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民营企业为主体的成长企业代表着中国的未来，在激烈的市场竞争中，广大的成长企业正以自强不息的精神不断进取成长。由《当代经理人》杂志和中华留学人员创业协会主办的“中国成长企业100强”活动已成功举办两年，受到了社会各界的支持和关注，已逐步成为权威的中国成长企业排名品牌。第三届“中国成长企业100强”排名结果在“当代经理人论坛2004年会暨第七届中国成长企业CEO峰会”上揭晓并在人民大会堂举行颁奖典礼。搜狐财经对本次活动做现场直播报道：
主持人：我们今天气氛非常的热烈，这个屋里也是热浪袭人。我相信最后电视论坛将会非常的精彩。这个论坛的主持人我们特别邀请到了曾经参加中央电视台《对话》节目的主持，是投资专家也是管理专家，他就是来自易凯资本有限公司董事长兼首席执行官王冉先生，大家以热烈的掌声欢迎王冉先生精彩主持。
王冉：各位观众下午好！首先再次代表主办单位感谢大家参加当代经理人论坛2004年会也是第一场电视论坛，跨国公司眼中的本土企业成长。首先邀请嘉宾入场。谢谢各位嘉宾，改革开放以来特别是中国起动WTO谈判之后，跨国公司和本土企业一直就成为一对拆不散、分不开，剪不断理还乱的欢喜冤家，他们有合作，有竞争，也在合作当中相互学习。在大环境下，从传统的理解来看，很多跨国公司在中国更多是采用整体布局，中国企业往往是采取抢占实地，到底这盘棋局会呈现怎样的精彩，结局如何，我们今天很高兴邀请到台上的嘉宾为我们破解这样非常有意思的棋局。首先从我左边开始介绍，坐在左手边是大家非常熟悉的新疆天地集团董事长郑大清先生，接下来是阿尔卡特中国投资有限公司总裁刘江南先生、SK电讯中国公司仲裁兼运营管刘允先生，内蒙古小肥羊餐饮连锁集团副总经理张占海先生，松下电器中国区董事长张仲文，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司孙先红先生。关于跨国公司和本土企业其实我们已经在市场上大家也谈论很久，也有很多的比如和形容。到底我们今天市场上狼和羊各自对方在眼中什么样，我知道大家一下午都是非常严肃气氛中听了嘉宾的演讲，第一个问题先请台上的嘉宾站在自己的角度用一种动物描绘一下，在他们眼中对方的企业是什么样，比如它是本土企业，请他用一种动物描述一下跨国公司在心目中的形象，反过来也是一样。首先从郑先生开始。
郑大清：一种动物，我想跨国公司进来给大家的感觉可能是来了一头牛。可以从他们身上学到一些先进的管理经验和经营理念，还有先进的生产技术，可以结合我们自身很多的国内企业的特点可以做一些我们以前不容易做到的事情，今后会是一个非常经典的企业出来。
刘江南：我们公司是法国在中国的企业，如果看我们的对手，在中国主要是看本土企业，如果拿动物来形容，我也觉得恰恰是一头牛，我要是看中国的本土企业，主要我们竞争伙伴是本土企业，首先是出身牛犊不怕虎，来了之后也没有把他们吓到，而且他们后劲越来越强。
刘允：用动物来形容来真不太好形容，我可能会说国内本土企业会像兔子，我从另外一个角度看，跑的特别快，如果一旦跑起来会非常的快，非常的聪明、机制，有各种各样的方式、方法可以使用，取得最后的胜利。你说他矫捷也好、智慧也好，可以说明另外一个角度。
张占海：谈到我们2004年中国成长企业百强，我作为第二届的冠军，因为第一届的冠军是蒙牛，第二届冠军是小肥羊，有一句话，说是偶然也是必然，天苍苍野茫茫，风吹草地显牛羊。我觉得自己应该是一头可爱的小羊。今天大家谈到了牛，确实蒙牛很威猛、勇猛，希望每位企业向蒙牛一样做的更好。
张仲文：刚才说用动物，我最近听到一个新的龟兔裁判新的解释，第一场比赛大家都知道是兔子输了，到第二场兔子上不能睡觉，结果兔子赢了，到了第三场赛跑，乌龟就说话了，你路线不对，现在路线越来越宽了，结果我们改变一个路线吧，结果跑着跑着兔子跑到前面了，结果遇到一个河，乌龟跑到这儿顺利过去了，兔子过不了河，结果乌龟赢了。第四场乌龟和兔子就说了，咱们两个跑不行，现在环境又变了，兔子说在陆地上跑我驼着你，在水上跑乌龟说我驼着你，结果这条路线两个都跑赢了。现在目前是在国际化大环境下，不要研究谁是兔子，谁是龟，怎样做到优势互补这是最重要的。
