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国企改革进程中，中国国有经济布局调整的趋势是什么？国企改制的方向是什么？国企改制和国有产权流动如何实现规范推进？由国务院发展研究中心企业所和国务院国资委研究中心主办的“中国国企改制与产权交易高峰论坛”，云集相关政策推动者、制定者、研究者以及成功实现改制和产权转让的企业就这些问题进行深入的探讨和交流。搜狐财经作为今年独家发起"国企产权改革大讨论"媒体,协办并独家现场直播本次论坛。
主持人：下午的会是国资委的李保民因为他有事不能到场，由我作主持，我是国研网的总经理。今天下午是最后半天的会议了，可能大家比较疲劳，最后的半天希望大家坚持一下。第一位演讲的是由东风汽车集团的副总经理李绍烛发言。
李绍烛：谢谢主持人，大家下午好！今天给大家演讲的题目是东风产权改革与日产作为战略投资者的进入。
首先把大的背景条件做一个综述，改革开放以来，我们国家实施以经济建设为中心，逐步实现改革开放的政策，我们国家的经济发展取得了巨大成就。我们国家人民的生活水平显著提高，国际威望也显著提升，这些大家感觉到了。经济发展表现了三个方面的特征：
1、从计划经济向市场经济的发展。
当然现在还没完成到达目标点，但是这是一个不可逆的过程。
2、经济从短缺到过剩经济出现了螺旋形的发展。
3、国家的经济从一种封闭的经济逐步向开放的经济发展。
过去地方保护和国家封闭经济，进入WTO以后有了新的开放局面。但是我们也应该看到国家经济发展的不均衡现象。表现在产业发展不均衡，农业、原料工业、制造业、技术产业、服务业发展相当不均衡。另外地域发展也不均衡，东部、西部、中部、东北、西南等等这些，在我们国家发展也不均衡。社会发展也不均衡，城乡差异、资源、生态等等。我们树立了一个全面小康的发展目标，但是我们感觉到这种增长模式，国家的资源、环境、社会还能否持续的支撑这种增长？所以新一届政府提出了科学发展观的问题，这个值得我们深思。要想解决这个问题，下一步我们国家发展的重要特征主要是“流动”，增加社会资源的充分流动，包括资本产权，能否更大限度的提高经济运行效率。到了90年代中后期，我们国家的市场经济逐步展开以后，体现是商品经济的概念，一大堆公司开始出现。从生产经济到商品经济突然有一个发现，中间大两头小，从橄榄型向哑铃型发展。在供应、制造等发生一些变化，这时候大家脑袋里有了一些核心竞争力的概念。进一步发展，在经济全球化以后，企业的经营内涵又进提升，有资本经营的概念了。这时候有战略决策，跨国经营，多元化发展，什么是资本经营？不是资本单纯的概念，是通用资本加三个专业资本，通用资本就是资金，三个专业资本一个是技术，自主知识、品牌、知识产权和核心技术。
第二管理，商业模式，有没有很好的模式运营？这也是一个关键。
第三就是重要的人力资源。
国家在20多年的改革开放中，经济能力逐步提升，逐步从生产经济要资本经济，形成了一个立体的运营空间。在这个空间里，要进行资本经营，肯定要带来产权问题。产权交易这些问题今后有一个大的发展趋势。当然我们的政府和理论界也对中国的国有企业改革作出的积极探索。93年11月份党的十一届三中全会的时候提出国有企业改革的方向是建立符合市场经济要求的现代企业制度，这个很多同志学习过这个。但是那个时候我们在操作的时候不知道怎么操作，这里面产生了很多问题，运用的不是很充分。到了四中全会的时候，提出对国有大中型企业实行规范的公司制改革，提出了法人治理结构，这是公司治理的核心。更重要的是党的十六届，更加明确的提出了大力发展国有资本，集体资本和非公有制参股的混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要实现形式。这对企业来说又是一个很大的福利。在这个领域，产权制度改革表现出核心的重要性。提出了归属清晰严格明确、保护流转顺畅的口号，这是很创新的一个。产权制度改革阶段性的目标是建立起多元化的产权结构，中级目标是按照国际通行的规则，规范运行公司，在股本充分分散的情况下，国有股份会退到更低的股底，而且要保持一个处于相对控股的地位。在产权制度改革的过程中，可能会最怕听到的就是“国有资产流失”，这是在改革发展过程中必须正视和理解的，产权、资本是社会资源。所以我的提法是在国家政治经济安全的条件下，充分活化社会资源。这个社会资源包括国有资产。我们把国有资产看成一个社会资源，希望它发挥效用，对社会作出更大的贡献。所以在这个领域里，今后的改革相应的还会进一步深化。
东风汽车公司有35年的历史，史建于1969年，国家的直接投入是16.7亿。当时建立东风公司的时候采用了计划经济特有的功能建设，第一大块说利用国家集中的力量，采购了全球最先进的装备具有，我们称为企业运营的硬件。第二就是选用了中国最先进的工艺管理技术，这叫做软件。为什么没有选全球最先进的工艺感觉技术？这和社会形态、价值观、管理模式有关，这跟西方是不一样的。我们这套模式有有非常深的苏联痕迹。调配了当时最先进的人力资源，我们称为企业的活件。来自上海、北京、武汉、部队方方面面的人，建立了当时中国的第二汽车制造厂。35年过程中，东风有过辉煌，但是我们依然感觉到在发展。1997年我们的发展进入了一个谷底，是市场化变革的过程中，我们的资源不够。现在已经建立了辐射全国的体系，包括在襄樊的成用车发动机，还有柳州、新疆、杭州等等。我们的产品也覆盖了客车、军车。
东风发展过程中，也碰到了一些具体的困难。这些年的历史，国有企业从98年—2000年，国家提出了扭亏脱困，东风实现的重大的变革。从92年从第二汽车制造厂改为东风公司，但是并没有涉及到体制，只是名字发生了改革。99年构建了责权利匹配的单元，让大家共同面对怎么实现利益最大化。再就是进行了急剧的转换，包括三项制度、薪酬制度。薪酬制度的变革对企业的意义是非常大的。然后进行了管理的整顿，现在大家习惯用PKI，我们那时候没有PKI，但是有一票否决制度。后来管理层把所有的指标都去掉，就是利润，实现了价值最大化。然后进行了管理结构、组织结构的调整。从98年亏损三亿九千六的基础上，在99年实现了1700万的盈利。
东风产权技术在2000年就是债转股，这与股东的想法是有差异的。六家股东互相制衡，存在的问题就是他们对短期的回报要求的比较多。对企业发展也关注。经常开董事会分红。东风更关心的就是企业长远发展。单单进行债转股的产权变革我们认为远远不足以实现产权多元化。当时又面临着新的巨大挑战，就是说机遇与挑战。就是关于WTO的的问题。那时候我们认为挑战是现实的，是不可以回避的，是必须面对的。而机遇可能是潜在的，不是对每人都有的，必须努力、奋斗才能抓到。
（ 责任编辑：雨辰 ）
