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美国民航业发展中的“滚雪球”现象非常突出。昔日许多著名航空公司如环球、东方、泛美等已化作蓝天中的过眼烟云。在此起彼伏的收购、兼并、重组等“商业演出”舞台上，最终打造出高居全球同业前四位的美利坚、美联航、德尔塔、美西北四大明星企业。其间两种"导演手段"作用重大：一是市场法则，二是政府调控。剖析一些典型企业与事例，对经过资产重组、在规模经营的跑道上开始加速的中国民航业，应有一定的启示作用。
■全球航空业巨头创建之初只有2架租来的敞舱双翼飞机
自1926年9月1日，退役上校布里顿从企业大亨福特等人处筹资30万美元、在汽车重镇底特律所在的密歇根州注册创建西北航空公司，美国开始了它迄今已78年的民航发展史。这家全美成立最早的民航企业，创建之初总共才有2架租来的敞舱双翼飞机，只是负责运送由营运基地明尼阿波利斯到芝加哥的航空邮件。第二年它开展了客运服务，全年中共运载了106位乘客，尚不及今日波音747单程载客量的1/4。在以西北航空问世为开端的美国民航业初创时期，企业间的转型、收购、兼并等活动多是自发与自主的市场行为，只要不违法政府一般不会去管。这种行为在航空公司发展前期，客观上起到了规模积累和资产聚集的良性作用。
1936年，地处佐治亚州的一家经营固定基地与飞机驾校的营运商，其控股权被赫斯和琼斯2人购得，成为南方航空有限公司的前身。当时谁也未料到它后来的归宿与辉煌。
曾于40年代名噪一时的美中航空公司，其前身却是威斯康星州的一家汽车公司。它在1939年进军航空业的动因，说起来有点简单又有点好笑：其老总奥莱因虽管着众多的4轮驱动汽车，但去老家芝加哥的往返却只能坐既慢又少的火车，该老总一气之下便拿汽车换购了一架仅有4个座位的双翼飞机，开始了汽车公司的空中巴士业务，并为此成立了控股的航空公司。经过了多年的实力积累后，它把总部迁到了全美民航业的发源地明尼阿波利斯，并更名为中北航空公司。
太平洋航空公司是个晚来者，1966年成立后在独立运作中愈来愈感到势单力薄，无法与一些已成规模的前辈竞争，便于1968年与班尼莎、西岸两家较小的公司合并，诞生了西方航空，企业发展由此驰上快速路。两年后它有幸被大富豪休斯看中,被收购后变成了休斯西方航空。
■一个美国民航史中具有里程碑意义的法例
如果说类似上述企业的起步与成长，在很长时间内还带有一些偶然色彩的话，那么1978年《美国航空业放宽管制法例》的颁布，对全美民航业的快速发展，则起到了巨大的推动作用。这个在美国民航史中具有里程碑意义的法例中，政府放松了40多年来对民航实施的一系列政策，取消了对航空公司的经营管制，带来了业界的持续繁荣。此法例变严控企业为还权企业，其中核心两点在于它允许各公司可以自主推出或取消航线、可以放开价格。航空业最关键的经营命脉是航线，最有效的竞争手段是价格，这等于为以飞机作为最重要的生产成本的航空公司，装上了两个强力助推器。
法例的出台使企业的规模扩展呈集团化与快速化态势。此时，前述的中北航空和南方航空经50余年的发展，已是各拥有4500余名雇员的公司。前者在国内20州的103个城市拥有航线，枢纽空港为美国中北部的底特律、芝加哥、明尼阿波利斯、密尔沃基；后者在17州的50个城市及开曼群岛拥有航线，枢纽空港为东南部的孟菲斯、亚特兰大。法例施行次年的7月1日两家合并成立了共和航空，“强强”联手后优势互补效果非常明显：不仅没有一条重复的航线，反而新增了11个航线汇集城市，员工数量多了一倍。
新生的共和航空并没有陶醉于成功的喜悦中，一年后它便有大动作：以3850万美元收购了休斯西方航空。这使它在西北部、南部新增航线53条，航班可达近200个城市，雇员亦由8982名激增为14709名。至此，这家由多个地方性小公司组合演变而成的企业，已成为真正意义上的全国性大航空公司。
