不重要?产业整合非常的重要。比如在重庆有做摩托车,是国营企业,是把零配件给20家工厂,然后收集起来组装摩托车,而之后20加工厂也如法炮制,结果之后造成了四川有20多个厂。最后造成摩托车论斤来卖,结果一家进入买了所有摩托车厂,形成区域的垄断,而结果是提高售价,赚钱了。这是产业整合的用处,而这个产业整合也是我前面讲过的鸿海精密所做的,因为他缺乏网络技术,所以把网络和模具加一起形成了产业整合。概念是对的,但如果你拿产业整合作为企业经营的目标,那么资金链就会断裂,你要发展要符合多元化企业发展的规律。如果你想做企业多元化,你必须找到业务能够互相互补,分享风险。达到什么目的呢?多元化企业一定要做到稳定现金流,如果做不到这一步,你资金链随时可能断裂。所以摆在各位面前有两条路,每一个企业都从成本做起,你发货成本可以降低,运营成本可以降低,降低到最后2004年给我们的教训就是你没有办法再降,下一步怎么办?必定要做产业整合。如果你不做鸿海精密的产业整合,你必然走向德隆式的发展。刚才我们说了EMS那两家公司做的全都是德隆那样的整合,如果你不能创造稳定的现金流你资金链一定会断裂。

  我们看一下唐万里说:德隆没有把长中短期整合很好,因为德隆太注重横向和内容方面的互补性,就是以产业和经营整合为主的企业导向。但是各位请记住,在今天的宏观调控之下,他首先受到打击。这是德隆的产品,左边是实业,右边是金融,包括水泥、重型卡车、汽车零配件、矿业,产业和金融之间不产生互补,这次宏观调控调控金融包括钢铁、水泥等等,因此它是同好同坏,同好没有问题,同坏就完了,结果造成了资金的断裂,因为你这些行业都是不互补的行业,要好一起好,要坏一起坏,如果做不到多元化互补,你必定失败。你该怎么办?你有没有办法做到一步,也就是稳定的成长。怎么做?我举几个案例谈这个问题。他说他们忽略长中短期的配合,太注重横向和内容方面的互补性,他讲了一句话非常发人深省,他们更多的是看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机会,而忽略了高速增长带来的潜在风险。而这是我今天讲课的主题,100强所谓高成长的企业带来就是这个东西。如何规避风险是伟大企业家需要精心策划的,一个伟大的企业家学习不是把握机会,而是放弃机会。你凭什么放弃机会?你要有一个经营的准则,这是有的。衬托德隆的失败,我想找三家企业就这个思维跟大家进行沟通。

  第一,就是美国通用电器。如果德隆成功收购西安、重庆、济南重车厂的话,就可以控制全国70%重车,但这些都是长期项目,一遇到宏观调控一下子就下来了。我现在不说二级市场操作。两年之内把所有的投资都做完了,发现什么?长短期是不互补的。我们看全世界最欣赏的公司美国通用电器,是否中长期互补呢?我们看了年报,分成长中短期。告诉各位,稳定成长的背后是通用电器上百年来员工学习以及磨合的结果,这一招是中国企业做不到的。我画了一个红圆圈,红色是中长期业务,在左边蓝色是短期业务。长期业务是下跌的,而短期业务是上升的,因此形成了互补,在最右边,红色是长期业务上升,蓝色短期业务下跌,又形成互补。使得黄色的曲线呈现稳定上升的趋势。做到这一步需要上百年的学习和磨合,各位企业家当你在经营企业的时候,你一定有一个困难,什么困难?你发现我的员工不理解你,你发现你的员工从来不为你打算,或者你的员工从来不为大局考虑,因为你没有通用电器上百年的学习和磨合。甚至我给企业做培训的时候,我发现什么现况,一到培训的时候,企业的前三把手一定都不来,都是员工来培训,这样更加加大了跟员工之间的分裂。所以我不认为中国的企业能够在如此情况下进行长短期搭配,是非常艰难的,做不到的,可能要10年、20年之后才能做到。

