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中国从来都是一个“神话”频出的国度，尤其是过去20多年，诞生了层出不穷的市场奇迹。平安保险就是中国保险业在改革开放时势下造就的一个披着“神话”色彩的“英雄”。
这个成立于1988年，当时总资产只有5312万元的中国第一家股份制商业保险企业，到2002年年底资产已逾1000亿。寿险更是“虎口夺食”，打破了老大中国人寿“一统江湖”的格局。保费增长从1994年开始，更是创造了连续7年年均增长超过50%的神话。
更不平凡的是，平安总是以市场“先知先觉”的先锋者身份，为中国保险业尝试着国际化、市场化的道路。是平安，借鉴美国友邦保险（AIG）保险代理人制度，并将其发挥到了极致，开创了中国保险业的营销时代；也是平安，第一个在国内推出投资连接保险产品，为中国内地引进了国际最前卫的保险投资理念；是平安，利用各种制度“捷径”，打通保险、证券、信托、期货分业经营壁垒，早早完成了自己中国金融业内仅有三家混业经营之一的市场优势地位……
但这家被某机构评为“2001年中国最受尊敬的企业”，跨入新世纪后，却面临着前所未有的巨大危机。这里面既有中国保险市场整体受困的原因，更有平安自身市场竞争力削弱、制度优势丧失的问题。
二者相互影响，使平安在业内，前被中国人寿、中国人保挤压，后被新华人寿、泰康人寿、华泰财险等中小公司奋起直追，再加上安泰（ING）、友邦这样的外资在大城市的围追堵截，当年被某国有保险公司老总惊称“市场一只虎”的平安，现在越发成了困兽一只。
在2月24日的内部整肃会上，平安集团董事长马明哲直言不讳地告诉员工：“平安究竟在哪里？平安在走下坡路，我们没有向我们应该的方向走，我们走错了，走弯路了！”
出走的“隐私”
汤美娟的出走出人意料。这位前安达信会计事务所最年轻的高级合伙人，2000年9月几乎是以平安“国际化团队”旗帜性人物的身份，加盟平安保险，担任CFO。进入之初，她公开称自己的目标是：“要经过3年左右的努力，将平安预算管理提高到国际水准，逐步向美国国际集团AIG看齐。”
她认为，平安上下都很有决心去做这项改革，“这对我来说是一个好的开始，也使我对自己的前途更有信心”，她甚至动情地说：“我把以后的命运都压在平安了，只要平安好，我就会好。”
但就在汤美娟大刀阔斧，整顿平安混乱的财务、剔除“资金抽水机”平安足球俱乐部、6亿美元出售平安10%股权引入汇丰银行、全权掌控平安海外上市、并最终以平安第二号人物身份荣任集团COO的关键时刻，却以简单的“个人原因”退出了平安。
“3年未满，出师未捷，全身而退，不是她的风格。”这是一位曾与汤在安达信共事同人的评价。已于3月17日出任香港TOM公司CFO的汤美娟，拒绝回答本刊记者对其出走平安原因的采访。但本刊记者在深圳就其离职一事却得到了三个版本的故事。
平安集团内部比较多的议论认为，汤美娟与董事长马明哲在公司发展的观念上冲突，“胳膊扭不过大腿，走人”；平安集团某高层管理人员则向本刊记者解释为，TOM给了汤1000多万的年薪，而在平安只有700-800万，“职业经理人当然是趋利的”，选择TOM理所当然。
最后一个说法来自于平安集团一位前财务人员。“每年平安的财务报表都做得很艰难。比如赔付能力问题上，就可以通过人寿命计算方法的不同，把账面做盈利。”
这位2002年下半年离开平安的财务人员认为，虽然这些几乎在业内很普遍，而且平安也不是最厉害的，“但如果要上市，不‘隐瞒’肯定上不了，而隐瞒则会大大伤害一个财务人员的职业道德、声誉操守”，挂官而去或许是最好的办法。
现在，继续纠缠汤美娟的离职原因已经没有实际意义了。事实上，去年以来，平安的故事一直就与“出走”、“退出”这两个词搅和在一起。
3月18日，平安保险转让部分股权的项目书出现在中国产权网的“重点推荐”栏目上。深圳市投资管理公司将所持平安的8800万股份，以每股不低于5.93元的价格进行整体转让，截止日期为4月9日。此前，平安其他所有发起股东已全面退出，尤其引人注目的是，招商局、中远集团都是在“平安上市”人声鼎沸之时全身而退。
