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在抖出并购IBM公司PC业务这个“大包袱”之后，柳传志今天在北京表示，他准备更彻底地退出联想管理层。
“我甚至连顾问也不想做了。”他说。在今后联想的董事局中，他的工作顶多是“在杨元庆忙不过来的时候，召集董事们介绍情况”。
他说，以后主要是杨元庆和CEO及其他领导人之间的交流。他们带领的董事局，包括战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，会对整个公司进行监控和激励，“我就不参加了”。
放心离去，因为联想饱受挫折
这是柳传志三年来的第二次“退休”。巧合的是，他的每次“退休”都与联想公司的重大转型相连。
2001年，37岁的杨元庆从柳传志手里接过帅印，成为联想集团新一代掌门，而柳传志“退居”董事局主席。联想由此开启多元化战略进程。
但这个过程并不顺利。诸多新业务比如IT服务，尚未达到理想状态时，其主业PC也在激烈的竞争中面临业绩下滑危险。联想集团再次回头，收缩战线，决定专注PC并向国际化挺进。
过去一年多时间，联想做了许多让业内瞩目的动作。高调改换标识系统，曾被认为“以新换旧”的挣扎；大规模裁员和机构重组，使一些离职员工发出“公司不是我的家”的感慨；不惜代价成为奥运会TOP赞助商，有人称其为“一次豪赌”；而推出低价电脑进攻乡村市场，也曾被认为是“联想不得已的突围”。
一系列的扑朔迷离中，被称为联想20年发展历史掌舵人的“老柳”，在他60岁的时候，用一个超乎寻常的答案回答了业界的质疑———并购IBM公司PC业务以及相关品牌体系，在拥有2000亿美元规模的PC行业，联想销售额从第九一下跃到第三，将形成遍及全球160个国家和地区的销售网络和全球认知度。
但是，作为此次并购的实际操盘者，柳传志就此宣布退出领导核心，由杨元庆担任联想的董事局主席，前IBM高级副总裁史蒂芬·沃德担任CEO。
柳传志的退出不由让人们想到了联想的一句广告词：“人类失去联想，世界将会怎样？”“如果失去柳传志，联想将会怎样？”
柳传志经常把做企业比喻成打仗。今天，他再次把得意弟子推向前沿，而自己又向后退了一步。3年前他第一次“退休”，他说自己的身份是制片人，而杨元庆是导演。两人分工清楚。而这次并购，是他代表董事局尽制片人的责任，以后的演出就与他无关了，“顶多有问题来问问我，作为朋友我可以谈，能够承担的工作也就是2％至3％吧”。
他甚至不愿意做顾问。因为做顾问的责任也很大，“你谈的一些情况和建议，人家可能会很尊重，所以还是少谈为妙”。
让柳传志感到放心离去的原因，不是联想的成功，恰恰是过去3年联想经受的挫折。他认为，杨元庆在挫折中的进步很突出。最重大的考验是，以前IT市场持续上升，中国经济持续上升，这两个“上升”导致了联想的高速发展，而杨元庆接手之后，IT行业风云突变，依据原有的行业预期定下的规划已不适合环境变化。而联想不停地复盘，不停地总结。
柳传志说：“元庆非常上进，志向远大，而且有很强的自尊心。在过去的时间里，他最大的进步，就是学会了妥协。他在挫折中收获的东西是刻骨铭心的，不仅表现在业务上，还有性格改造。”
大企业如何选择接班人
按并购协议，联想可以在5年内使用IBM的品牌，而联想未来的最大疑问在于，能否以一个本土品牌整合这个具有国际信誉的知名品牌，并打造一个更有声誉的联想品牌。在竞争激烈的PC市场，必然面临其他品牌如DELL、HP的疯狂挤压。而柳传志对记者说：“也许不是他们挤压我们，而是我们挤压他们。”
这与杨元庆对戴尔公司总裁戴尔的回应相映成趣。杨元庆说：“我想告诉他（戴尔）的是，戴尔公司的成功，一方面是他的业务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们，悄悄地就起来了，所以我希望他不要犯同样的错误。今天的联想，是一个和他同样优秀的企业。”
柳传志曾说，选择年轻人有两个标准：第一，有没有上进心。只想找一份工作的人，在联想没有大的发展。第二，有没有悟性。悟性是一种反思能力，过高地看重自己，不能领悟别人的精彩之处，聪明而已，达不到智慧的程度。
这些原则落实到未来的联想，柳传志总结一句话：大企业如何选择接班人？关键是企业领导人是否把企业利益放在第一位，这样“老领导人和新领导人才能有共同的语言”。当然，“这句话说起来容易做起来难，有一个良好的公司机制也是必要条件”。
无论怎样，再次宣布“退休”的柳传志应该有更多空闲了。他说，现在每天游泳1000米，不过“有点枯燥”。他喜欢看足球，“可中国足球还能看吗？”以他的理想，柳传志希望能有更多时间看点闲书，和别人聊聊天。“可能以后还要花些精力，处理联想控股的事务”。不过他认为，“我只要想退出，就肯定能退出的。”
他说，这对自己或对联想都是非常好的一件事情。
（ 责任编辑：谢剑 ）