孙先红：刚才谈到优势互补想起蒙牛一个故事，狮子与羚羊，羚羊想活命要拼命的奔跑，狮子想活命也要拼命的奔跑，如果赶不上前面奔跑的羚羊，他会饿死，我到不是谈竞争对手到底是羚羊还是狮子，但在竞争规则当中大家都得拼命的奔跑，或者把竞争对手看城市资也好、羚羊也好。
王冉：确实蒙牛的发展完全可以看成是高速飞跑的羚羊，是99年成立到现在根据已经公布的业绩，今年上半年已经做到了35亿人民币的销售，应该说是一个奇迹。所以我们在投资界有一种说法，叫做蒙牛很猛，牛总很牛。确实可能只有在中国这种高速增长的市场，才会出现这样的高速增长。首先我想先请您来简单的给我们谈一下，从您的角度蒙牛之所以能够以这样的速度发展，最主要的原因是什么？
孙先红：蒙牛这几年的高速发展还是基于中国乳品高速增长的好机遇，也是大家对牛奶有进一步的认可。
王冉：同样是高速增长的市场，跨国公司纷纷败下阵，撤出了中国市场，已经有了减少在中国的投资，什么原因使得中国本土企业在这个领域一枝独秀呢？
孙先红：除了产品自身的原因之外，还有一个方面应该讲对消费者的心理把握，实际上企业经营的过程就是品牌创立的过程，品牌创立的过程实际上就是消费者认同的过程。由于你企业发展的快，实际上是消费者用货币选票，选择你的结果。
王冉：按理说一个跨国公司有全球经营这么多年的历史，应该有一系列非常系统的方法了解他们的市场，为什么恰恰是他们在这场竞争中总体上做不如中国企业出色呢？
孙先红：我谈一个观点，仅仅代表我个人的观点，因为企业发展是多方面的原因，我在公司负责市场企划工作，我谈的观点仅代表我个人的观点，我个人的发展应该是基于企业的发展战略，我认为实际上企业在发展过程当中，可能有三步路可以走，第一步企业可以选择先大后强，第二部路子企业可以边强边大，或者边大边强，还有一步路子就是企业选择先强后大，而作为蒙牛是选择了边大边强的路子。我想可能这是不是也是快速发展的原因。在我的眼中跨国企业进入中国市场的时候，很多企业选择是先强后大，之后渠道建设等各个方面都要求特别的完美。实际上好坏在消费者心目当中，是相比较而言的。
王冉：关于强与大的话题我们之后还会谈到。下面我们谈一下小肥羊，如果蒙牛是羚羊高速增长的话，那么小肥羊也是高速奔跑的羚羊。在您看来在快速发展的过程当中，在面临跨国公司像麦当劳、肯德基竞争的时候，他们对你是不是有一种市场上的竞争或者冲击呢？还是更多远远瞄着他们，从他们身上学什么东西。
张占海：谈到小肥羊发展应该说是从内蒙走出来一只羊，从99年8月份做起，到现在5年多的时间，在国内应该说餐饮连锁规模来讲应该说比较大，在几年的评选当中仅次于百盛。据我了解，我个人并没有感觉到洋快餐对我们的危机，而且我认为国内的餐饮从模式化的管理方面，应该向肯德基、麦当劳这样的洋快餐更多的学习，使我们的国内餐饮走向模式化的统一管理。
王冉：您觉得有一天小肥羊会像麦当劳一样遍布全球吗？
张占海：说到小肥羊的发展，五年多我们在全国做到600多家店面，现在在香港，在台湾、加拿大和美国的洛杉矶也稳步的向国际市场迈进。应该说国内做的具有一定的知名度，而且我们已经瞄准了国际市场，我们也有决心和信心能够做到像洋快餐走向世界，遍布全球。
王冉：下面我问一下松下的张总，虽然他们跟你所处的行业非常远，您所处的行业也有中国本土竞争对手，在您眼里竞争对手目前是什么状态，您觉得他们优势和劣势在什么地方？