保险业内人士对保险上市似乎充满了恐惧，甚至得出了“谁先上市谁先死”的“共识”。很简单，上市就要公开资产质量问题。但这绝对是中国所有保险公司最可怕的难言之隐。南开大学风险管理与保险系副教授、中国精算师李秀芳认为：“中国许多保险公司都不同程度存在着严重的不良资产问题。特别是中国人寿、太平洋、平安等几家历史较长的大公司。”
她指出，中资寿险公司普遍缺乏风险防范意识和自我约束能力，对寿险业的利率风险缺乏深入的认识，往往为了扩张业务和占领市场而不考虑资本市场的状况。也不考虑自身投资收益，不计成本。为使本公司报单具有竞争力，尽量采取较高的保单预定利率，“这正是中国保险公司利差损、不良资产严重的核心所在”。
这样一种现实，以及难以预期的未来前景，早早退出就有了足够的理由。招商局集团董事长秦晓对招商局退出平安曾做了众多解释，最后一句印象深刻：“平安上市后招商局的股权是不能自由套现的。”其中是否有“隐私”不得而知,但平安的现实或许也能说明问题。
病虎无威
“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的25万名员工都以合唱公司的司歌开始他们一天的工作。
司歌结束后，各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的领导行45度的鞠躬礼。这种屈身鞠躬礼，被平安认为是其儒家文化和西方管理相结合模式的一种重要礼仪形式。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，领导进行讲评。10：30分，平安的员工们开始上街发展业务。
因此，在这样一种环境里，从来不缺少激动人心的口号和奋斗目标。1997年，平安曾提出要在5年内完成12大战略目标。比如国际一流综合金融服务集团；中国企业改革先锋和金融服务业学习的楷模；最大最好的保险公司；最有竞争力的保险公司；业务品质达到AIG水平；业务规模寿险达到中国人寿；业务规模产险达到太平洋保险；最大最好的营业部；中国信托业第一品牌；中国十大券商；世界500强；全球400优，等等。
5年过后，平安集团董事长马明哲自己不得不承认：“只有3个，部分或有可能达到。产险是在缩小，但我们还需要好多年时间；营业部或许最大；500强，今年、明年说不定就进去了，但事实上也只是规模，至于真正的500强，可以说是遥遥无期。”
现在，最令马明哲不安的是平安景况令人揪心。他在内部讲话中强调：“（平安）市场份额显著下降，连现有的市场地位都难以保住。除个别外，几乎所有城市市场份额都在下降。”本刊记者得到的最新数据也表明了这一点。2002年平安赖以立业的寿险保费收入所占市场份额下降到了23.3%，比上年损失了5个百分点。产险保费收入增速放缓到29.2%，比上年放低4个百分点。
这位业内咄咄逼人的第一猛人已经毫不怀疑，在部分开放城市平安一两年内被外资超过的现实。“当时我们曾探讨，外资进来后中国可能差不多像台湾地区市场一样，七八年大家才分高低。但现在才一两年，市场就丢掉了，一两年，真是非常可怕啊！”而且部分城市也被中资公司超过、或有这种趋势。根据最新数据分析，目前按月份来比平安的人均产能竟然比包袱庞大、问题重重的中国人寿还低。
在业务品质上，平安更是岌岌可危。平安的人均FYP、有效人力占比、业务员脱落率、13个月保单继续率，不但落后于太平洋安泰（ING）、友邦（AIG）、保诚这样的外资，即使与许多中资公司，在许多方面都比不过。
马明哲明确承认：“寿险与新华、泰康，产险与人保比，无论是承保利润率、综合赔付率，尽管我们提出要最好，但无论怎样比，有些指标能够比他们的小公司好，我们就已经不容易了。”他惊呼：“假如他们将来再在规模上超过，我们将根本没有机会赶超他们了。”
让马明哲更尴尬的是，平安是国内三大投诉率最高的公司之一，曾有一段时间排在第一位。比如在投资连接保险销售上，平安出现了严重的投诉问题。至今，平安还深陷于这个问题难以自拔。
“平安现在好像一麻袋的米，这边刀子捅出一个洞，米流出来，那边也有刀子捅出一个洞，米流出来。迟早有一天，这一麻袋的米，最后全部漏光。”马明哲认为平安已经到了别无选择的危机时刻。
平安之困