天外还有天。美国业界资格最老的西北航空，多年来以开拓精神、机遇意识与国际色彩形成了自己的经营形态：它早在1928年便开通了飞加拿大的每周航班；30年代它研制出全球首副航空氧气罩，使高空飞行成为现实；二战中它共完成11项政府委派任务，在飞机半数被征用的同时亦壮大了自身，雇员1944年就已高达10439名；1947年它在美航各公司中首开了西雅图至上海的东方航线；60年代它成为首家采用喷气式飞机的企业，纯利开始超过全美所有航空公司。对于法例所带来的发展良机，这家老牌企业自然不会放过。法例实施第一年它立即在本土“攻城掠地”，新辟了22个中心城市间的20条航线。法例实施到第三年其欧亚国际航线新增了6条。法例实施到第八年它又有惊人之举：斥巨资8.84亿美元收购了共和航空公司，员工总数一夜之间由1.7万人跃升到3.3万多人。至此，它已稳稳地成为全球航空业巨头。
法例实施到第十个年头，美国整个航空业出现了春秋战国似的“合纵连横”现象：1987年全美尚有234家大小航空公司，经过破产、收购、兼并，到90年代初整合为30来家。曾在业界居前20家的大公司有13家不复存在，著名的泛美航空亦因巨额债务从蓝天消失。整合后业界居前10位的大公司瓜分了97.4%的市场份额。
在放宽管制、促进企业“滚雪球”中，美国政府并不是无所作为，对企业行为和行业危机放任不管，相反，它依然保持着对业界的“宏观调控”。如它可根据特殊情况赋予某公司反垄断豁免权，以保护本国企业利益；航空公司须每天向政府报价2次，一旦出现恶性竞争，政府将提出异议或进行干预，这价格便不能公布实施；1998年一家大公司的飞行员闹待遇罢了工，在总统的亲自干预下，劳资双方很快达成协议复工。9.11后，政府向航空业拨付大量贷款以解救全行业危机，更能说明问题。
■对中国民航业的五大启示
剖析别人更应审视自己。近年中三大航空集团的组建，昭示着中国民航业的“滚雪球”迈出了一大步。然而欲获取行业的整体效益，可谓任重道远，课题不少。首要的依然是体制与机制问题，整合后不可换汤不换药。三级变二级行政管理，20多个原省级民航局撤消，近百个机场、400多亿元的资产和5万多人员交地方之后，究竟该怎样管理、运作？应该好好谋划。
其二是优化航线整合，须树牢天空即资源的观念。航线的畸型与垄断虽是历史产物，却是资源的最大浪费。在航线准入操作上，似可探讨对热线航线和黄金时段航班竞飞权的招标，或冷热航线、时段的打包拍卖。谁有能力让谁飞，谁有效益谁就飞，垄断了航线却飞不出票子的要迫使它早点出局。
其三是机场重复建设，许多个亿投进去靠收点建设费之类的碎银子，是很难赚回的。政绩工程与腐败工程同样可恶，3.2亿元的阜阳机场2002年仅有920人次旅客的惨剧决不能重演，某省10.18万平方公里竟建7个机场“壮剧”亦不可再演。美国机场密度平均为每万平方公里0.6个，中国长三角地区预计到2020年将达0.8个。资料显示美国人95%以上乘过飞机，而中国人乘过飞机的却不到5%。
其四是竞争的观念与艺术，机票拼打折不能是惟一法宝。业内人一搞竞争便老想着打折，久而久之，弄得整个业界在业外人看来只会打折，竞争只等同于打折。曾几何时沈阳飞北京仅要160元。决不可再干越打越亏、越亏越打的傻事了。其实业界竞争的手法有许多，如美西北率先聘请北京姑娘做空乘是与中、美同业的竞争，与荷航率先推出洲际航空联盟是与欧、美同业的竞争，率先推出旅客网上自助购票与登机则是与全球同业的竞争。中国三大航空集团组建后，各自实力已不比80年代初的一些美国大公司差多少，竞争的关键是要有好创意并先人一步。外航不是不打折，打就把你“打死”，如今年淡季期间美西北由广州飞旧金山的往返票仅为2365元人民币，比我们的许多国内航线都便宜。中国公司目前拼打折还拼不过人家，在国际线上拼只能伤自己；若在国内线上拼，除了自伤还得搭上自家兄弟。
其五是中国民航“滚雪球”的动力应在企业自身，不能老靠政府去推去“滚”。在诸如航权置换、机票代理、低成本运营、点对点服务、境外市场开拓、飞机使用期效、航空联盟加入等许多专业领域，业界均可有所作为或大有可为。时光之翼掠进21世纪，全球航空业已演化成一个以高科技、高投入、高成本、高风险、低利润为特征的“花瓶行业”，很高贵很靓丽但很容易破碎。恐怖主义阴霾不散、地区性战事不断、油价居高不下等因素影响，使一些欧美大公司一年可获纯利几亿甚至十几亿美元的风光很难再现。中国业界理应抓住目前人力成本相对低廉、国际形势对己相对有利的契机励精图治，尽快做大做强，以振翅于对己而言愈来愈高、愈来愈阔的万里长天。