张仲文：第一中国企业成长非常之快，第二企业家在不断成熟，而这个成熟过程当中他们借鉴很多国内外的优势，他们已经有了一种国际化、全球化的意识，我认为这个竞争是非常快的。在这种发展下去的话，我觉得对跨国公司来讲，当然跨国公司也感觉到这个竞争对手非同一般，因为我们已经经历了差不多改革开放20年的时间（电子行业），另外他们最大一个优点就是懂得他们的优势是什么，劣势是什么，这一点我非常佩服张瑞敏先生，他说如果我作为海尔后起步，像跨国公司不能说百年老店，但在国际竞争当中已经有了相当的经验，第二我论资金没有那么大的资金，论技术也看法跟不上，但我有一个最大的优势，就是我能够贴近市场，我能够贯彻以人为本的思路。最近我听说他接受一家媒体的采访，说全球最值得学习的是哪两个人？一个是GE的威尔奇，威尔奇有刚性，另外一个就是松下的创始人，他有柔性，但光有刚性不行，光有柔性也不行，要刚柔并进。他能够根据国际的情况提出自己的战略思路，是非常值得佩服的。
王冉：从您的角度来讲，作为松下这样的跨国公司和海尔本土企业竞争的时候，自己又有什么优势？
张仲文：作为松下来讲，一年销售额600多亿美金，他有一个强大的开发基础，另外它有资金实力，但是所有的企业到中国来以后，绝对不能犯一个水土不服的病。本土企业就没有这个问题，这是一个。就拿松下来讲，在中国第一个要做的战略就是现地化，就是把开发、战略、人才形成在中国面向全球化的一个大的供应链和一个大的产业链，这是他需要做的事情。这不光是国外的公司做，国内的公司也应该这样做，第二个就是适应这种IT化的需要，往往我们在制作业当中，很多企业对未来的信息化和网络这种IP化当中我们重视不够，我们现在往往停留在劳动力便宜，劳动力便宜不能持久，比如说现在如何打造我们的产业两个方向的供应链，上游就是供应链，下游就是服务贸易，包括第三方物流，请大家注意第三方物流，中国目前来讲虽然都在看，但第三方物流占整个总成本还是非常高。总的成本大概还是高10％左右。应该把我们任何一个产业都做成一个大的产业链，一个大的供应链，这样对我们的企业是有相当的益处。
王冉：下面我想问一下阿尔卡特的刘总，我们知道前不久阿尔卡特把自己的手机业务55％股份卖给了TCL，在您眼里像TCL企业，首先他是本土企业，但正朝跨国企业方向一步一个脚印前进着，您眼中TCL包括海尔，真正做成全球企业、跨国公司还有多长路要走？
刘江南：我很佩服李东生总裁的气魄，前一段时间我跟全国工商联领导也谈过，以我们在中国这么多年经营来看，阿尔卡特到中国也是阿尔卡特一个脚步，从我们经营成本和经营发展过程来看，中国企业打到国外去，包括像TCL、海尔等等，和在国外对他们经营成果的了解路还很长，几个方面。首先是治理结构。我觉得治理结构的问题，这是本土企业和外国企业明显的区别，为什么叫水土不服？如果把水土不服的病症告诉那些从法国来的、美国来的，还是治不了这个病。水土不服是先天而来的，依我来看，外国企业在中国本土化的标志，出否下决心CEO本土化。只要CEO不是本土化，他本土化的过程和目标还是有距离。这是从企业文化上来说，回避不了的矛盾。作为国内企业可能走到国外也有这方面的问题。我们现在看蒙牛、小肥羊发展的非常快，包括TCL、海尔，我个人有这样一个看法，现在很多中国企业是在创新和自喜的时代，创新带来的成果使他自己非常的高兴，自喜的过程中间，就容易忘记一些潜在的威胁和结构将来转变的成本考虑比较少，目前为止国内的企业基本上还是创业人主导这个企业，跟国际上的公司两个相比，治理结构已经完全不同了，我和刘总也交流了一下，比如像阿尔卡特在欧洲是最大的卫星制造企业，中国老百姓看的卫星电视这个卫视、那个卫视，都是通过阿尔卡特制造的卫星转播的。我们跟追踪用户的消费产品比较远。经营权和所有权已经完全分离了，某种程度上是所有者缺位，但在这种情况下，有非常好的代理人产生机制。今年我们国内创造型，特别是民族企业，他们起来的成本很重要的一条就是因为领袖核心性很强，所以决策成本很低。在我们公司决策成本就相当高，因为治理结构造成这样，必须有一个机制相互制约，所以它的成本高，所以它在中国很多问题上确确实实没有办法跟本土企业进行竞争。它从水土不服与生俱来。中国企业如果要走到国际化去，这条路可能也是不可避免的。代理人和所有人机制的问题，也会要面对。这么多公司来进行诊断也没有得到很好的办法，走到这个程度，我们企业还没有这么强的核心竞争力，正好提醒我们想一想这个问题。