事实上，平安走到这一步，带有很大的必然性。一位专家直接告诉记者：“中国保险业自诞生以来，一直就陷在一个怪圈中，理论与实践脱节，发展与规范脱节，监管与市场脱节，走一步算一步，搞的就是先污染后治理。”
他认为最具代表性的就是，中国保险业一开始就没有建立起风险意识，竟然把保费收入的快速增长当做企业成长的核心指标，“应该是拿客户的钱越多越担心，这些钱其实就像是一颗定时炸弹啊”。这种不拿“炸弹”当回事的思维当然“传染”到市场化最早、程度也最高的平安身上。
1988年平安成立不久，就遭遇到上世纪90年代初期那场经济过热。保险公司无法可循，普遍盲目投资，无约束地投资于房地产、有价证券、信托，甚至贷款，无所不及，从而形成了较大数量的不良资产。当年海南房地产泡沫就有平安的一份“功劳”。尤其是信托，至今平安集团旗下的平安信托仍然无法摆脱那些年的“垃圾资产”。这些形成了平安发展中的“第一桶”不良资产。
事态恶化后，金融监管机构开始治理“污染”了，其中最核心的就是1995年颁布《保险法》。“但这是一部更多涉及监管市场行为的保险法，带有当时浓厚的清理整顿味道，制定者没有深入考虑到保险业的特性，比如偿付能力、利率风险。”这位参与新近《保险法》修订的专家指出：“特别是对保险资金投资所做的严格规定和限制，又逼迫保险公司形成了新的风险。”平安保险的利差损就是由此而来。
两件事让平安开创了“保费收入飞涨”的大局面。平安寿险董事长王利平告诉记者：“1993年，马总去台湾地区的时候，发现台湾地区有两家同时起步的保险公司，国泰和富邦。风风雨雨30年后，经营人寿保险的国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比经营财产保险的富邦公司大很多。当时马总向国泰请教，他们很坦诚地告诉寿险市场大有可为，寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。”
马明哲回到平安后，马上将业务向寿险倾斜，并聘请台湾地区中兴人寿副总经理黄宜庚担任顾问，引入富有市场经验的台湾保险经理人。同时，又引进了友邦在上海火爆的寿险个人营销体制。平安保费收入当即从1993年的5.5亿元，猛增到1996年的97.1亿元，其中寿险高达71.9亿元。
由此，马明哲和他的平安保险名声大噪。尝到甜头的平安，一旦看到追赶老大中国人寿的希望，更是不顾一切地扩大市场规模，保费收入以年均50%以上的速度疯狂推进，2001年更是达到了70.03%的高增长。
但是，利差损的“种子”也在这种凯歌高进中深深埋了下来。1996年5月开始，中国先后8次下调了银行存款利率，银行存款年利率从过去的10.98％下降到现在的1.98％（1年期）。而平安大部分资金用于银行存款，导致保险公司实际利率降低。1997年以前所销售的寿险预定利率高达8.8%，当时平安累计保费收入已达300多亿之巨，利差损在这个基础上实现着可怕的利滚利。
虽然1996年12月，当时还是麦肯锡身份的现平安CFO张子欣力促平安买进了100多亿元的高息国债，但大多只是3-5年期产品，相对保单10-20年、甚至终身产品，对于补救滋生庞大的利差损无异于杯水车薪。
眼看着保费节节上涨、利率步步下滑，保险监管机构开始又一次救场。就当时而言，惟有证券市场能给保险公司巨额回报。平安当然看到了这一难得的机会。在“强烈呼吁”下，保险资金开始有限进入市场。但最高15%的比例，根本解不了平安扭亏的渴。在平安和一些保险公司的鼓动下，为解决利差损，中国保监会在1999年引入放行投资连接保险。
“平安世纪理财” ——中国第一个投连产品。这个一开始就被美誉为既帮助保险公司发展又解决利差损“一箭双雕”的新理念产品，没想到又引发了新的风险和损失。
平安世纪理财以被宣传的16.14%的投资收益率火爆全国，2000年的销售就占到平安全年保费收入的15%。业内人士估算，平安一家占据了90％的市场份额。但2001年后，福州保户却逐渐发现自己的账户上平均损失达到了10%。