  有人就要说你胡扯了,你讲的案例根本不能用,比较怀疑,我也怀疑,我就想能不能找一些国内企业可以用的案例,结果我想了半天找到一家公司叫做中信泰富,中信泰富并不是我最理想的企业,最理想的企业是通用电器。中信泰富什么都做,又做飞机,又做港口、隧道、电厂等等,什么都做。我们画了一个图形,从94年开始到2002年每年投资都在图上,不同的颜色代表不同的投资。大家请注意看一下这个图形,是乱七八糟的。你什么都看不出来,所以当初我看到这个图形内心一阵激动,我说是不是又一个德隆出来了?重点不断的转变,似乎无重点。你乱投资的结果,你没有精心设计,创造稳定的现金流,你就很可能资金链断裂。但看到下面图形的时候,我改变了我的看法。大家请看一下,蓝色的箭头,我把中信泰富七大行业所创造的利润画成七条彩色线,最后形成一个红色的线。这家公司利润先下跌,后上升。对于一个多元化企业加重以后的总体利润如果下跌的话,对于一个多元化企业而言,是没有太上升的可能。就像德隆一样,你只要多元化企业一下降,一般上升不了。一般专业性的行业可能因为市场需求的转变可以做到盈利,但七大行业加在一起可以抵销,如果一起下滑,那就出现了不可解决的问题,所以多元化企业一旦衰退想起死回生是很困难的。但中信泰富做到了,这时候我认为他的投资一定是精心设计的。从94年到2002年有三类大的投资,房地产、基础设施、电信,先做房地产利润上升,利润下降之后由基础建设利润来弥补,基础建设利润下降之后再由通信行业做弥补。所以形成时间上长中短期的互补。大家可以看到有一个柱装体,这些都是中信泰富的投资,德隆两年做的投资,中信泰富九年才完成,而且是三年做一次,三年做一次。而且三年之间投资很短期的项目,或者不投资,就是要创建一个稳定。中信泰富水平有多高,比德隆高在哪里?就是在两年之内完成的投资我九年,三年做一次,中间做小投资,保持现金流的稳定。对于一个成功企业而言,我怎么选择第一个三年,我选择什么行业呢?类似的问题,不管是李嘉诚也好,中信泰富也好都有一个共同的原则,就是第一个投资要是固定投入稳定的行业,白色是固定收入投资项目,红色是非固定收入投资项目。红色线条上升的时候,都是白色线条趋于平稳,虽然你把德隆两年投资拉开九年来做,但你如何选择第一个投资,要选固定收入投入。你这时候要学会放弃机遇,不该你做的时候,千万不要做。给各位一个建议,如果各位搞过企业都知道我们经常喜欢写什么?可行性报告。什么叫可行性报告?就是找一些莫名其妙的理由做这个项目,这就是可行性报告。如果学习放弃机遇呢?你就要写不可行性报告,比如你亲朋好友或者岳母给你拿项目的时候,你要写不可行性报告。如果你实在写不出来,那再做也不迟。现在大家有一个误区,觉得控股银行是最好的,但其实独立银行是最好的。