王冉：您的意思说当牛总不再是蒙牛惟一的精神领袖，或者牛总在蒙牛公司起的作用跟现在相比越来越小的时候，反而蒙牛能够更好的走向全球。下面我想问一下SK的刘总，刘总最近也是跟不少中国企业打交道，其中一位就是坐在我身边，两家公司已经组成一家合资公司，从您的角度看，您跟郑总第一次见的时候，可以说是一见钟情吗？
刘允：郑总咱们说实话，还是？（呵呵……）跨国和本土我有时候不是很认同，这个时间段你了本土，换一个时间段你可能就是跨国企业，SK要做中国业务，明确确定我们要有国内合作伙伴，国内合作伙伴是你成功因素非常重要的一环。所以在我们制定在中国做一件事情，寻找什么样的合作伙伴，在决策人的脑海里面必须有非常清晰的图象，他再好，如果你没有达到你的点你是不会考虑它的。说一句老实话，我从来没有把郑总想成丁丁有名的天地集团的董事长，第一次见郑总非常的随和，就跟一般场合见到普通人一样，这还不是足以让我决定做合作的起点，更多是坐下听他怎么创建天地集团，怎么发展，更让我听到他要把天地带到什么地方去，下一个3年、5年规划是什么，然后我看一下SK能不能有价值加进来，能不能在天地要达到的目标方面提供支持和帮助，如果天地和SK合作，天地集团是不是SK在中国某项发展的最好合作伙伴？当时见到郑总和他谈完了之后，比一见钟情还要更快，当时脑子里就想就是他了。
王冉：是什么打动了你？我想之前你一定见过很多的企业。
刘允：有点儿军事秘密。郑总有非常大的雄心，要在原有基础上的天地集团带向更高的层面，这跟SK要在中国发展的业务是非常非常符合相互的战略，而且他本身是非常执着，要做一个事情就做好，我想法一样。
王冉：如果郑总你今天如果有可能选择一家欧美企业，比如摩托罗拉，你还会选择SK吗？
郑大清：还是会选择SK，因为我认为SK有非常执着的企业精神，我们从接触他们一年来，学到很多的东西。像刚才谈到跨国公司到中国来对中国企业有没有害怕的感觉，其实我认为应该说是没有害怕的感觉，并且我们从他们身上很快吸收到他们的精华。
王冉：您觉得您从SK学到最重要的东西是什么？
郑大清：对目标顽强的追求，对企业的敬业精神，国内很多企业还赶不上。
王冉：您讲的是战略导向，而不是机会导向？
郑大清：比如说他们为了一个目标，再一、再二、再三就为了达到这个目标。
王冉：您觉得从您的角度是什么打动了他？
郑大清：我认为可能是工作踏实、肯干，还有一个就是定下的目标如果实现不了，我跟自己经常说，跟我们人也经常说，如果制定的目标达不到目的，前方不行，从后面、旁边，千方百计达到最终的目的。
王冉：在接触SK之前，有想过通过合资这条路发展自己的企业吗？
郑大清：中国企业对我们大多数在座的企业都是非常年轻的，我们很多企业成长历程都是几年时间，在企业界来说还是非常年轻的企业，在座的所有企业都没有担心的，我们为什么生存几年的时候或者十几年时候，在世界企业发展史上是非常短暂的，现在跨国公司看起来非常的庞大，我们感觉高深莫测，实际上都没有必要。我想我们国家的人民头脑都非常的聪明，我接触很多的外国企业，他们可能有非常多优秀的东西，但我们认为我们国家民族拥有非常多的优秀品质，经常听别人说我们国家企业这样不好，那样不好，我们国家的企业最长才发展十几年，还没有成大。
王冉：说到高速增长的现象，必然要提到一件事情就是所谓的中国国情，在座很多人谈论都提到这四个字，中国国情，所谓正是中国国情这四个字造就了不同企业，一方面看到蒙牛这样优秀的企业，一方面德隆也是中国国情，对于跨国公司也是一样，有的跨国公司适应中国的国情就在中国有了很好的发展，但有些跨国公司没有适应中国的国情可能现在已经撤出了中国市场。我们还是回到蒙牛，从您的角度看，在蒙牛崛起的过程当中，中国国情四个字起到什么作用？换句话说，是不是因为你们特殊适应中国国情的做法，是跨国公司觉得不可思议，或者不被采纳，导致蒙牛可以在很短的时间内迅速崛起？