而且保户的投资账户中出现的所有损失都是由保户自己承担的，保险公司不但不承担赔偿责任，相反保险公司还可以按照一个固定的比例提取相当高的管理费用。投资收益率非但没有达到两位数，在2001年8月甚至出现了最高-10.87%的增长。尤其是，按照合同规定的“陷阱”，保户资金还有可能被“套牢”在这个产品上。随即，从福建、上海、广东接连爆发了针对平安世纪理财的“退保风潮”。
投连产品因此被业内公认是操之过急，被称作“彻底的一大败笔”，平安的形象、声誉和市场更是大损。在此同时，消费市场的萧条，狭窄利薄的投资渠道，使中国保险业资金运用收益率由2001年的4.3%下降到2002年的3.14%。走上下坡路的平安，整个组织形态都开始变形了。
“金玉”背后的败絮
“平安一直就是负债经营”，这是一位曾经接触过平安财务资料的普华永道项目经理的评价。记者在平安公开的财务数据上无法得以证实。但有一点却是肯定无疑的，被评为“中国最受尊敬的企业”的平安，并不像我们想象的那样光辉四射。
马明哲现在也承认，平安面对的不仅仅是“市场份额下降，增长速度放缓，业务品质恶化，销售队伍状况堪忧，客户服务质量下降”，在2月24日平安内部讲话中，他强调，更可怕的是，平安员工集体性地“怀疑起了自己的能力，怀疑公司的能力”。酝酿着巨大的企业组织危机和经营危机。
一位已经出走的原平安高管告诉本刊记者：“平安花钱厉害，内耗非常大，而在业务能力上，平安的A类干部大多数唯唯诺诺、业务能力差。平安证券自营业务在‘东方电子’、‘银广夏’上亏损了数千万，一位高层负责人竟然哭着求副手替其背责任。”
他非常失望，“只有到了平安”，才知道这家备受称誉的保险企业，“经营上是如此无序、随意、思路混乱。许多非常好的计划方案不但推行不下去，甚至根本不被执行。某设计成型的投资产品，一切顺利投入运行时，仅仅因为涉及某些个人利益，一个子虚乌有的‘小报告’就被否决了。像极了古代的宫廷阴谋。”他笑说。
最让他难以忍受的是，平安内部也存在派系问题，“懂业务、强势性格的人经常会遭到打压。平安‘叛将’众多不是没有原因的”。不管平安在经营管理是多么注重“国际化”、频繁引进声名赫赫的“海外兵团”，他仍然认为马明哲的平安还是“商业化的公司，家族式的管理”。
“我由衷地承认马明哲是个大营销家，但他并不善于管理企业。”他说。
这虽然只是一面之词，但事实上，马明哲也清醒认识到问题的存在。他把平安目前的经营状态评价为“缺乏一致，五花八门”，各级机构“上有政策、下有对策，朝令夕改、前后矛盾，有标准不能严格执行，多种执行标准，多种执行各自为政”。据他介绍，平安内部有30多种《基本法》，89种投连宣传材料，12种营销体制，9种收展方法。
“说老实话，真是可怕。” 马明哲一次向平安的管理人员们问道，“汇丰银行有3000多家机构，执行一样的标准，你说我们的差距在哪里？平安的问题就是缺乏行动计划，基本没有行动计划，凭感觉做事。”
他举例说，平安即使制定出了优秀的计划，也被公司某些机构阳奉阴违了。“我们请了国际顾问公司麦肯锡，马上就开始讲了，水土不服，洋人的东西在这里没有用，然后抗拒心理开始有了。看看保诚、AIG，它就是拿麦肯锡当年那套东西。麦肯锡把这本土化了，是给我们做的。”马明哲痛心疾首，“但我们做不了啊，花了钱做不了，组织了几百人，一个一个城市去推动。你说多可悲啊！”
这位获得2001年《资本》杂志中国最优秀服务及最佳品牌大奖公司的掌舵人，对平安内部已呈蔓延状态的消极负面思维深恶痛疾。“在平安，经常有些人对公司方案一知半解又狂妄自大。觉得这个事情是别人设计出来、做出来的，做好了也算别人的。就不听，自己来一套。或者认为改革会影响到自己的利益，减少自己的权力。这种情况尤其在三、四级机构非常普遍。”
而一直被平安当做赶超目标的AIG，仍然骄傲地横亘在马明哲的面前。在他的办公桌的右角上就摆着一个AIG的LOGO水晶球，“好几年从来就没有变过，因为我不服气啊。我要我们一定向它看齐。”但他也眼睁睁地看着平安与AIG的差距越拉越大，只能感慨地说：“这就是同人不同命啊！”
“我经常想，平安这么发展下去与其他公司有什么不同。我们不能老拿那些‘我们有多元化的金融架构’、‘我们有先入为主的业务规模’，这些东西是没用的。” 这位南方汉子警告所有人，当然也包括自己：“现在离市场开放只有3年半，这辈子我们只有这一次机会了，抓不住永远不会再有了。”