  第三个案例我想谈一下唐万里所谓的横向以及内容的互补,他所谓的横向就是产业与金融的结合,这两个之间没有互补,就是因为没有互补才会同好同坏,遇到宏观调控就一起炸锅。我认为内容以及横向互补方面做的比较好的公司是和记黄埔,我用两个指标向大家说明什么是和记黄埔。蓝色是地域,纵总是0、1、2、3。你会发现整个坡幅是趋向于3,到2003年是横跨世界五大洲。每个人都有这样的梦想,我告诉各位要做到这一步是极其的艰难,不是靠拍脑袋能够做到的,为什么这么说?我把和记黄埔的七大行业包括电信、房地产、能源、基础设施以及金融、零售画成七条彩色的线,这是他利润成长线。大家可以看到七条彩色线成长率最差是-50%,最好是正200%。大家看到-50%就觉得很担心,但200%的成长率对你并不是好事,我并不是说100强是不好的意思,一个企业快速的成长一般都是失败的开始。我为什么这么说?当企业快速成长的时候,企业家开始会自鸣得意,开始写传记、拍电影,但你发现没有,企业发展壮大之后,你精力不够用,最主要就是能力不够用了。你现在成长这么快,你敢不敢在五点关手机?哪一个人敢?没有一个人敢。现在5亿的企业都不敢关手机,我不相信你哪有时间、能力、经历经营5000亿的公司?所以我一再说中国企业做不大,并不是说大家野心不够,而是目前阶段能力是最大的问题。任何一个伟大企业家都改变不了这个行业的本质,所以七大行业如此的波幅,给中信泰富是一样,给德隆也是一样,给通用电器也是一样。那该怎么办?你的行业,七大行业每一个都是-50%和200%的成长,你怎么敢在5点关手机、睡觉?每次我讲到这儿全场都是一片哑声。这时候才是真正考验企业家素质的时候,你到时候才会发现不容易玩转这个企业,当然今天不是上课,不点问题了。我自己想了两个问题,我这个人比较笨,一开始没有想出来,当然今天想出来了,不想出来今天也不敢在这里讲。我只能把企业家做过的事情做一下讲给企业家听。两年之内我没有想起来,结果在一个夜黑风高的晚上,我闲来无事,我就拿一个IBM的电脑把七个行业做一个平均,每一年做一个平均,我得出一个红色的协调,我惊讶的发现它资产组合以后成长率是-5%到20%。也就是和记黄埔的七大行业80%的机会利润是正成长,再正不会超过20%。有20%的机会是负增长,再负不会超过-5%,我今天把这家公司-5%到20%交给在座每一位手上,你会发现这家公司是自我成长、自我调整。你们每一个人都可以五点关手机了,但要做到这一步你七个行业就要互补,这是最难的。由于和记黄埔做到了,所以股东能赚多少钱呢?红色的线。大部分时间红色的线条是稳步上条,虽然小部分有下降趋势,但无所谓。这就是七大行业横向以及内容互补所创造出来的财富。可是问题出来了,你怎么整合七大行业,怎么让他们互补?我希望提出一个反思维。当然我问过他们,你是如何经营这个行业,他回答我相信是挺有意思,可以给在座各位做一个参考。当各位你们要做投资的时候怎么想问题的?是想我这个投资做下去能够赚多少钱,和记黄埔是另外一个想法,他说我做投资的时候,我首先要想到是我如果把它做垮了用哪一块来补它,这个就是互补嘛。今天我没有办法展开讲,但所有行业不管是在公司之间还是项目之间,还是项目理念,这一切都是互补造成的。这就是为什么和记黄埔能够创造稳定的现金流。你可以违反这个规律,你可以不按照经济规则办事,但是我清楚的告诉各位,目前一般困难的选择就摆在各位的面前,未来几年是在座各位经营非常艰难的几年,因为你们马上面临一个问题,你费劲千辛万苦降低成本的结果,你会发现成本降无可降,而且你发现每一个竞争对手都跟你一样的聪明,降无可降。所以成本都是一样的高,或者说是一样的低。因此你没有竞争优势,如果当你的主业不再有竞争优势的时候,企业家想想你干怎么办?当然我们讲一些大话,我们要看它的核心技术,我告诉各位短期是不可能的,而且现在利润都往核心技术转,比如手机核心技术微电子、集成电路,说是可以,但并不是那么容易,投资太大,技术含量太高,所以在一两年之内你发现成本降无可降,你竞争对手跟你遇到同样的压力的时候,你惟一的出路就是做产业整合,做产业整合有两个选择,第一个是向鸿海一样针对技术的缺陷进行整合,找一个技术能够互补的公司做整合,这个小规模的整合造成冲击是比较小一点儿,而且这种类型的整合通常比较容易成功,而且股票市场投资人会比较容易认同。如果想EMS想做汽车底盘、家电,如果如此跨度的话,你一定要精心设计,否则你没有成功的机会。怎么精心设计呢?有几大原则把握住。如果你不做鸿海类型的产业整合,你要记住下面这句话,要把投资拉开,速度要慢,而且越稳健越好。如果你不拉开投资像中信泰富一样,就很容易造成资金断裂,只要资金断裂,大家记住上帝不一定会给你第二次机会,所谓拉开投资,先做稳健的投资,这个是比较容易做到的,更难一个是什么呢?就是行业间的互补。目前行业间的互补做的最好的,我能够找到的案例就是美国通用电器以及和记黄埔,但做到这一步必须要精心设计。这就是我给各位企业家今天演讲的内容,谢谢各位!



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