孙先红：我想可能是基于中国市场的一种认识，刚才您谈到的蒙牛这几年飞速的发展，我刚才提到一个企业发展是边强边大这样的战略，我想这也是基于中国市场的认识。比如说像乳品企业，如果全都是跨国大企业集团，也许我们这种战略边强边大就没有机会了，就需要把企业做的非常强，在一个市场上应该讲是精耕细作，但我在很多场合说，要放眼世界，根系祖国。中国大市场实际上是培育很多中国快速成长的企业，是市场迅速大造就了很多企业，包括小肥羊也是这样。在我们当地像包头市有三家店，呼和浩特也有三家店，六家店并不是什么大企业，但在全国600多家企业，那就是一个大企业了。蒙牛快速成长的原因其中一个是对中国大市场的认识，可能在跨国企业认为好多市场也许你不完善，不应该进入这个市场。比如像和路雪这样的冰淇淋，中国好多的市场都没有进。而你看到蒙牛，远在香港、澳门、拉萨，应该讲中国的犄角旮旯都有。
王冉：从您角度看，跨国企业高举高打，忍痛宁可承受这个损失也要培育这个市场，这种做法在中国行得通吗？
孙先红：应该讲这是基于企业发展战略，可能跨国企业就这么认为，但和路雪也在发展，无非就是发展慢一点儿。蒙牛冰淇淋产业从零做起，到今年接近20个亿左右。
王冉：和路雪大概多少？
孙先红：今年下来不是很清楚，应该是在30个亿左右。他的发展因为年头长嘛。每个企业和每个企业的战略不一样，我觉得中国的企业用刚才其中一位老总的话就是出生牛犊不怕虎，许多大市场都去占了，而跨国公司进来是不是我感觉有点儿缩手缩脚，我觉得就应该进一个市场占一个市场，一个市场一个市场的占，是不是这样的战略，我感觉是这样。而企业发展战略是边强边大，我最初进这个市场没有完全占，但我不断完善，不断改进，最终把这个市场也占了，这是两种路子。刚才说了中国企业治理结构并不完善，蒙牛现在也聘请很多台湾的营销专家进行管理，我们市场部总监就是原来雀巢公司渠道方面的负责人。边大边强。
刘江南：我还不是很同意蒙牛老总的看法。外国企业之所以不能在中国像蒙牛这样的战略，包括小肥羊的战略，包括和路雪赔上十年，我也不相信，因为他的治理结构不允许他这样做。当所有权和经营权分离的时候，你的股东和股民就要求你赚钱，如果你说赔十年，股票马上就下来了，你愿意赔十年，但我不愿意陪十年。在我们公司是不可能，你没有权利说你拿股东的钱做一个有风险性的投资，他有一个机制控制你，所以本地企业做得了，我们做不了，这就是水土不服的地方。
王冉：从长远来讲是帮助这个企业，还是给企业带来负面的影响？
刘江南：市场和公司治理机制都是有自掐行为，都是在竞争当中找到自己生存的方式，但千变万变宗旨不会变。我在公司也说过企业文化的问题，这就是水土不服的问题。国内本土的企业教育员工企业文化是主人翁精神，而且在有些民营企业还有尽忠报国的意识，而在我们这里推崇是职业化的精神，这是两个不同的。我们这样的企业比如收购了国有企业、民营企业，你从管理者角度讲，除了你工作之外，你任何的事情是社会成长你的责任，你到公司除了职业之外的事情公司一律不承担，但从人安慰来说，他住院你带一笔钱，不如领导拿花去看一下，这作为外资领导来说根本想不到这一条，他认为这是社会承担的事情。这种文化磨合的过程，中国员工也会认为我除了职业之外的事情，不该跟公司有任何的和约。公司也会认为在中国这种场合里面，在这种商务环境里面要多懂一些中国的文化。
王冉：大概在7、8年前，当时牛总还没有创建蒙牛，还是在伊利，我当时印象很深，当时去伊利见牛总，碰到很具有代表性中国企业管理的地方，比如对员工实行军事化管理，员工在厂区过马路要走画出来的人行横道，会议室挂中国地图、世界地图，淮海战役、长江战役等等，这些在跨国公司来讲有些东西很难理解，我们也看到很多本土做起来的企业，有或多或少类似的做法。孙总从您的角度来讲，这是中国企业在特定国情的环境里面要发展起来所必须走的路吗？
孙先红：中国企业刚才讲了对中国市场和员工的完全认同，我觉得也有看法，比如刚才谈的国外的企业进入中国仅仅只有制度，没有感情。从管理的角度而言，制度不是万能的，我们实际上应该推崇的是什么？制度和情感双轮驱动，这样在管理上才是万能，仅仅有制度是不够的。作为蒙牛制度是很严的，在厂区比在大街秩序还好，有三个人就排成一条线，厂区有仅仅出出的车，制度是非常严的。比如开会迟到了，不管任何理由就是50块钱。