突围
事实上，自去年以来，马明哲一直在考虑如何带领平安突围。为了解决平安的不良资产和利差损问题，1999年平安集团征得了中国保监会同意，准备将定价利率在7.5%的15亿寿险保单，设计成定向募集可转债发行。最后报批中国证监会时，被认为风险太大而否决。
接着就是筹划海外上市。也是1999年，在平安智囊人物、现CFO张子欣的积极活动下，平安寿险改制，准备将寿险先期上市。但随之由于市场上投连产品出现严重问题，计划被推后。到2001年后又变成了集团上市。
海外上市有许多好处，比如扩大公司资本金，提高资本充足率，引入国际先进的公司治理模式等等。但有个好处却不能明说。“海外上市，尤其是一家金融控股公司，极有可能绕开国内市场监管，将资金放到海外投资，避开国内保险投资渠道的狭窄”。这种以“小人之心度君子之腹”的判断竟然得到了业内许多专家的同意：“平安在市场上一向就是‘钻空子’的好手”。
然而，马明哲心里清楚，这些资本技术上的措施解决了一时、却保不了一世。平安要做“百年老店”最终靠的还是自己。
最近，马明哲给汇丰集团主席写了封信。“汇丰参股平安，我觉得我们学到了几样东西。第一就是绝对的标准，3000多机构执行同样的事情；第二，‘守法+1’；第三就是公司内部效率。我给他写了封信，我说我希望5-10年，我们实现这个目标。”
在马明哲看来，汇丰银行是绝对的全球标准和规范化制度流程，并结合当地实际情况，提供全球一致化的服务。无论是汇丰、还是AIG或ING，“这些优秀的金融服务公司都有一个最大的共同特点——执行，有一个严格执行的标准，严格的执行纪律和卓越的执行能力。”他认为这是平安身陷经营“泥沼”的根本要害，更是平安突破目前困局的必由之路。
马明哲将全球化、WTO带给中国的挑战，分为三类，客户、行业和竞争者。现代客户比以往任何时候掌握更多的信息，对服务的品质要求越来越挑剔，对服务标准有着高度一致化的严格要求。
从行业的角度看，金融企业是高度风险企业，任何一点疏忽都可能导致严重的后果，高风险要求更严格的纪律和更彻底的执行，“正所谓百年树牌，一夜毁牌”。
他举例说今年广东非典型肺炎流行，一家西方最大制药厂珠海分公司一部门经理，因为乱讲话，遭到中国司法部门调查，极有可能吊销在华经营执照，毁掉在中国的市场。
联想到平安近年来频频出现的许多恶性业务欺诈事件，马明哲强烈地认识到汇丰经营中“守法+1”的可贵。
“监管部门、政府部门、法律要求和纪律要求，不要我们做的，我们坚决不做。而且，有很多走灰色地带的，有很多做出来和现在的法规界限模糊的，我们也不要做。前两个月，我给吴定富主席写信，告诉他，我们提出来平安要做改革创新的典范，更要做遵纪守法的典范。这就是平安。”马明哲坚持平安在市场上一定要建立这样一个品牌，“平安是最遵纪守法的”。
马相信，从竞争者的角度，产品、技术、商业模式的任何创新在短期内就被快速模仿，越来越难以形成竞争优势。只有一个纪律严明、拥有卓越执行能力的团队，才能建立不可模仿的竞争优势。
“市场规模当然是个优势，先入为主，但先入为主不一定成功，往往后来居上，这样的例子很多。那么核心技术，没有用，几个月、一年，你有IT技术，可以啊，花钱就可以取得来。资本当然很重要，但资本不能保你一辈子，即使平安有比所有企业更好的资本，但你的企业不赚钱的话，它用脚投票。会离开你的。品牌也是暂时的，它的积累是个漫长过程。而人才，如果没有合适的文化让他发挥出才能，一样无用。”
因此，马明哲认定平安如果要重铸辉煌，尤其是长盛不衰的辉煌，一定要尽快树立起贯穿着坚定执行理念的企业文化——一致的标准、严明的纪律、卓越的执行能力——“这一点是成为优秀企业最难的东西，最不容易被模仿的东西，也是一个卓越企业最核心的竞争优势”。
现在，马明哲心中的平安发展方向非常清晰，甚至简单，“过5-10年，我们要让平安每一个客户到平安任何一个机构得到的服务是一样的；第二，平安营销员讲出的话是一样的。”
当记者将马明哲的突围思路告诉那位平安旧将时，得到了一个简单的评价：“马明哲是一个思维超前的魅力型人物，平安步子总是赶不上他的思路，希望这一次他的计划能够得到有始有终、不折不扣的执行。”但这对现在的平安来说并不见得容易。