王冉：我曾经也去韩国见了很多企业，好象没有见到类似的事情！韩国有类似的做法吗？
刘允：没有。我跟刘总有非常共同的一点，企业很难用情感来管理，一个良性运作的公司一定是非常高度制度化，公司不管换什么人都是一样运作。韩国人就好象有这个基因一样，按时上下班。
王冉：中国所有厂房都有这样的口号。
刘允：提醒大家，更大范围来讲是社会这方面做的更多一些，而不是企业去要求，更多是公民的道德、意识，一个优秀公民所要具备的，无论到哪一个企业都应该这么做，这一点还是有一定的区别。
孙先红：我有不同的看法。制度对中国实际当中发展的企业，包括快速增长的企业，像海尔、联想、蒙牛，制度已经是非常完善的了，包括领导流动不会影响什么，但你不能说完全有了制度就不能没有情感了，如果谈水土不服的话，我不知道国外的企业是一点儿情感没有吗？家里养条狗长时间还有感情呢，更何况是几个大活人，制度在中国迅速成长包括发展的好的企业不是摆设，制度是解决问题的。像我们厂区里面由于车辆多，自然就要求员工他要走黄线以内，已经曾经发生过在厂区内撞死人的现象，制度实际上是为了达到一定效率产生的，但是它一定要有情感，我讲到蒙牛的发展，除了一个能战斗的队伍之外，基于中国大市场的概念，还有一个就是情感。联想柳传志讲带队伍，带队伍一定有情感在里面。我在北大上课的时候探讨也讲了，情感和制度双轮驱动，能够发挥超常规的效率，如果一般的制度只能发挥一般的效率。制度归制度，所以蒙牛里面没有人说哪一个班组或者岗位没有制度，制度非常的健全，就像蒙牛搞集体婚礼，如果牛总有时间给员工驾了一次车帮助这个员工娶新娘，他不可能给每一个员工驾车娶新娘，这样所有的员工心理上感觉不一样。如果是外企老板每天铁青着脸，说我给你钱，一样，你给了钱，中国员工心理上感觉我宁可少拿一点儿钱，但我心里不舒服。
刘江南：你有了制度不能代表所有员工都有职业化精神和行为，因为我们公司也是这样，你有了制度你不可能把什么叫做制度说的非常清楚。假如你有一个约会你可能有各种各样的原因不能按时到，会打电话通知别人。这在手册不会写，是本身养成的，这就叫职业化精神。比如你所有的工作在一封信来了之后，最短的时间处理完，而且处理好，这样才是职业化行为，不可能在手册里面表明的，这靠什么？员工素质。员工素质怎么来的？是一代一代遴选过程中间教育出来的，可能职业化员工的素质在国外比较容易大众，所以我能理解你，你蒙牛要求军事化管理这是符合中国国情的。再一个情感的问题，情感问题是激励机制，是你投入少产出最大的一个激励机制，等到必要的时候你让员工放弃很多的利益报销公司。
王冉：刘总没有开过车接过新娘吧？
刘江南：他们不告诉我！情感我们也是有的，过生日比如买一个蛋糕，比如等下班前5分钟开一个PATTY，而不是领导发起的，而是同事发起的。大家一同凑一起，是这样一个文化。国内很多企业领导和下属的员工产生的感情投入目的是让员工牺牲自己的利益向公司回报，这是投入产出最大的激励机制。这是我们公司所做不到的。
孙先红：我谈不同的看法。因为什么呢？我想你不能拿中国少数企业来看中国现在迅速成长发展的快的一些企业。你谈的企业文化包括谈的员工，企业文化是怎么来的？一定是制度的沉淀或者制度的延伸，实际上是养成的，如果没有制度和习惯是不行的，实际上我并不反对跨国企业的制度，我们实际上流程各个方面为什么要引进外国一些管理模式，聘请一些跨国的咨询公司呢？就是学习人家跨国企业的制度管理。在蒙牛制度管理上并不缺。但是不能忽视人和人之间的情感，这就是中国的国情。
刘江南：如果我创业的话，我也需要在感情上进行投资，这样换取员工更大的积极性回报。这是创业成本最低的手段，但你不能回避你的感情投资是一种职业化精神之外的要求。
孙先红：不是，我谈一下。制度化实际上情感有的时候是可以制度化的，比如我给你举一个例子，在蒙牛就有这样的。下级比如说过年，下级不能给上级拜年，可能国外没有拜年的习惯，但在中国就有。下级不给上级拜年就不舒服，但在蒙牛形成一个制度，不能下级给上级拜年，只能上级给下级拜年，包括领导病了，下级也不能去看，只能下级生病上级去看。大家都心安理得的工作，领导病的也不用去看，这实际上也是一种文化，你说这是不是一种情感。包括牛总，那么大一个老总，他能成天开车给员工娶媳妇吗？不可能，他是给下面所有的部门经理做一个带头作用，让他尽量跟下级有一个沟通的渠道。
张占海：听到孙总和刘总关于跨国企业和本土企业制度和情感的问题，我自己有一点儿切身的体会，我们在香港第一家店在最热的夏天开业，因为国内的员工没有办法去香港，完全雇佣香港当地的员工。因为香港当地员工可能没有感受到，没有尝试过像小肥羊这么一个品牌，从开业第一天有时候晚上排队排到十二点，说一个真实的故事，我们香港店建之后我们当时累的都不会笑了，每个人都没有笑容了，我们也很理解，从情感的角度对待他，后来按照国内小肥羊集团公司的管理制度对待他，他有许多不习惯的地方。我们按照制度非常严格的监督他的工作，香港人很多不习惯，不理解，认为这样你不信任我，不相信我会很自始至终不用你监督，要根据不同的企业，不同的地域分析这个问题。
王冉：说到不同的地域，新疆是非常独特的地方，郑总是怎么管理的，依靠亲情，还是制度，还是威严？
郑大清：每个企业有自己独特的企业文化，我当兵时看到一个短片，我们做事不能全照搬别人的东西，也不能全听专家、学者教的理念，每个人的性格、品行不一样作出的决定也不一样。另外受地域的限制，有的人在这个地域生活的很好，有的地域人的就不理解，有把所有的员工当成亲兄弟姐妹看待，我本人完完全全做到了，包括我们企业高层、中层、底层，没有恩怨得失，完全像桃花源。
王冉：听起来很好，但具体实践呢？
郑大清：这里面可能还有制度，铁的纪律都要存在。如果光有亲情，没有铁的纪律也不行。比如说这个员工，如果他生病了，医疗费用公司不应该承担，与公司没有关系，但我们考虑他的困难把医疗费用公司全部承担，做到他一些意想不到的好处给员工。比如我们经常给他规定是奖金应该是5000块钱，实际上到年底给他1万块钱，随便举一个例子，我们去年年底在没有任何通知，提前也没有说的情况下，把企业三年以上的所有管理人员开年终终究会议头一天，把地址名单打出来，给他们发出证书，某某家长，你的孩子来我们集团工作以后几年来工作非常好，从今天开始公司决定给你们父母每一个月给他寄上600块钱。做了以后很多父母收到钱，我们上面写的好象是500块钱，但实际比那个钱要多得多。有的打电话说你们公司是不是记错了，每个月500块钱，怎么给了600块钱？
刘江南：这是你自己的企业，如果有股东的话……你的亲情会使你制度成本提的非常高，不可预期。
郑大清：还要让所有人都想人人争做干部、争先进。好多父母打电话流眼泪哭的，说长那么大岁数还从来没有给我们寄养老钱。
王冉：您把社保的事都做了。我注意到松下在全球战略里面最核心的内容就是本土化，在这方面也做了很多。接下来我想问的是固然本土化可以说研发本土化、采购本土化等等，但在我们刚才谈下来，在管理模式上是否也需要本土化，或者管理模式已经跟日本提倡亲情，出去下班喝酒已经很接近了？
张仲文：大家说了一个共通问题，本质上没有更多的矛盾。老松下有一个名言，下雨打散就是经营。小区别不同的环境，不同的条件制定不同的经营对策。我刚才说，大家讲了情跟理的关系，我在国有企业当过厂长，中外我都看过，都有接触。国内企业和外国企业在现阶段有一个最大的情和理的问题。作为本土企业特别注意清理两者之间不能颠倒，中国语言文字从来都是情理难容，老是把情放在第一，理放在第二。在经营当中清理并重是前提，日本企业白天工作非常的紧张，晚上出了矛盾一定有一个恳谈会，喝点儿酒把关系平和平和。我现在有什么体会呢？情和理之间，一定是理第一，情第二。而我们往往是以情代理的事多，刚才孙总说用一个办法解决问题，用制度约束这种关系。我觉得这是非常重要的。现在给我感觉还有一个员工单纯靠制度往往有问题，我坦诚的说。没有制度不行，但制度都是根据各自不同情况设定的，但是培养员工的一种素质要从教育、根本上入手，要培养习惯。所以有的人经常跟我说，日本人和中国人比，一个人比不弱，但三个人加起来就不行了。我研究了日本团队精神到底怎么形成的？是靠制度吗？不是。日本的团队精神绝对不是靠制度形成的，而是靠培养习惯形成的。这个习惯太重要了，团队精神靠习惯哪几个字，就八个字，不管是高层、中层到每一个工作人员，全部都有机会，做什么事都有机会，你问他干什么？统帅力、组织力、领导力表现在哪里？表现在计划力上。不管干什么事，哪怕来了一个外人接待，他也有计划，喝什么茶，倒什么水，谁来接待，哪一个门进，哪一个门出都有计划，所以他有效率化。第二就是沟通，可能两个人在工作当中有矛盾，但培养一个习惯，工作当中上下左右要沟通，不沟通的人是不合格的人。第三叫协调，我们不能靠开会来解决问题，而有了计划在执行计划当中，就靠部门之间、人与人之间天天在那儿协调，不断的协调。协调的过程当中，哪怕我的上司不在，你的上司不在，我们在两个不同的部门解决同样的问题我们要协调。第四要报告，到了晚上或者一定时刻，不管上下都要总结一个报告，然后把报告给上司、横向左右，这种沟通八个字，在日本叫做咸菜法则。培养习惯是最重要的，开始有制度，有制度养成习惯了，一定是过马路不会撞死人了。我认为我们最主要培养公司制度是培养习惯。我认为这是最主要的。
王冉：时间过的很快，六点要结束，下面有两个问题提问的时间。假设这么一种情况，我是各自公司明星的销售员或者销售总监，我今年为公司创造非常好的业绩，但是公司有一个规定比如说所有原材料采购必须经过竞标，但最后由于我的疏忽没有这样做，或者是因为其他的原因犯了类似的错误。这个时候按照制度是非常严重的违规，但我是明星，为公司业绩做了很大贡献的明星，在座各位作为高层管理跟我谈话，每个人有30秒到1分钟的时间，您会怎么跟我谈？
郑大清：我首先会考虑综合衡量你给公司带来的好处和坏处比例，如果好处多，我会隐瞒下来跟你谈，如果你还有很大的潜力，只是偶然的失误，我会调离一个岗位让你在另外一个平台发展。
刘江南：我会非常遗憾，你非常优秀，但你必须离开公司。
刘允：要视造成的损失和你创造的业绩进行平衡，但最起码有一点是有严重警告。下不为例，如果评估下来非常严重的话，也不排除请你离开。
张占海：虽然有公司创造很好的业绩，但要根据制度作出相应的出发。
王冉：假如制度没有规定给我什么出发，只是说公司规定必须严格执行，这时候您会给我什么出发？
张占海：前提是给公司创造很好的业绩，最初没有按照企业的制度做事的话，我想这个人还应该能够留在企业里面，我希望通过对他的教育，给他一个改过的机会。
张仲文：首先把清楚搞清，一个经营者如果他最大的能力表现他的计划力，如果计划和实际在正负5％左右是可以的，如果正负是30％和50％那就请你离开这个公司。
王冉：如果我只是没有招标，您会怎么出发我？
张仲文：按照松下的法则不是轻易的处罚，一定要把原因搞清楚。
孙先红：我们每一个人每年都要签订岗位合同，出现什么问题按什么走，肯定是严格按照制度走，如果像你说里面没有包括的话，实际上处理有一个原则，我们平常企业文化里面也有讲，有的人可能有99个错误，可能能原谅，但有的人只有一个错误就不能原谅，这要看清楚他是什么性质的错误，应该讲公是公，过是过。
刘江南：我补充一句，我刚才谈话的原因，可能别人误解我阿尔卡特公司就这么没有人情味，我们一般处理这个事情要看这件事情对公司成本是多大，一般法则是越小的公司对这种问题处理的灵活性越大，因为他公司的发展和命运对人的依赖性大，越大的公司对处理事件本身个人的能力再怎么优秀，但对这个大公司来说，他的贡献都是非常小的。但这个事情的处理本身的影响力会很大，这带来远期成本会很高，是这样考虑这个问题。
王冉：虽然是非常小的小事，是否要开车接新娘、给领导拜年、惩罚我，恰恰是跨国公司和本土公司在经营管理过程当中所反映出来的不同思维和价值取向，这种碰撞今后还会继续，也将在跨国公司和本土企业发展当中发挥重要的作用。感谢今天到场的各位来宾，也感谢台上的各位嘉宾，谢谢大家！
